Organizzazione aziendale

Lezione 1, 12 settembre 2022. Cos’è un’organizzazione e quali sono le dimensioni della progettazione organizzativa

Le organizzazioni sono entità sociali guidate da obiettivi, progettate come sistemi di attività deliberatamente strutturati e coordinati che interagiscono con l’ambiente esterno.

L’organizzazione nasce quando c’è bisogno di fissare delle regole ed ottimizzare luoghi e tempi, essa è un mezzo per raggiungere un determinato scopo, possiamo vederla come un sistema di relazioni aperto che riceve input dall’ambiente esterno, aggiunge valore tramite il processo di trasformazione e restituisce prodotti e servizi all’ambiente.

Inizialmente, inizio 900, erano luoghi di produzione ricchi di manovalanza a basso costo e senza pause, dall’altro lato però non c’erano nemmeno delle scuole di pensiero che studiassero come ottimizzare i percorsi, quindi luoghi di lavoro ristretti così da ottimizzare. Allo stesso tempo c’era il bisogno di capire come le persone interagiscono tra di loro a livello sociale e relazionale. Bisogna anche tener conto del riflesso in ambito psicologico e psicotecnico, a livello di complesso e delle relative dinamiche. Fondamentale è capire come le risorse possono contribuire a livello aziendale, le organizzazioni servono per svolgere attività che i singoli da soli non riuscirebbero, esse quindi superano tramite il lavoro di gruppo i limiti del singolo.

Perché è importante organizzare?

Innanzitutto, le organizzazioni sono un mezzo per raggiungere uno scopo e mettono insieme risorse per raggiungere specifici obiettivi; servono perché producono beni e servizi in maniera efficiente; permettono e facilitano l’innovazione; si adattano all’ambiente in trasformazione e lo influenzano; conciliano le sfide di diversità, etica e coordinamento; creano valore per gli azionisti, i clienti e i dipendenti; sono infine utili al fine di studiare i contesti e i singoli, così da ottimizzare le attività, dove in base al tempo di ottimizzazione vedo l’efficienza dell’organizzazione. Le organizzazioni sono quindi estremamente importanti e i manager hanno il compito di plasmarli di modo che producano performance ottimali e soddisfino i bisogni della società.

Per comprendere e regolare al meglio le organizzazioni, oltre a tener conto della gestione interna, problemi endogeni, devo tener conto anche delle variabili di natura esogena che possono influire su quest’ultima, ad esempio sui tempi, in questo caso appunto non è un problema di organizzazione, ma potrebbe essere di legislazione. Problemi interni portano grossi problemi ad esempio le diseconomie, intervenendo sulle dinamiche relazionali e pianificando le modalità e le tempistiche degli output si risolvono questi problemi. Possiamo quindi dire che la progettazione organizzativa si articola in più dimensioni, le quali interagiscono con l’organizzazione, queste sono: le dimensioni strutturali e i fattori contingenti. Le dimensioni strutturali forniscono etichette per descrivere le caratteristiche interne di un’organizzazione; infatti, si creano una base per misurare e confrontare le organizzazioni; esse sono date dalla formalizzazione, specializzazione, gerarchia e centralizzazione. Mentre, i fattori contingenti sono tutto ciò che circonda l’organizzazione come: l’ambiente, la cultura, le dimensioni, la tecnologia, gli obiettivi, la strategia, i competitors.

• La formalizzazione si riferisce alla quantità di documentazione scritta riguardante l’organizzazione. La documentazione comprende ad esempio procedure, mansionari, regolamenti… Questi documenti scritti descrivono comportamenti e attività.
• La specializzazione è il grado in cui i compiti organizzativi vengono suddivisi tra posizioni lavorative separate, ad esempio nel caso della sanità si può avere pediatria e chirurgia. Se la specializzazione è alta, ogni dipendente svolge solo una ristretta gamma di compiti. Ci si riferisce talvolta alla specializzazione anche con l’espressione divisione del lavoro.
• La complessità si riferisce al numero di diverse unità o attività all’interno dell’organizzazione. La complessità può essere misurata lungo tre dimensioni: verticale, orizzontale e spaziale. La complessità verticale è il numero di livelli di gerarchia, quella orizzontale corrisponde al numero di unità o specializzazioni lavorative esistenti orizzontalmente. Infine, quella spaziale è il grado di dispersione geografica di unità e personale di un’organizzazione.
• La centralizzazione si riferisce al livello gerarchico che l’autorità per prendere decisioni. Quando l’attività decisionale è ristretta ai livelli superiori, l’organizzazione è centralizzata; quando invece le decisioni vengono delegate a livelli organizzativi più bassi è decentralizzata.

