Mediazione

Negoziazione e mediazione dei conflitti

Negoziazione e mediazione nei conflitti 1

Lezione 19\2

Negoziazione

La negoziazione serve per tentare di raggiungere un accordo con le seguenti caratteristiche: soddisfa i propri interessi, altrimenti è meglio evitare la negoziazione; si accetta soltanto se è coerente con i propri interessi.

La negoziazione deve essere finalizzata a raggiungere qualcosa che NON si può acquisire unilateralmente senza un accordo.

Anche una persona in difficoltà, che ha esigenze impellenti, se è adeguatamente formata e ha esperienza, può ottenere risultati migliori rispetto a una parte che non si trova in difficoltà, ma a cui manca esperienza e formazione: chi studia e si forma ottiene risultati migliori nella negoziazione.

• Non è vero che nasce gente per negoziare, e altri sono negati: c’è gente portata naturalmente, altri meno, ma se ci si allena si possono ottenere risultati.

La negoziazione consiste in uno scambio di informazioni.

1. L’informazione che circola più spesso è il prezzo: questa è solo una delle informazioni che transitano, ma abbiamo ANCHE le caratteristiche della cosa venduta, i motivi per cui si vende, i motivi per cui si chiede quel prezzo.

2. Le informazioni passano da tutte e due le parti: se io chiedo qualcosa, chiedo un’informazione, e poi ricevo un’informazione dall’altra parte.

3. Per ottenere delle informazioni durante la trattativa, si chiede alla controparte.

   • La domanda aperta per ottenere informazioni è più efficace.
   • Inoltre, si deve stare a sentire; bisogna ascoltare la risposta e non perdersi l’informazione. Bisogna evitare l’effetto del ping pong. Nella negoziazione ribattere non è particolarmente utile, bisogna fare domande ed ascoltare.

4. Bisogna spendere molte più energie nel preparare la negoziazione, raccogliere informazioni, rispetto a quelle che si spendono durante la negoziazione in sé.

   • Per prepararsi alla negoziazione si può:
     • Fare un elenco delle informazioni di cui si dispone.
     • Chiedersi se quello che so è attendibile oppure no.
     • Quali informazioni è opportuno procurarsi dalla controparte e quanto queste siano affidabili, ossia quanto ci si possa fidare della controparte.
     • Chiedersi, prima della negoziazione, quali informazioni è opportuno rivelare e quali no.

“Lemon Market”; il mercato dei bidoni. Nell’acquisto di un’auto usata, non potendo verificare effettivamente il chilometraggio, si punta a un acquisto a un prezzo basso, altrimenti nessuno le acquisterebbe.

Negoziazione e mediazione nei conflitti 2

• Mentire durante una negoziazione potrebbe non servire, alle volte è più efficace non dare informazioni.

Esempio; “vuoi concludere l’accordo in fretta perché hai bisogno di soldi?” Al posto di rispondere “no” sarebbe meglio dire “ma cosa ti cambia?”

Ci sono strategie per ottenere lo stesso risultato senza mentire.

Bisogna sempre stare attenti alle conseguenze, sia personali, sia giuridiche, civili o penalmente rilevanti.

Lezione 26\02

Competitivi e cooperare

Opportunità di essere.

Non può esserci mai un comportamento puramente competitivo o puramente cooperativo.

Si vede talvolta che vi sia più competizione o più cooperazione.

Ovviamente con la negoziazione non posso pensare di portare via tutto alla controparte senza dargli nulla in cambio.

Atteggiamenti nella negoziazione

Atteggiamento competitivo: il competitivo puro vuole tutto per sé. Non può essere totalmente competitivo, ossia improntando la negoziazione a un mio vantaggio esclusivo, senza dare nulla alla controparte, altrimenti non si raggiunge un accordo. Un atteggiamento puramente competitivo è ad esempio in una gara di tennis in cui i due tennisti vogliono vincere.

