Marketing operativo

Marketing

Capitolo 1.1.2 Marketing: soddisfare i bisogni attraverso gli scambi

Marketing: funzione organizzativa e insieme di processi volti a creare, comunicare e trasferire valore ai clienti e a gestire i rapporti con essi in modo che ciò vada a vantaggio dell’organizzazione e dei suoi stakeholder. In altre parole, è un modo di pensare e di agire che consente a qualsiasi tipo di organizzazione di promuovere i propri prodotti, servizi, idee nei vari mercati a cui si rivolge.

Il marketing cerca di:

• Individuare i bisogni e le esigenze dei clienti potenziali;
• Soddisfarli attraverso un atto di scambio.

1.1.4 La ragion d’essere dell’attività di marketing

Perché si possa parlare di marketing devono sussistere almeno quattro condizioni:

• Due o più parti (individui o organizzazioni) con bisogni da soddisfare;
• Il desiderio e la capacità di soddisfare tali bisogni;
• Un modo attraverso il quale le parti possano comunicare;
• Qualcosa da scambiare.

1.2.1 Come individuare e soddisfare i bisogni dei consumatori attraverso il marketing

Il primo obiettivo del marketing è scoprire i bisogni dei potenziali consumatori.

Solo il 5% dei nuovi prodotti di largo consumo introdotti ogni anno sul mercato sopravvive a lungo termine. Infatti, piuttosto che interrogarsi su come vendere un prodotto, sarebbe meglio chiedersi qual è il motivo per cui le persone dovrebbero comprarlo. Gli elementi di differenziazione (points of difference) sono proprio le caratteristiche di un prodotto che lo rendono superiore ai prodotti sostituti proposti dalla concorrenza.

Google Glass

Nel 2014 Google ha lanciato un computer indossabile chiamato Google Glass. A meno di un anno dal lancio, Google ha annunciato che avrebbe smesso di produrre Google Glass. Mentre il prodotto era popolare tra gli appassionati di tecnologia, in verità non attirava il mercato di massa. Gli show stopper includevano, tra le motivazioni, il prezzo, una percezione generale che sembrava “nerdy”, e la preoccupazione che portare il dispositivo potesse violare i diritti della privacy.

I bisogni e i desideri dei consumatori

Il marketing dovrebbe soddisfare sia i bisogni sia i desideri dei consumatori.

Il bisogno si verifica quando l’individuo si sente privato di necessità primarie quali cibo, vestiti e un riparo. Il desiderio, invece, è un bisogno determinato dall’apprendimento dell’individuo, dalla sua cultura e personalità. Quindi, per esempio, quando sorge il senso di fame, si manifesta un bisogno primario e si desidera mangiare qualcosa. Per sopperire a questo bisogno, l’individuo può scegliere, in base alla sua esperienza e personalità, di mangiare una mela invece di uno snack.

Il marketing non crea il bisogno di un prodotto, ma modella i desideri delle persone.

Che cos’è un mercato?

I consumatori potenziali creano un mercato, cioè un insieme di persone che hanno il desiderio e la capacità di acquistare un dato prodotto.

1.2.2 Soddisfare i bisogni dei consumatori

Poiché un’organizzazione non può soddisfare tutti i bisogni, i suoi sforzi si concentrano su alcuni di essi con riferimento a uno specifico gruppo di potenziali consumatori. Questo è il mercato obiettivo, ossia uno o più gruppi specifici di potenziali consumatori verso i quali un’organizzazione indirizza il proprio programma di marketing.

Le quattro P: fattori controllabili del marketing mix

Una volta identificati i consumatori del mercato obiettivo, l’azienda deve provvedere al soddisfacimento dei loro bisogni. Chi opera nella funzione marketing deve dunque sviluppare un programma di marketing attraverso il quale raggiungere i consumatori, utilizzando una combinazione di quattro gruppi di strumenti, definiti come le “quattro P”.

Le quattro P, cioè il prodotto, il prezzo, la promozione e il punto di vendita, sono i fattori controllabili dal marketing manager che possono essere utilizzati per risolvere un problema di marketing.

Al contrario, le forze ambientali sono elementi incontrollabili che possono influenzare le decisioni di marketing. Tali fattori possono essere riassunti in cinque gruppi: forze sociali, economiche, tecnologiche, concorrenziali e regolatorie (o politico-istituzionali). Esse possono essere tanto l’acceleratore, quanto il freno delle iniziative di marketing, consentendo di sviluppare opportunità oppure generando vincoli e minacce.

