Organizzazione e marketing delle imprese agroalimentari

L’azienda

Le attività che l’azienda svolge sono il risultato della combinazione di più fattori, di differente natura, che concorrono alla produzione di un risultato finale.

La struttura, insieme delle risorse e dei fattori produttivi, non è pertanto un “a priori” che il soggetto economico è chiamato a vitalizzare con il suo tocco magico, ma è essa stessa il frutto di operazioni che si fondono su scelte e decisioni. La natura essenzialmente dinamica delle aziende fa sì che ogni operazione, anche se impercettibilmente, modifichi la struttura alterando un eventuale equilibrio temporaneamente raggiunto.

I fattori che devono essere combinati per dare vita al risultato finale sono:

• Lavoro e competenze delle persone
• Risorse materiali ed immateriali, marchi
• Tecnologie

L’azienda è normata dal codice civile, secondo cui l’azienda è il complesso di beni organizzati dall’imprenditore per l’esercizio dell’impresa; sempre secondo il codice civile, l’imprenditore è colui che esercita professionalmente un’attività economica organizzata ai fini della produzione e dello scambio di beni e servizi. L’imprenditore viene definito anche come colui che assume l’iniziativa di dare avvio ad un’impresa, indirizzarne l’attività e sopportarne rischi e oneri. (Art. 2555 azienda; Art. 2082 imprenditore).

Per distinguere la modalità aziendale di svolgimento dell’attività economica si fa riferimento ai criteri che orientano le scelte dell’imprenditore:

• ® Una visione sistemica: l’azienda si caratterizza per la presenza di un aggregato di persone che opera in modo coordinato per il raggiungimento di una finalità comune. C’è bisogno che ci sia:
  • Un coordinamento spaziale e temporale, quando e come distribuire i beni
  • Raggiungimento dell’equilibrio economico
  • Raccordo con il mondo esterno
  • Analisi degli obiettivi degli stakeholders
• ® L’autonomia deve essere considerata una condizione essenziale ed irrinunciabile del soggetto economico, poiché senza di essa deciderebbe sulla struttura e intraprenderebbe operazioni non rispondenti alla finalità di equilibrio economico, ma a finalità esterne all’azienda stessa. Il raggiungimento non occasionale delle condizioni di equilibrio economico fa sì che l’azienda non debba ricorrere al sostegno di entità e di economie esterne a essa per la sopravvivenza.
• ® L’economicità: criterio di comportamento al quale deve attenersi il soggetto economico. È sostanzialmente un criterio di convenienza allargato, che abbraccia la complessità del cosiddetto “sistema azienda” e prende in esame molteplici variabili di volta in volta significative. Vi è una stretta relazione tra la visione sistematica e l’economicità, poiché bisogna tener conto del complesso sistema di relazioni nel quale la decisione va ad inserirsi.

Gli elementi che fondano il sistema impresa

Gli elementi che fondano il sistema impresa sono il patrimonio genetico, che è fatto dalla spinta imprenditoriale dell’imprenditore, dalle risorse disponibili nell’impresa e dalle relazioni che si intrattengono tra le risorse nell’impresa; l’azienda utilizza questo patrimonio genetico che ha a disposizione, sviluppando dei progetti strategici.

Il fine dell’impresa è quello di raggiungere un equilibrio economico, bilancio, cioè di ottenere una remunerazione per la trasformazione dei fattori produttivi che riesca a coprire il costo di questi fattori e che aggiunga una remunerazione per l’imprenditore. Un obiettivo è anche l’incremento del patrimonio delle risorse, quindi di aumentare quelle che sono le risorse a disposizione dell’azienda. Infine, ha come obiettivo di migliorare la capacità di utilizzazione delle risorse.

Questi tre obiettivi devono essere fatti rispettando gli obiettivi degli stakeholders (= tutti i soggetti che sono portatori di interessi nell’impresa: imprenditore, clienti, dipendenti, fornitori, ecc.).

Quando, all’interno dell’azienda, non sono considerati tutti gli obiettivi degli stakeholders, l’azienda non cresce (es: capacità di impresa di remunerare i fattori produttivi ad una somma ritenuta congrua da chi presta il lavoro).