Le dimensioni strutturali e i fattori contingenti sono interdipendenti. Infatti, alcuni fattori contingenti influiscono sul grado di specializzazione e formalizzazione delle organizzazioni. Per esempio, le grandi dimensioni di un’organizzazione, una tecnologia di routine e un ambiente stabile sono tutti elementi che tendono a creare un’organizzazione caratterizzata da un maggior grado di formalizzazione, specializzazione e centralizzazione.

Lo scopo che è sotteso allo studio delle dimensioni strutturali e dai fattori contingenti è quello di progettare l’organizzazione in modo tale da raggiungere livelli di performance efficienti ed efficaci.

Efficienza: si riferisce alla quantità di risorse impiegate per raggiungere gli obiettivi dell’organizzazione; è misurata in base alla quantità di materie prime, denaro e lavoratori necessari per produrre un dato livello di output.

È un termine più generale che indica il livello di raggiungimento degli obiettivi di efficacia: un’organizzazione.

Prospettive storiche

Le grandi organizzazioni sono sempre esistite, vedi le religioni, gli eserciti, ecc… In ambiente socioeconomico nasce la disciplina dell’organizzazione aziendale intorno al 1900-1930 con la scuola classica, Taylor che si occupò di lavoro Scientific Management, Fayol inventore dell’organigramma e della direzione amministrativa e Weber colui che ha studiato il concetto di burocrazia e lo ha ampliato. Perché nacque? Perché la rivoluzione industriale ha posto problemi che le organizzazioni non avevano incontrato in precedenza, dato che c’era elevata disponibilità di manodopera, necessità di soddisfare i bisogni primari, allargamento dei mercati e produzione di massa e l’obiettivo di ottenere prodotti a basso costo attraverso un razionale impiego dei fattori.

Taylor e lo Scientific Management

2) Taylor e lo Scientific Management, 1912. Perché si comincia a parlare di organizzazione?

In quegli anni c’era un forte interesse riguardo le scienze, le innovazioni, sorse il bisogno di osservare, misurare e organizzare costantemente. Nacque quindi la cosiddetta specializzazione del lavoro, tutto veniva ottimizzato e parcellizzato sulla logica dell’efficientismo. In questo modo riduco il tempo e il grado di errore. Così facendo però sorgono gli aspetti negativi, ad esempio, la stanchezza degli operai, nonostante ciò, però tutti gli operai erano facilmente sostituibili; c’era una diffidenza nei confronti delle persone che tendevano a ridurre la produttività se non monitorati.

I presupposti del taylorismo sono: la tendenza degli operai a ridurre la produzione, il contenimento della produzione è un “furto”, infine maggiore produzione-maggiore ricchezza-maggiore domanda.

Con Taylor quindi non c’era possibilità di fare carriera, infatti è un approccio che tirò all’inizio, però l’alienazione del lavoratore è l’aspetto negativo del modello, il fatto di non avere mobilità e rotazione nel posto di lavoro che portò allo sfinimento. L’obiettivo fu l’identificazione dei metodi e degli strumenti migliori per ottimizzare i tempi.

Concetti di sintesi: OSL, maggiore rendimento=maggiore benessere, MTM, studio scientifico dei metodi di lavorazione, one best way, soluzione ottimale, oggigiorno però si ragiona con il one best fit perché non è più sostenibile il one best way, infatti la risposta migliore è sempre il “dipende” dati tanti fattori, scientificità, legittimazione.

La disciplina: tutto questo meccanismo si basava sul controllo, secondo un carattere gerarchico, c’era quindi un’idea di regola-punizione, non esistevano incentivi o idee di crescita nell’organizzazione. C’era necessità di addestramento, rapido, con formazione sul campo e infine mettere insieme la scienza con operai molto esperti.