Il primo brand manager fu McElroy nel 1953 alla guida di Camay. A suo parere le variabili più importanti del marketing mix sono la comunicazione (promotion) e la distribuzione (place).

1.3.1 Competizione globale, valore per il cliente e relazioni con il cliente

La forte concorrenza e la turbolenza che caratterizzano oggi i mercati hanno portato numerose imprese e organizzazioni ad avviare programmi di riorganizzazione aziendale. La situazione ha stimolato molte imprese affermate a concentrarsi sul valore per il cliente. La chiave del successo del marketing viene così cercata nella fidelizzazione dei clienti, puntando a offrire loro un valore unico.

1.4 Il marketing relazionale e il CRM

A partire dall’ultimo decennio, per rispondere all’evoluzione dei modelli comportamentali dei consumatori e per sfruttare le opportunità offerte dalle nuove tecnologie, si è sviluppato il marketing relazionale, che consiste nel creare e mantenere relazioni eccellenti con i clienti. Esso permette all’organizzazione di essere costantemente in contatto non solo con i suoi clienti, ma anche con gli altri principali stakeholder (dipendenti, fornitori e altri partner) in modo da garantire vantaggi a lungo termine per tutti.

Marketing relazionale significa, dunque, stabilire relazioni il più possibile personalizzate che siano in grado di costruire rapporti duraturi, che continuino dopo ogni singolo atto di scambio. Fondandosi sull’utilizzo di tecniche di direct marketing, il marketing relazionale ha ricevuto grande impulso dallo sviluppo della rete Internet.

Proprio per rispondere al bisogno di una comunicazione coerente attraverso i diversi canali e per ottenere il meglio da un rapporto di tipo relazionale con la clientela, si è sviluppato il Customer Relationship Management (CRM).

Le fasi che caratterizzano un progetto di CRM sono principalmente quattro: la raccolta dei dati, la loro analisi, la pianificazione delle azioni da attivare e la loro vera e propria esecuzione. Si tratta di un processo continuo.

1.4.1 Il programma di marketing

Relazioni efficaci permettono all’impresa di capire cosa i consumatori vogliono veramente. Una volta individuati tali bisogni, l’impresa deve saper tradurre le informazioni ottenute in idee per lo sviluppo di nuovi prodotti e concretizzare tali idee in un programma di marketing, ossia un piano che dettagli tutte le azioni necessarie, attivando le diverse leve del marketing mix, al fine di favorire lo scambio.

1.5 Come si è affermata l’importanza del marketing

Per capire perché il marketing si sia imposto come una delle forze determinanti nell’economia globale moderna, è necessario prendere in considerazione (1) l’evoluzione dell’orientamento al mercato, (2) l’etica e la responsabilità sociale nel marketing e (3) l’ampiezza e la profondità delle attività di marketing.

(1) L’evoluzione dell’orientamento al mercato

Molte organizzazioni orientate al mercato hanno attraversato, nel corso della loro vita, quattro fasi diverse.

Orientamento alla produzione

Questo orientamento è tipico dei settori in cui la domanda eccede l’offerta. L’idea è che i prodotti si vendono da soli e, quindi, la principale preoccupazione delle imprese è il miglioramento dell’efficienza produttiva (aumento della quantità prodotta, riduzione del costo di produzione) e non la migliore soddisfazione dei bisogni dei consumatori.

Orientamento alle vendite

L’aumento dell’efficienza produttiva e della competizione in un mercato può portare a un eccesso di offerta, per cui le imprese producono più di quello che i consumatori acquistano. Ne deriva, in molti casi, un orientamento alle vendite in cui le imprese, attraverso la forza vendita, concentrano gli sforzi nel tentativo di trovare nuovi acquirenti.

Orientamento al marketing

Esaurite le (poche) potenzialità dell’orientamento alle vendite, le imprese si sono necessariamente orientate al marketing, ponendosi come obiettivo quello di soddisfare i bisogni e i desideri dei consumatori. Dunque le idee di marketing si inseriscono nel ciclo produttivo di un prodotto prima che questo venga progettato e non dopo la sua realizzazione.

Orientamento al cliente (o al mercato)

L’implementazione dell’orientamento al marketing sfocia in modo naturale in un orientamento al mercato. Il risultato, oggi, è “l’era del cliente”, l’era in cui le aziende cercano di rispondere alle elevate aspettative dei clienti.

Marketing sociale (prossimo orientamento)

Impiego delle logiche e degli strumenti del marketing per sostenere cause e iniziative finalizzate ad apportare benessere anche alla società.