Atteggiamento puramente cooperativo (cedevole): cede a qualunque richiesta.

Atteggiamento di colui che non negozia: può non negoziare per timidezza, oppure perché la controparte è una persona con cui ha avuto un trascorso per cui non vuole negoziare. Se uno rifiuta di trattare nessuno ottiene nulla in quanto non può venire a crearsi un accordo.

Atteggiamento spartitorio (ottengo 75 e ti do 25): tende a ottenere un vantaggio maggiore rispetto a quello che otterrebbe la controparte dalla negoziazione. Entrambe le parti ottengono un vantaggio, ma la parte forte del rapporto consegue un vantaggio maggiore. Non è sempre ingiusto: talvolta le parti possono avere forze differenti, per cui è normale che la parte forte del rapporto ottenga un vantaggio maggiore. Rapporti di questo tipo, in cui c’è una parte forte e una debole, sono ad esempio tra banche e privati, tra datore di lavoro e lavoratore, ad eccezione di settori ad elevata specializzazione in cui ci sono pochi lavoratori per cui i lavoratori specializzati rappresentano la parte forte.

Atteggiamento di colui che crea valore, entrambe le parti ottengono 75: creare valore sembra un inganno perché eccede il 100%. Questo tipo di negoziatore riesce a soddisfare tutte le parti della negoziazione creando un plus valore.

Tutti noi quando trattiamo abbiamo una tendenza a negoziare sulla base di questi atteggiamenti: non solo un atteggiamento, ma un miscuglio di questi che si assomigliano tra loro. Questo è l’approccio istintivo alla negoziazione che abbiamo tutti e che si può controllare con un po' di studio e pratica: si può capire quando conviene essere competitivi, spartitori, ecc. e dunque capire quando andare contro il nostro istinto.

Competere

Come si compete

Tattiche di competizione: mosse che si fanno durante la negoziazione per cercare di ottenere al massimo, coerenti con la mia scelta di competere.

1. Richieste estreme, piccole concessioni: iniziare con una richiesta iniziale estrema. Questo serve a portare la controparte sulle proprie posizioni per combinare due effetti: la richiesta estrema porterebbe la controparte a pensare che la cosa venduta valga più di quanto immaginava, mentre le piccole concessioni permettono di scendere poco di prezzo e ciononostante dichiarare di essere sceso ben 6 volte di prezzo, anche se sommariamente si è scesi di poco.

2. Condizioni irrinunciabili/paletti inesistenti: di solito la gente vuole raggiungere un accordo, per cui una parte potrebbe essere indotta a rinunciare su qualcosa per iniziare a negoziare, “se vuoi la casa devi comprare anche il garage”.

3. “Mettere fretta” impedisce alla controparte di riflettere e rischia di cadere nelle trappole.

4. Prendere o lasciare.

5. Moltiplicare e dividere: “voglio quella maglietta; se ne compro 5 mi fai uno sconto?”

6. Chiedere l’ultima concessione: quando l’accordo è quasi fatto, io dico che oltre all’accordo voglio anche questo, il venditore spesso dice di sì.

   Esempio: stai acquistando la macchina e quasi alla conclusione dell’accordo chiedi al venditore di darti anche le gomme invernali.

7. Fare appello strumentalmente all’equità: ad esempio dire “facciamo a metà”. Non è detto sia equo. Magari un competitivo potrebbe fare un’offerta iniziale così alta che la metà rappresenti l’offerta ragionevole.

8. Sminuire la posizione della controparte:

   Esempio: tratto per l’acquisto di un immobile, ma il venditore chiede troppo e non acquisto. Poi do il mandato ad altri acquirenti fittizi di fare delle offerte decisamente inferiori rispetto al valore dell’immobile, facendo credere al venditore che il suo immobile valga di meno e inducendolo ad accettare la mia offerta più alta.