I principi cardine dell’organizzazione scientifica sono: la standardizzazione delle mansioni, la parcellizzazione, la specializzazione e il pagamento a cottimo, l’unico modo di incentivo.

Lezione 2, 13 settembre 2022

L’organizzazione aziendale, ovvero come l’azienda è organizzata a livello macro. Le organizzazioni sono entità sociali che perseguono un obiettivo, esse operano in un determinato mercato e sono progettate come sistemi di attività deliberatamente strutturate e coordinate che interagiscono con l’ambiente esterno.

Organizzazione, dal greco “attrezzo”: gruppo di persone formalmente unite per raggiungere uno o più obiettivi comuni.

Azienda: complesso di beni e persone organizzato per raggiungere un fine economico attraverso lo svolgimento di un’attività.

L’azienda per gli aziendalisti è un istituto economico unitario e duraturo, costituito da beni economici e persone diretto al soddisfacimento dei bisogni umani e in vista di tale fine svolge processi di acquisizione, produzione e consumo continuamente coordinati in sistema.

La teoria organizzativa in azione comprende temi e sfide attuali, quali, competizione globale, turbolenza organizzativa, gestire la conoscenza e l’informazione, gestire la diversità, l’etica e la responsabilità sociale, infine internet e le reti sociali.

Le organizzazioni sono importanti perché mettono insieme risorse per raggiungere gli obiettivi e i risultati desiderati, combinano attività umane e tecnologie, producono beni e servizi efficientemente, anche se spesso l’efficienza si scontra con altri effetti, facilitano l’innovazione, utilizzano tecnologie computer-based, si adattano all’ambiente in trasformazione e lo influenzano, creano valore per gli azionisti-clienti-dipendenti-società e devono conciliare le sfide attuali di motivazione, etica e management delle diversità.

Un sistema è un insieme di elementi interagenti tra di loro che acquisiscono input dall’ambiente, li trasformano e restituiscono output all’ambiente esterno. Il sistema può essere chiuso, se non è dipendente dall’ambiente esterno in cui si trova; è autonomo, delimitato e isolato. Oppure aperto, se interagisce con l’ambiente per sopravvivere e si adatta ad esso.

Le 5 componenti base, dimensioni strutturali, di un’organizzazione sono: il vertice strategico, la tecno-struttura, la linea intermedia, il management, ovvero ciò che fluidifica, intermediario in ambiti verticali; infatti, è una mansione che tende a sparire nelle organizzazioni orizzontali, lo staff di supporto e il nucleo operativo, ciò che produce il bene o il servizio.

Per Herbert Simon, l’organizzazione fornisce ad ogni appartenente al gruppo buona parte dell’informazione, delle premesse, degli obiettivi e degli atteggiamenti che influenzano le sue decisioni e, allo stesso tempo, crea in lui delle aspettative stabili e ragionevolmente sicure riguardo a ciò che gli altri membri dell’organizzazione stanno compiendo ed al modo in cui essi reagiranno a quanto egli dice o compie.

I parametri progettuali sono: la gerarchia, ovvero la suddivisione verticale delle responsabilità, la specializzazione, suddivisione orizzontale del lavoro, la centralizzazione, concentrazione del potere decisionale, la formalizzazione, utilizzo di regole predefinite e limitazione della discrezionalità individuale, e la professionalità, il livello culturale e formativo dei membri dell’organizzazione; esse rispondono alle domande: quanti livelli gerarchici? Come dividere il lavoro?

Le scelte dei parametri di progettazione dipendono da: obiettivi e strategie, ambiente, tecnologie, dimensione e cultura. Queste sono dette dimensioni contestuali.

Lezione 3, 19 settembre 2022

Fayol e la scuola della direzione amministrativa

2) Fayol e la scuola della direzione amministrativa, grazie a lui oggi parliamo di organigrammi. Questo studioso cercò di classificare e scompattare nell’organizzazione delle aree oggi chiamate funzioni aziendali, sono delle aree di specializzazione, che vanno necessariamente ben identificate, divisione del lavoro. È l’opposto della micro-piccola impresa, dove tutti gli attori sono bene o male intercambiabili, nelle imprese più grandi non è possibile.

Le 5 funzioni fondamentali tipiche sono: quella tecnica, quella commerciale, quella di sicurezza, quella contabile e quella direttiva, che comprende programmazione, organizzazione, coordinamento e controllo.

