Primo modulo digital

Digital Business e Web Marketing - Andrea Sabatini

Introduzione

Business Management

La maggior parte delle imprese fa ancora fatica a gestire (= realizzare ciò che pianifichiamo, quindi, avere il pieno controllo delle

decisioni) il proprio business. In particolare, risulta complesso gestire i processi di pianificazione e sviluppo, strettamente

connessi alla possibilità di indurre nuove tecnologie che richiedono investimenti. I cambiamenti sempre più rapidi del contesto di

business richiedono alle imprese una nuova flessibilità e capacità di adattamento, è anche necessaria la capacità di analisi e

controllo dei dati (interni o esterni).

Fare impresa ha sempre le stesse regole, le motivazioni d’acquisto che noi abbiamo sono pressappoco sempre le stesse. Cambia il

come lo facciamo, cambia come si gestiscono le cose, la modalità con il quale noi acquistiamo ma anche il motivo per il quale

acquistiamo. Questo fa sì che noi dobbiamo individuare il fenomeno: della gestione aziendale, capire come vengono iniettate le

tecnologie. Cambia lo strumento, la tecnologia, il modo con il quale noi osserviamo le cose e cambia la rapidità con il quale le

cose cambiano.

La funzione primaria dell’azienda è vendere. La stessa cosa si applica nel momento in cui noi parliamo di tecnologie, c’è un

problema però, perché rappresenta sempre di più per le imprese fonte del vantaggio competitivo, grazie alla tecnologia: posso

raggiungere più clienti, gestire i processi di vendita in maniera più efficiente, posso monitorare cose che generano scelte migliori,

…

Il ruolo del Manager

Prendere decisioni manageriali significa confrontarsi costantemente con il rischio. L'obiettivo di un'azienda strutturata (come

Apple) è creare un modello replicabile: un sistema dove processi, punti vendita e prodotti seguono uno standard che garantisce

il successo su larga scala.

Tuttavia, la replicabilità si scontra con l'incertezza intrinseca del mercato:

• Rischio vs. Incertezza: A differenza di contesti regolati (come il Superenalotto, dove le probabilità sono note per legge), nel

business non esiste una "verità" assoluta;

• Il limite delle previsioni: Nonostante la creazione di scenari e l'attribuzione di probabilità, il futuro resta imprevedibile;

Esempio Gucci: Il calo delle vendite di un brand di lusso può dipendere da variabili esterne non ovvie, come lo spostamento del

budget dei consumatori verso micro-costi ricorrenti (abbonamenti digitali) piuttosto che verso il risparmio per l'acquisto di un

bene fisico.

Oggi il compito principale del manager non è solo analizzare dati, ma interpretare le previsioni in un contesto fluido.

Le pratiche tradizionali (marketing, controllo di gestione, analisi dei costi) sono ormai completamente digitalizzate. Questo

comporta un dualismo:

Vantaggio: Accesso ai dati e monitoraggio delle performance in tempo reale.

Svantaggio: Spesso la tecnologia genera inefficienza. Il tempo speso nel gestire gli strumenti digitali o nel filtrare il rumore

informativo supera il valore del tempo guadagnato grazie all'automazione.

Il manager moderno deve navigare tra il desiderio di standardizzazione (replicabilità) e l'impossibilità di prevedere il

comportamento umano, cercando di non farsi sopraffare da una tecnologia che dovrebbe essere un mezzo, ma che spesso

diventa un ostacolo.

L’impresa

L’impresa non nasce per puro caso, ma trae origine dalla capacità di individuare un problema reale e trasformarlo in

un’opportunità di business attraverso un processo logico e strutturato. Il punto di partenza non è l’idea in sé, ma l’analisi di

un’esigenza specifica: bisogna chiedersi se esiste qualcuno che avverte quel bisogno e se quel bisogno esprime una domanda di

mercato concreta. Se l’obiettivo primario di ogni organizzazione è la sopravvivenza nel tempo, la strategia per garantirla consiste

nel definire il proprio ambito operativo e organizzare le risorse disponibili affinché rendano al massimo, garantendo uno sviluppo

costante.

In questo contesto, il marketing agisce come il motore che permette l'incontro tra la domanda e l'offerta all'interno del mercato.

Il mercato, tuttavia, non è un’entità monolitica ma una struttura intangibile che cambia forma a seconda della prospettiva da cui

lo si osserva. Un prodotto come una borsa di Chanel, ad esempio, può appartenere contemporaneamente al mercato del lusso,

della moda, della pelletteria o della manifattura, e ognuno di questi ambiti presenta dinamiche e regole differenti. Definire

"cosa", "per chi" e "come" produrre e comunicare è essenziale per acquisire il maggior valore possibile dallo scambio.

Tuttavia, avere l’intenzione di risolvere un problema altrui non è sufficiente se mancano le competenze e le risorse necessarie.

L’imprenditore deve prima interrogarsi sulla propria capacità tecnica e operativa e solo successivamente pianificare 1

l’organizzazione per generare profitto. Al centro di questo meccanismo si trova il prodotto, la cui qualità non è mai un valore

assoluto ma strettamente soggettiva: esiste il prodotto giusto per la persona giusta, come dimostra il caso di McDonald’s, che

intercetta un target specifico escludendone altri. L'impresa moderna non vende più solo un oggetto fisico, ma crea un’offerta che

permetta al cliente di percepire un’esperienza o di soddisfare desideri spesso insaziabili.