L’azienda è un sistema complesso, aperto e dinamico. L’azienda vive in un ambiente competitivo specifico di business, in un ambiente competitivo e in un ambiente esteso.

Le categorie di condizioni che compongono l’ambiente esteso dell’impresa sono diverse: il PIL, i tassi di occupazione, i tassi di interesse, i tassi di inflazione, il debito/deficit dello Stato e delle Regioni, la Bilancia commerciale, ecc.

Le tipologie di attori che compongono l’ambiente esteso dell’impresa sono: gli acquirenti, i concorrenti, i fornitori, i distributori, gli investitori, le autorità pubbliche, le forze sociali e gli organismi rilevanti (Università, forze dell’ordine, ecc.).

Processi aziendali e risorse

Per poter agire in modo coerente ed efficace l’azienda deve essere ordinata, avere processi aziendali efficienti ed essere organizzata per soddisfare le persone.

Efficienza dei processi aziendali vuol dire che l’azienda deve organizzare i suoi fattori attraverso delle operazioni per raggiungere gli obiettivi. Esempio: Loacker è in una zona dove è difficile fare stabilimenti perché c’è un problema di disponibilità di terra in pianura e quindi crea un magazzino verticale. Quindi, l’azienda ha delle strutture che dipendono dalle risorse che ha a disposizione e prende delle decisioni in relazione all’ambiente in cui vive per raggiungere i risultati.

Tutte le aziende traducono questo processo nello specifico delle loro condizioni. Lo specifico delle loro condizioni parte dall’analisi delle risorse, che è il primo aspetto importante che caratterizza la vita dell’azienda perché le risorse sono quelle che permettono all’azienda di svolgere le attività.

La tipologia di risorse che un’azienda può avere a sua disposizione è:

• ® Risorse finanziarie: sono il denaro, i crediti, i titoli, ecc. quindi, dei capitali in generale che possono essere entrati nell’azienda o perché portati dall’imprenditore o perché l’impresa li ha chiesti a prestito.
• ® Risorse materiali: sono gli impianti, i macchinari, gli arredi, gli immobili, le materie prime, i packaging, ecc. L’importante delle risorse materiali è la classificazione tecnico-economica su risorse a fecondità semplice, ripetuta o pluriennali. Questo concetto è importante perché è importante in relazione al calcolo dei costi di produzione; ci sono risorse materiali che vengono usate una volta sola, quindi a fecondità semplice; ci sono risorse materiali che vengono usate più volte, quindi a fecondità ripetuta; o risorse materiali che stanno in azienda per più anni, quindi a fecondità pluriennale.
• ® Risorse immateriali: comprendono il capitale intellettuale, cioè il capitale umano, il know-how, le conoscenze, l’esperienza, ecc., il capitale organizzativo, brevetti, marchi, software, database, controllo qualità, ecc., e il capitale relazionale, immagine, partnership, relazioni esterne, ecc.

La risorsa è un fattore produttivo quando è identificabile, quando è utile, quando è controllabile, quando è rara o scarsa, e quando è distintiva. L’azienda ha sempre come obiettivo quello di capire quali sono le risorse che permettono di ottenere dei risultati migliori rispetto ai concorrenti.

L’attività dell’azienda consiste nelle decisioni che l’azienda pone in essere in relazione all’ambiente per raggiungere gli obiettivi prefissati. Qualsiasi obiettivo di trasformazione economica può essere analizzato nella capacità di creare valore. Quindi, ogni attività dell’azienda può essere scomposta. Ognuna di queste attività crea valore. È necessario capire come scomporre le attività perché sono fatte organizzando le risorse; ogni attività può essere scomposta analizzando le risorse necessarie per completarla. Questo fa sì che sia importante, a livello di azienda, analizzare le relazioni tra la struttura, le operazioni e i risultati (l’azienda ha una struttura, all’interno dell’azienda vengono compiute delle operazioni, queste conferiscono un risultato).