9. Fingere di offendersi: “guarda che io potrei anche andarmene”; “se non alzi il prezzo io me ne vado”.

La prima offerta: conviene fare o non fare la prima offerta aspettando che sia la controparte a farla? → Ci sono dei pro e dei contro:

• Pro: se faccio un’offerta ben studiata, costringo la controparte a venire sul mio terreno. Quell’offerta diviene un punto di riferimento della trattativa.
• Contro: se faccio degli errori di valutazione all’inizio, questi di solito sono irreparabili.

Come si coopera?

Bisogna trovare una soluzione che sia soddisfacente per la controparte, altrimenti non si arriva a un accordo. Per capire gli interessi della controparte, bisogna chiedergli perché vuole effettuare quell’affare.

Lezione 4\3

Venerdì ore 15. Seminario sulla mediazione → iscriversi nella pagina del prof.

Come si fa a negoziare in maniera cooperativa?

Le quattro regole di Fisher e Ury.

Principled negotiation.

Come mai nasce un programma di negoziazione negli anni 80 nell’università di Harvard? Ormai si era diffuso un movimento per lo sviluppo di strumenti di risoluzione delle controversie che mirava a diffondere questi casi mediandoli per trovare un accordo. Questi strumenti sono degli strumenti autonomi ovvero che servono alle parti di trovare un accordo, ci sono strumenti eteronomi che sono strumenti in cui la soluzione è affidata a qualcun altro. La base di ogni strumento autonomo è la negoziazione. Le parti comunicano e raggiungono un accordo. Ad Harvard iniziano a chiedersi come si fa a far funzionare meglio la negoziazione senza rimetterci. Fisher e Ury dicono che il miglior modo per non rimetterci è seguire delle regole che sono basate su principi, di cui 4 regole fondamentali.

1. Separare le persone dai problemi.

2. Concentrarsi sugli interessi e non sulle posizioni.

3. Cercare soluzioni capaci di soddisfare tutti.

4. Basarsi su criteri oggettivi.

Separare le persone dai problemi

La 1° regola riguarda il separare le persone dai problemi.

Concentrarsi sugli interessi

La 2° regola: concentrarsi sugli interessi → c’è differenza tra interessi e posizioni.

La posizione è ciò che la parte chiede. La posizione è solo la punta dell’iceberg.

L’interesse è quello che c’è sotto la posizione ovvero il perché.

In un processo entrano solo le posizioni, perché il perché non interessa al giudice, nel processo non interessa il perché. Ma in questi contesti importa il “perché”, poiché esso muove delle motivazioni. Sapere cosa muove quale posizione è un muovere una motivazione di interesse.

Come faccio a sapere quali sono gli interessi altrui?

• Nella negoziazione è importante la domanda di ciò. La domanda fondamentale è il “perché”: l’interesse è sempre quello che muove una persona ad agire. È una domanda aperta a cui non bisogna rispondere con un sì o un no.

Es: “mi chiedi questo perché ti serve X” = domanda chiusa.

Perché mi chiedi questo? = domanda aperta.

Negoziazione e mediazione nei conflitti 5

Ascolto attivo = spesso le persone non ascoltano realmente l’interlocutore, bensì pensano a come replicare. Il silenzio è utile e permette di ascoltare e spingere l’altro a parlare.

Questo non è spesso sufficiente poiché nella comunicazione ci sono sempre complicanze.

Come si fa ad accertarsi se si è capiti? Ascoltare è fondamentale, ma non basta; talvolta non si comprende, l’altra parte trasmette informazioni poco comprensibili.

A pensa → A parla → B ascolta → B interpreta.

C’è bisogno ed è importante riformulare, accertarsi di aver compreso.

Basarsi su criteri oggettivi

La regola n° 4 → basarsi su criteri oggettivi → nella negoziazione si compiano valutazioni discutibili perché il nostro cervello rischia di farsi confondere e l’altro è il rischio di commettere errori di giudizio perché si è vittima di una negoziazione basata su imbrogli. Questa negoziazione non segue un rimedio processuale corretto.

