Organizzazione aziendali - Casi e testimonianze

Incident Stellantis

1. Origine dell'approccio delle relazioni inter-organizzative

In origine, a quale/i approccio/i delle relazioni inter-organizzative si rifà la decisione dei gruppi FCA e PSA di porre in atto la fusione in Stellantis?

Dipendenza da risorse, organizzazioni che servono a detenere risorse considerate cruciali nell’ambiente di riferimento. Quali sono queste risorse? Tecnologie che servono a modificare i motori delle auto e che poi Stellantis vuole andare a produrre. Vanno ad investire in una serie di operazioni per modificare tecnologie i motori -> viene fatta questo nella ricerca di un modello di istituzionalismo.

Da una parte individuiamo dipendenza risorse e per il cambiamento climatico, che è ciò che l’ambiente di riferimento chiede -> le organizzazioni modificano il prodotto finale per adattarsi al cambiamento dell’ambiente -> pressione ambientale ecologico. Da una parte dipendenza da risorse e dall’altra pressione ambientale -> istituzionale, adattarsi ai nuovi regolamenti modificando la natura del prodotto che le organizzazioni vanno ad erogare.

Dipendenza da risorse: accordi che possiamo osservare -> acquisizione e fusione, questi gruppi detengono tanti archi di organizzazioni simili e le aziende specializzate in automation e robotica per sostituzione parti meccaniche -> devono essere indipendenti nelle risorse.

Nella fusione ci esemplifica cosa le organizzazioni fanno in ambienti molto competitivi per l’acquisizione di risorse. I due gruppi detengono tante risorse oltre quelle tecnologiche e queste risorse sono sicuramente tutti i marchi, reputazione, immagine e l’interesse dei consumatori dietro i marchi e i marchi detengono tecnologie e competenze specifiche.

Ci sono aziende specializzate, servizi di istituzione di parti meccaniche e tecniche di interazione con l’attore esterno cliente che sono risorse importanti per chi deve gestire la complessità ambientale -> rapporto con il consumatore e nel PSA c’è già un insieme di collaborazione con il gruppo free to move che permette di dare una serie di servizi come il car renting. Rappresenta la risorsa che va a condividere. Ciò che detengono è un insieme di risorse.

2. Sostenibilità ambientale e relazioni inter-organizzative

Perché gruppi come Stellantis nascono con l’obiettivo di porre attenzione al tema della sostenibilità ambientale? A quale approccio delle relazioni inter-organizzative si rifà questa decisione? Nel rispondere, si tenga conto della tipologia di pressione ambientale alla quale Stellantis reagisce.

Il caso dice in modo insistente che il motivo per cui nascono questi specifici accordi -> logistica competitiva e ambiente competitivo ed incerto. C’è un caso di istituzionalismo e ci sono le tre fasi:

• Prima fase di isomorfismo mimetico in cui ci si adatta all’ambiente per essere sostenibili, copiando altre organizzazioni.
• C’è poi un tema di norme che spinge le organizzazioni per farsi riconoscere a temi sociali tra cui: sostenibilità e relativo a quello che ci siamo detti per gli obblighi per adattarsi al tema di inquinamento -> osserveremo anche un isomorfismo coercitivo.
• Ci sono già dei limiti coercitivi relativi alle emissioni: es. Volkswagen è stata al centro di uno scandalo perché alcune auto non rispettavano le emissioni -> danno all’azienda anche di immagine.

3. Torino manufacturing district

A quale approccio alle relazioni inter-organizzative è possibile ricondurre la recente decisione di Stellantis di (ri)creare il "Turin manufacturing district"?

Nasce questo distretto, è un network collaborativo e l’obiettivo della collaborazione è quello di essere maggiormente sostenibile, obiettivo di sostenibilità e di reagire velocemente al cambiamento ambientale. Questo distretto proprio a Torino è legato ad un prodotto particolare. Collaborare e condividere proprio a Torino per la tradizione manifatturiera del distretto, c’è un obiettivo sociale e l’interesse a mantenere una tradizione e una tecnica specifica.

Si condividono risorse e si collabora nel mercato con l’obiettivo di mantenere vivo un elemento legato alla produzione manifatturiera.

Debrief su Stellantis – rel inter III

Il caso presenta i due gruppi e ognuno dei gruppi presenta delle risorse. FCA ha marchi, robotica e servizi si sostituzione di parti meccaniche. PSA ha marchi, eventi e propri servizi.

Quando i due instaurano una relazione in un mercato molto competitivo -> unire le forze per diventare player importanti in un mercato competitivo -> logica nella collaborazione è collaborativa. Accordi anche prima della fusione per lo sviluppo di risorse nella produzione del motore ad idrogeno.

Input condivisi nel momento in cui i due gruppi andranno a fondersi -> la fusione è la massima forma di dipendenza da risorse -> massimo controllo delle risorse nella fusione. Lo sono sia tutte le operazioni prima di fondersi che la fusione. Non c’è solo dipendenza da risorse, ma il fatto che queste organizzazioni investono in determinate tecnologie e acquisiscono competenza per tecnologie -> istituzionalismo dove la pressione ambientale è pressione per diventare sostenibile -> industria automotive dell’azienda che tipicamente inquina -> ci sono stakeholder che chiedono in diverse forme alla organizzazioni di adattarsi -> caos di isomorfismo.

Anche la fusione stessa per rispondere a pressioni ambientali. Isomorfismo normativo: due gruppi e Stellantis più sostenibili per essere riconosciute come tale quando l’ambiente richiede tale attenzione. Coercitivo -> soglia CO2 e scandali di altre aziende, attenzione alla sostenibilità: passa per regole e standard caratterizzate da coercizione e attenzione alle regole.