Quindi, qualsiasi obiettivo di trasformazione economica può essere analizzato nella capacità di creare valore, scomponendolo nelle attività che lo compongono, per confrontare il valore creato da ciascuna attività con le risorse necessarie per completarlo.

Per compiere ogni operazione l’azienda ha dei costi e, alla fine, genera un valore, che è il prezzo di vendita.

Quindi, scomporre le attività che compongono i processi produttivi mi serve per confrontare il valore finale con le risorse necessarie per completarlo.

Per rappresentare questo sistema, che è l’azienda, si sono evoluti nel tempo alcuni modelli: in particolare il modello input-output evoluto, il modello a relazioni circolari e la catena del valore.

Il modello input-output evoluto

Il modello input-output evoluto:

In questo modello, per ogni attività, si considerano le attività di input e le attività di output.

Pensando alle attività strategiche come l’acquisto di un impianto che poi si traduce in un’attività operativa che è l’acquisto e la trasformazione di materie prime, la vendita di prodotti finiti. Così come l’acquisto di un marchio e l’assunzione di personale sono tutte attività che poi producono un output. Per ogni risorsa che entra in azienda si ha poi un effetto sulla produzione.

Rappresentato graficamente, il modello input-output va a confrontare l’attività dell’azienda a tutte le attività di tipo operativo che vanno a modificare la struttura; modificando la struttura, si modificano le attività; la struttura impatta sull’attività strategica.

Le attività operative realizzate con la struttura modificano i risultati; i risultati portano a loro volta ad una modifica dell’attività strategica.

L’attività all’interno dell’azienda non è mai unidirezionale tra attività strategica e attività operativa, ma il modello è un modello di tipo circolare:

Il modello circolare

Il modello circolare:

È un modello in cui, dalla struttura (nei rettangoli) partono le attività (nelle ellissi) e quindi i risultati, i cui output modificano la struttura stessa.

Il modello più vicino alla realtà è un modello a relazioni circolari in cui le relazioni che ci sono all’interno dell’azienda fanno sì che dalla struttura partono le attività (approvvigionamento, lavorazioni, commercializzazione, investimenti) i cui risultati modificano la struttura.

Quindi, alla fine, qualsiasi attività dell’azienda impatta sulla struttura.

Le attività operative di approvvigionamento, di lavorazione e di commercializzazione mirano a utilizzare la struttura per innescare dei processi virtuosi di accumulo e crescita. In generale si distinguono due tipi di gestioni: i circuiti a, b, c e d sono la gestione operativa; i circuiti e, f e g sono la gestione strategica. Ci sono però delle attività che possono essere attività sovrapposte, cioè sia operative che strategiche (es. la promozione).

Il modello della catena del valore

Il modello della catena del valore:

È uno dei modelli più utilizzati per rappresentare come si costruisce il valore all’interno dell’azienda.

Attraverso il modello della catena del valore si cerca di capire come è possibile scomporre un’attività nelle attività che la compongono, in modo da confrontare il valore creato da ciascuna attività con le risorse necessarie per completarle, distinguendo delle attività primarie, delle attività di supporto e delle attività di tipo organizzativo.

Il valore finale percepito dal cliente deve essere confrontato con il costo delle attività aziendali; questo genera il margine. Le attività primarie sono la logistica in entrata, le attività operative di trasformazione, la logistica in uscita, il marketing e vendite, e i servizi. Mentre, le attività di supporto sono l’approvvigionamento, lo sviluppo delle tecnologie, la gestione delle risorse umane, e le attività infrastrutturali. Queste attività, che supportano le attività primarie, servono ad ottenere un prodotto che ha un valore che è superiore al valore delle risorse immesse in azienda. Quindi, l’azienda cresce se il valore del prodotto ottenuto organizzando le risorse è superiore al costo delle risorse.

Quindi, le attività primarie, di supporto e di organizzazione servono per creare valore, per creare il margine tra valore finale e costo dell’attività aziendale.

Si può parlare di sistema del valore, che è un sistema interconnesso di catene del valore. La catena del valore di un’azienda si collega alla catena di valore di un’altra azienda.