Spesso, ciò che l’azienda vende non coincide con ciò che il cliente acquista realmente. Chi compra un iPhone o un paio di Nike

non sta semplicemente acquistando un telefono o delle calzature, ma l’illusione di appartenere a un gruppo o un determinato

status sociale. In questo gioco di percezioni, la comunicazione e la pubblicità giocano un ruolo fondamentale nel costruire

l'attrattiva del brand, ma restano una scommessa unilaterale finché non avviene l'atto d'acquisto. Tutto il sistema costruito

dall'impresa rimane infatti un'astrazione teorica, una sorta di "finzione" basata sulla ripetizione del messaggio, finché non si

concretizza lo scambio monetario che trasforma l'illusione in valore reale.

Il mercato

I mercati sono processi che consentono lo scambio di prodotti tra fornitori e utenti per soddisfare determinati bisogni. Tuttavia,

l'analisi del mercato corrente non serve solo a quantificare la domanda potenziale (ad esempio, quante persone desiderano una

borsa di lusso ogni anno), ma anche a definire i limiti della propria crescita. Non tutte le imprese, infatti, puntano all'espansione

massima: alcune, come Ferrari, adottano una strategia di scarsità deliberata per evitare la svalutazione del brand, mentre altre,

nel settore industriale, limitano la produzione per evitare investimenti eccessivi in capacità produttiva che potrebbero non essere

sostenibili.

Per capire come un'impresa si posiziona in questi mercati, è fondamentale adottare la Resource-Based View (RBV), una

prospettiva che vede l'azienda come un insieme eterogeneo di risorse. Tutto ciò che un'impresa possiede, sia in modo formale

che informale, costituisce una risorsa valutabile. Queste si dividono principalmente in tangibili (risorse finanziarie, fisiche,

materie prime) e intangibili (processe, relazioni e persone). La vera competitività non deriva solo dal possesso di tali asset, ma

dalla capacità dell'organizzazione di accrescerne il valore nel tempo.

Quando si definisce una strategia, il manager deve interrogarsi sullo stato attuale delle proprie risorse e sul loro rendimento

atteso, individuando su quali asset valga davvero la pena investire. Il rischio, infatti, è quello di concentrare gli sforzi su elementi

che non generano un vantaggio competitivo reale. Per evitare questo errore, si utilizza il modello VRIN, secondo il quale una

risorsa è considerata un asset strategico solo se risponde a quattro requisiti fondamentali:

deve essere: o Di valore (Valuable);

o Rara (Rare);

o Inimitabile (Inimitable);

o Non sostituibile (Nonsubstitutable).

Molte imprese locali, ad esempio, considerano il proprio capannone o la proprietà fisica come l'asset principale, ma raramente

questi elementi soddisfano i criteri VRIN, poiché sono facilmente replicabili o sostituibili. Un asset diventa veramente strategico

solo quando risponde alla domanda cruciale: "Perché i clienti dovrebbero scegliere proprio noi?". La risposta risiede in quella

combinazione unica di risorse (denaro, tecnologia, saper fare) che i concorrenti non possono copiare facilmente e che permette

all'impresa di distinguersi nel mercato.

Questo ecosistema non è statico, ma si basa su un equilibrio delicato tra i bisogni dei soggetti coinvolti e l'efficienza delle

operazioni interne. Per creare il punto di incontro tra domanda e offerta, l'impresa deve coordinare quattro componenti

essenziali:

Il Compratore: si muove spinto da un problema, un’esigenza o un desiderio. Il suo comportamento è caratterizzato da un

paradosso, possiede risorse finite (specialmente tempo e denaro) ma si trova di fronte ad alternative infinite. Questa scarsità di

risorse costringe a scelte che spesso si autoescludono - decidere di investire in un bene significa rinunciare a un altro, mettendo

in competizione prodotti anche molto diversi tra loro. Inoltre, il processo decisionale non è mai isolato, poiché è costantemente

influenzato da terze parti.

Nel B2C (Consumer): L'acquisto è spesso fine a sé stesso o legato al soddisfacimento di un desiderio personale.

Nel B2B (Business): La complessità aumenta poiché l'acquirente gestisce processi produttivi. Un'azienda non acquista mai

qualcosa che non sia funzionale alla propria produzione (non si venderebbe mai acciaio a un brand di moda come Gucci); la sua

priorità è avere la certezza che l'acquisto non influenzi negativamente lo sviluppo dei propri processi interni.

Il produttore: ha il compito di trasformare prodotti e servizi in soluzioni integrate che rispondano ai bisogni del cliente,

conferendo loro un significato specifico. L'attività del produttore consiste nell'investire risorse con l'aspettativa di ottenere un

rendimento. In quest'ottica, il controllo di gestione diventa lo strumento indispensabile per monitorare se l'investimento

effettuato sia conveniente e per ottimizzare la gestione dei processi, con l'obiettivo finale di renderli replicabili e costanti nel

tempo. 2

I processi: rappresentano l’insieme delle attività di coordinamento tra attori e risorse finalizzate alla creazione di un output,

solitamente un prodotto o un servizio destinato alla vendita. La capacità di un'impresa di creare valore risiede proprio nella

differenza tra l'investimento iniziale nelle risorse e il guadagno ottenuto dall'output finale.

Le risorse stesse sono la materia prima di questo meccanismo: comprendono ogni elemento, tangibile o intangibile, che

l'impresa può gestire. La loro caratteristica principale è la combinabilità: l'unione di più risorse può dare vita a nuovi asset

strategici, richiedendo però sempre un investimento economico mirato. In definitiva, l'impresa è un sistema che trasforma

investimenti in soluzioni, cercando di navigare tra le esigenze del mercato e l'efficienza della propria struttura operativa.

Organizzazione aziendale

L’organizzazione aziendale e il marketing sono sistemi integrati che trasformano gli obiettivi strategici in valore concreto.

L’impresa