Importante è il:

• BATNA → Best Alternative To a Negotiated Agreement è la migliore alternativa che si può fare in negoziazione. È la migliore alternativa che si ha se non ci si mette d’accordo.

Es: io ho un’auto usata e voglio venderla, Tizio ieri mi ha detto di essere disposto a comprarla a 3.000£, il giorno dopo Caio ed io iniziamo a trattare, per tutto il corso della trattativa il mio BATNA è 3.000 di Tizio. Se non mi metto d’accordo con Caio c’è Tizio. Caio è disposto ad acquistarla a 5.000£. Il migliore accordo che posso accogliere con Caio è di 5.000£. Il BATNA sta per Tizio che ha il prezzo minore nel caso in cui l’affare con Caio non vada.

Il BATNA serve solo a scartare delle offerte troppo basse.

Il BATNA è importante, è un criterio oggettivo per valutare la bontà di una proposta; non è razionale accettare un’offerta inferiore al BATNA, è la controparte se agisce razionalmente.

Bisogna essere molto cauti a rivelare il proprio BATNA. Perché una volta rilevato il BATNA per l’interlocutore è facile arrivare a superare il proprio BATNA. Può essere un BATNA buono ed un BATNA scadente.

Si rivela solo quando si ha un ottimo BATNA, es; c’è una fiera da macchina di giardino, io voglio un tagliaerba, vado dal primo e mi chiede 3.000, poi vado da altri e valuto e poi ricomincio il giro “avanti ho trovato uno che me lo fa a 2,000£” faccio i giri cercando di far abbattere il BATNA di 2.000 chiedendo se qualcuno me lo fa ad un prezzo minore di 2.000£.

• Parere dell’esperto → qualcuno competente in qualcosa.

Le alternative possono essere aleatorie. Ho chiesto una partita di merce che reputo difettosa, ma il venditore nega l’esistenza del vizio.

Se non ci accordiamo posso agire in giudizio:

• Quali sono le probabilità di vittoria?
• Cosa accade se vinco?
• Cosa accade se perdo?
• Quanto mi costa?
• Quanto dura il processo?

Può essere utile individuare:

BATNA → Best Alternative.

WATNA → Worst Alternative.

E stimare la probabilità che si concretizzi l’una o l’altra.

Immaginiamo di aver venduto un bene per 50.000£ e non pagano adducendo delle motivazioni. L’avvocato dice che si ha 90% delle probabilità di vincere la causa. Quanto sono disposta ad accettare subito per non fare la causa? Accetto 45.000£. Quando ci sono rischi grossi ma anche improbabili non bisogna scommettere sulle situazioni, perché c’è sempre una percentuale di rischio. Se in caso volessi andare dal giudice io devo essere cosciente del 10% di rischio di perdita.

Lezione 11\03

Quattro regole fondamentali

1. Basarsi su criteri oggettivi.

2. Basarsi sugli interessi e non sulle posizioni.

3. Separare le persone dai problemi.

4. Cercare soluzioni capaci di soddisfare.

La 3° regola: separare le persone dai problemi

Nella maggior parte delle controversie le persone sono coinvolte emotivamente, alla gente non piace litigare. Questo coinvolgimento emotivo è un ostacolo perché se non si riesce a toglierlo è difficile arrivare ad un accordo.

Non succede sempre che abbiano una dimensione emotiva, alle volte c’è solo un coinvolgimento razionale ad esempio: soggetto che si ferisce a causa di una buca, il comune qui non è coinvolto emotivamente.

Una causa dove non ci sono due parti coinvolte emotivamente? Ad esempio due imprese molto grandi.

Tutte le volte che c’è un soggetto privato in una controversia la probabilità della componente emotiva è molto alta.

Bisogna essere morbidi.