Quindi, un sistema del valore include la catena del valore del fornitore di un’azienda, quella della società stessa, quella dei canali di distribuzione e quella degli acquirenti della società. Possono essere aziende integrate, ma si può avere una catena del valore che si allarga ad altre aziende creando un sistema semplicemente per contratto.

Le relazioni tra le attività

La catena del valore è l’insieme delle attività primarie, di supporto ed organizzate. Chi è che organizza queste attività? Sono le persone, e l’organizzazione, che traducono e rendono possibile le attività all’interno dell’azienda.

La creazione di valore dipende dalle risorse, dalle attività che vengono svolte e dalla loro organizzazione. L’organizzazione si deve tradurre nell’ottimizzazione dell’uso delle risorse e in una buona organizzazione delle attività (le risorse per l’azienda hanno un costo e quindi devono essere organizzate bene perché l’azienda sia efficiente). Per fare questo è necessaria una corretta allocazione di persone e di risorse alle mansioni che devono essere svolte per raggiungere i risultati dell’impresa.

Si può avere un’impresa organizzata o disorganizzata piccola o, viceversa, un’impresa organizzata o disorganizzata grande. All’aumentare della dimensione aumenta la complessità delle operazioni, aumenta la difficoltà organizzativa.

Uno dei problemi principali che si pone l’imprenditore proprio per cercare di ottimizzare l’attività all’interno dell’azienda, è quello di coordinare le attività. Il modello più semplice di organizzazione di coordinamento delle attività è quello di coordinamento per funzioni; funzioni che sono legate al tipo di operazione che viene svolta.

In questo tipo di modello funzionale, uno dei problemi più grandi è quello dei collegamenti tra funzioni quindi, collegamenti orizzontali, e anche di meccanismi di integrazione. Il coordinamento ha un costo organizzativo alto, ma è molto efficace.

Un altro modello è la visione per processi, che supera il modello di coordinamento per funzioni. È un modello organizzativo più tipico di un’azienda grande dove si ha una divisione per processi.

Il modello organizzativo può cambiare nel tempo.

La gestione delle risorse umane

La gestione delle risorse umane costituisce l’insieme di attività svolte per sostenere e coordinare le persone all’interno dell’organizzazione.

Le persone all’interno dell’organizzazione si occupano principalmente di:

• Ricerca e selezione del personale, domanda e offerta lavorativa
• Ricerca e reclutamento del personale, recruiting esterno, affidato ad agenzie esterne; recruiting interno, autoselezione

Ricerca e selezione del personale: quando un’azienda posta un’offerta di lavoro, quello che viene considerato per la selezione è l’apprendimento, la personalità, le attitudini, le capacità e competenze, e le potenzialità.

Formazione: l’azienda poi si occupa anche della formazione sia per il neo-assunto che per i dipendenti, con lo scopo di trasferire il know-how collettivo.

La carriera: la carriera rappresenta l’insieme di mansioni che un individuo ricopre nel tempo in un’organizzazione. La carriera può essere lineare, da esperto, a spirale, oppure transitorio.

Il sistema retributivo: il sistema retributivo può essere legato ad una retribuzione monetaria, e quindi la retribuzione può essere fissa, variabile che dipende dai risultati, oppure una retribuzione integrativa rispetto alle altre due che riguarda le competenze. Ci possono essere però anche retribuzioni non monetarie (es. buoni carburanti, auto aziendale).

La gestione del personale è una responsabilità diretta della direzione del personale. Le scelte che le risorse umane compiono sono strettamente collegate agli obiettivi aziendali. Deve aiutare l’azienda a raggiungere gli obiettivi e a generare dei risultati che siano tangibili nel tempo. Ha anche la responsabilità di motivare i dipendenti e spingerli verso livelli più elevati di efficienza. La direzione del personale diventa responsabile dei risultati in azienda. Per realizzare questo obiettivo, può avere due modelli: un modello manageriale, oppure un modello di tipo collaborativo.

Il termine direzione del personale è stato sostituito con il termine di direzione risorse umane.

Il marketing agroalimentare