In un primo momento quello che queste organizzazioni facevano per mostrarsi sostenibili era anche il semplice caso di isomorfismo mimetico. Distretto Torino: ultimamente c’è stato un ulteriore rafforzamento del network nel 22: Stellantis collabora con l’università di Torino cosi che i prodotti siano aggiornati -> enti di ricerca a questo fine.

Tecnologia e job design: Intesa Sanpaolo

Caso 1 – robotic process automation in accertamenti bancari

1. Confronto processo di lavoro prima e dopo l'introduzione di un Robot

Proviamo a mettere a confronto il processo di lavoro di un addetto Operations prima e dopo l’introduzione di un Robot (RBA) per la raccolta di informazioni sui clienti per l’Autorità Giudiziaria. Sareste in grado di disegnare le fasi dei due processi di lavoro?

Addetto Operations prima doveva fornire tutta la documentazione richiesta nei tempi indicati per permettere le opportune attività di indagine; il lavoratore doveva accedere a svariate applicazioni per l’individuazione e il download del materiale richiesto dall’Autorità. Un addetto all’area Operations designato potrebbe infatti facilmente reperire, attraverso una estrapolazione di dati, le informazioni relative alle attività di un cliente con una storia breve presso la banca attingendo ai diversi database. La profondità storica richiesta può però superare i 10 anni complicando le cose. Gli operatori si trovavano quindi a dover svolgere attività ripetitive a basso valore aggiunto.

Dopo l’introduzione di un Robot l’addetto operations è deputato solo ad inserire correttamente nel robot le specifiche di ricerca e qualche volta è necessario che integrino o correggano il report. Cambia la lunghezza del processo di lavoro e la natura del lavoro. Si riducono i costi opportunità perché la persona può essere usata per altre attività quindi c’è un doppio vantaggio.

2. Implicazioni e criticità dell'utilizzo di un Robot

Quali sono le implicazioni dell’utilizzo di un Robot di questo tipo sul lavoro delle persone? Quali credete siano state (e saranno) le possibili criticità e quali invece le implicazioni positive?

L’utilizzo di un robot permette ai dipendenti di non passare ore ed ore ad esplorare dati e concentrarsi invece su altre attività a più alto valore aggiunto e meno ripetitive. Gli studi e le competenze dei dipendenti sono valorizzate e il lavoro diventa meno alienante. La mansione evolve, sono richieste soft skills (vedi quali, sono menzionate nel testo), la mansione si allarga, job enlargment, crescita della specializzazione orizzontale, la mansione cambia per i singoli individui ma anche per l’organizzazione, si interviene sulla specializzazione ma così facendo intervengo anche sulla macrostruttura.

Altri elementi di job design esemplificati nel caso sono job rotation e job enlargment, nuove attività che hanno a che fare di più con il controllo della tecnologia, affida l’attività di ricezione dei dati alla macchina. Dimensione della specializzazione cambiata, ho formato il lavoratore con nuove competenze hard e soft per farlo adattare al nuovo cambiamento.

Formare una persona più giovane e appena entrata nell’azienda è più semplice, altrimenti per una persona più avanzata di età questo più rappresentare una criticità e un limite resistenza al cambiamento.

3. Tecnologia core ed ausiliaria nell’area Operations

Le dell’area Operations rappresentano una tecnologia Core per la Banca? Perché?

Le attività dell’area operations rappresentano una tecnologia ausiliaria per la banca perché non rappresentano un processo di base di trasformazione correlato alla missione dell’organizzazione quanto piuttosto un processo importante nell’organizzazione ma non direttamente correlato alla sua missione fondamentale. Il testo dice che nell’area operations lavorano circa 3500 persone dedicate alle lavorazioni massive di supporto al business. Con l’introduzione del robot l’attività svolta dai dipendenti di operations è meno marginale.

Caso 2 – Assistenza innovativa dell’help desk Intesa San Paolo

1. Evoluzione del ruolo con l'uso di Chatbot

Come si evolve il ruolo di un lavoratore della banca con l’utilizzo di Chatbot per assistere i clienti e le loro richieste?

L’assistente integrato, in grado di fornire risposte immediate a tematiche di base consente di filtrare le richieste e le domande dei clienti, consentendo di rispondere a quelle più comuni e semplici attraverso l’assistenza virtuale permette di scremare le richieste. Questo consente di fornire un primo supporto più rapido e anche meno costoso in termini di lavoro dei dipendenti. Il ruolo della persona è quasi nullo se non che quello delle persone che hanno dovuto programmare la chatbot, che è una competenza più specifica. Il chatbot annulla quasi la presenza umana ma avviene una specializzazione in attività complesse e meno routinarie. L’uomo ritorna necessario quando la tematica da risolvere è troppo complessa per il chatbot e di conseguenza meno alienanti e ripetitive per il lavoratore.

2. Criticità nell'uso di Chatbot

Quali sono le criticità riscontrabili nell’utilizzo di questa tipologia di Chatbot internamente e nel rapporto con i clienti? Ritrovate le stesse criticità anche nel caso del Robot descritto nel caso 1?

Criticità interne: l’operazione di istruzione di un chatbot richiede molto tempo poiché per avere uno strumento efficace che possa sostituirsi all’uomo, il chatbot ha bisogno di molte istruzioni per comprendere la domanda posta e produrre la risposta corretta. Criticità nel rapporto con i clienti sono riportate da un lavoratore della banca che esprime: Il chatbot fornisce risposte insensate. Non era meglio prima quando più potevi rivolgerti direttamente al collega competente per risolvere un problema? Mi capita di trascorrere tempo a cercare di capire come porre le domande al chatbot che a lavorare per risolvere il mio problema.