I principi fondamentali dell’organizzazione sono quindi la divisione del lavoro; l’unità di comando e di direzione, spesso le direttive vengono date da organi contrastanti e spesso questo mette in crisi e si creano diseconomie interne e conflitti, infatti bisognerebbe avere un solo responsabile; bisogna evitare sovrapposizioni; l’autorità e la responsabilità, bisogna istituzionalizzare l’autorità e fare in modo tale da sapere le conseguenze di un’attività svolta in un modo non corretto; responsabilità vuol dire nel concreto che esisterà un regolamento aziendale ed eventualmente delle sanzioni legate a ciò, questo è detto meccanismo di responsabilizzazione, almeno in questo modo non è più deciso tutto one to one, ma vale per tutti; la gerarchia, spesso l’associamo ad un eccesso di formalizzazione, però è necessaria per dare un ordine, tramite l’organigramma che è una foto dei rapporti e dei meccanismi di funzionamento, per evitare confusione. Dal lato del datore di lavoro ha una funzione importante anche per alleggerire il carico di lavoro, perché andrò a delegare ai miei subalterni determinate attività di controllo; i sistemi retributivi, cerca di standardizzare i salari, es contratti collettivi, al fine di evitare differenze retributive nella stessa azienda o quantomeno nello stesso settore.

Il focus di Fayol, middle-management, si sposta nel fulcro dell’organizzazione che gestisce il funzionamento in termini di efficientamento, al contrario di Taylor perché il suo focus è sulla linea, sulla produzione. Si basa sulla centralità della funzione e dei principi di direzione e tende ad un livello alto di razionalizzazione aziendale.

Nasce la struttura di Line-Staff, perché Fayol ritiene che sia necessario affiancare ai capi reparto uno stato maggiore, che supporta la direzione, linee orizzontali, o che porta un know-how immateriale, il quale però non ha nessuna autorità sui ruoli sottostanti, es consigliere.

Una prima critica al taylorismo è l’eliminazione della routine organizzativa, la ripetitività di Taylor che garantiva max specializzazione secondo Fayol questo potrebbe essere un problema, oggi infatti la rotazione non fa perdere produttività oltre a stimolare i dipendenti. Nell’organizzazione bisogna puntare ad avere persone o un’unità che pensasse all’innovazione tecnica e tecnologica.

Principi di Fayol

• 1. Divisione del lavoro. La specializzazione permette all'individuo di accumulare esperienza e migliorare continuamente le sue capacità. In tal modo egli può essere più produttivo.
• 2. Autorità. Il diritto e la capacità di impartire comandi, in sinergia con la equilibrata responsabilità per la funzione esercitata.
• 3. Disciplina. I dipendenti devono obbedire, ma attenzione: i dipendenti obbediscono con motivazione solo agli ordini di una gestione che fornisce una buona leadership.
• 4. Unità di comando. Ogni lavoratore dovrebbe avere un solo capo, senza altre linee in conflitto di comando. Ma la comunicazione laterale autorizzata e coordinata dai livelli superiori è altrettanto può in alcuni casi essere fondamentale.
• 5. Unità di direzione. Persone impegnate nello stesso tipo di attività devono avere gli stessi obiettivi. Ciò è essenziale per garantire l'unità e il coordinamento in ambito aziendale. L'unità di comando non esiste senza unità di direzione.
• 6. Subordinazione degli interessi individuali, all’interesse generale. La gestione deve tenere sempre presente che gli obiettivi dell’organizzazione sono di primaria importanza rispetto a quelli individuali.
• 7. Retribuzione. Il salario è un elemento motivante importante.
• 8. Centralizzazione, o decentramento. Questa è una questione che dipende strettamente dalle condizioni del business e dalla qualità del personale.
• 9. Linea di autorità. Una gerarchia è necessaria per l'unità di direzione. Allo scopo di mantenere la sua efficacia il numero di livelli fra l’autorità principale e il livello più basso dell'organizzazione deve essere il più contenuto possibile.
• 10. Ordine. Sia l'ordine materiale che l’ordine sociale sono necessari. Il primo riduce le perdite di tempo e le inutili movimentazioni dei materiali. L’ultimo si realizza attraverso l'organizzazione e la selezione.
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