1.5.2 Etica e responsabilità sociale: trovare un punto d’incontro fra gli interessi di gruppi diversi

Oggi, le organizzazioni sono sempre più incoraggiate a considerare le conseguenze che le loro azioni potrebbero avere sulla società e sull’ambiente (social responsability). Le imprese devono dunque tenere conto delle ricadute sociali dei loro prodotti, non solo di quelle dirette sui loro clienti (micromarketing), ma anche quelle indirette, sulla collettività (macromarketing).

In che modo traggono vantaggio i consumatori dal marketing?

Esistono quattro differenti tipi di utilità: utilità di forma, di luogo, di tempo e di possesso.

• Utilità di forma, consiste nel valore che i consumatori attribuiscono alla produzione o all’alterazione di un bene o di un servizio;
• Utilità di luogo, riguarda il valore che i consumatori attribuiscono alla disponibilità di un bene o di un servizio nel luogo in cui ne hanno bisogno;
• Utilità di tempo, si fonda sul valore che i consumatori assegnano alla disponibilità di un bene o di un servizio nel momento in cui ne necessitano;
• Utilità di possesso, consiste nel valore che i consumatori attribuiscono alla facilità con cui possono acquistare un prodotto in modo da potersene servire.

Il marketing crea utilità colmando lo spazio (utilità di luogo) e il tempo (utilità di tempo) che separano i consumatori dai prodotti offerti (utilità di forma), permettendo loro di possederli e utilizzarli (utilità di possesso).

Capitolo 2

Le organizzazioni, a grandi linee, possono essere divise in:

• Imprese;
• Organizzazioni non-profit;
• Settore pubblico.

L’impresa è un’organizzazione privata che serve i suoi clienti per trarne profitto, indispensabile alla sua sopravvivenza. Il profitto è il compenso che un’impresa riceve per essersi assunta il rischio di offrire un prodotto mettendolo in vendita e corrisponde alla differenza fra i ricavi ottenuti e i costi sostenuti. L’organizzazione non-profit, al contrario, è un’entità non governativa che serve i suoi clienti senza che il profitto figuri fra i suoi obiettivi.

Iniziano a nascere formule di impresa ibride tra non profit e for profit

Le aziende certificate come B-Corp (imprenditoria sociale) sono attività che ambiscono a raggiungere un equilibrio tra purpose e profitto, obbligandosi legalmente a considerare l'impatto delle loro decisioni sui lavoratori, i clienti, i fornitori, la comunità e l'ambiente. Grameen Bank, ad esempio, è un'organizzazione di microfinanza che fornisce prestiti a persone che vivono in povertà.

2.1.1 I livelli delle organizzazioni e il modo in cui si collegano al marketing

Le strategie di marketing sono necessarie perché le risorse sono limitate e vanno gestite/ottimizzate, non può essere “tutto per tutti”.

Le strategie possono essere articolate su diversi livelli organizzativi:

• Livello corporate, il livello corporate coincide con la gestione centrale dell’impresa ed è il livello nel quale il top management sviluppa la strategia complessiva dell’organizzazione;
• Livello ASA, imprese attive in più di un mercato e che offrono un’ampia gamma di prodotti, gestiscono un portafoglio di attività che fanno capo a diverse Aree Strategiche d’Affari (ASA), o segmenti strategici d’affari, o ancora aree prodotto-mercato.

L’espressione Area Strategica d’Affari (ASA), o Strategic Business Unit (SBU), si riferisce a una porzione dell’organizzazione che commercializza un insieme di prodotti affini per ragioni legate alla tecnologia oppure al mercato. Il livello ASA è quello al quale il management prende decisioni in merito alle strategie necessarie per cogliere tutte le opportunità che possono creare valore nel mercato di riferimento. Le decisioni strategiche prese a questo livello sono quindi molto più specifiche di quelle che riguardano il livello corporate.

È bene sottolineare che non per tutte le imprese è necessaria la distinzione fra una struttura corporate e le ASA. Infatti, in quelle più piccole o monoprodotto i due livelli di norma coincidono.

• Livello funzionale, che si suddivide a sua volta in area o dipartimento e team interfunzionali.

Il marketing e altre attività specializzate, come finanza, ricerca e sviluppo o gestione delle risorse umane, sono presenti in ogni ASA come funzioni, ossia gruppi di professionisti specializzati che operano quotidianamente per presidiare un certo ambito dell’attività dell’impresa. Il termine area viene spesso utilizzato per indicare tali funzioni specializzate, come, per esempio, l’area marketing o quella dei sistemi informativi. Le decisioni prese a livello funzionale hanno quindi carattere operativo e si riferiscono ad aree specifiche della gestione aziendale.

Per lo sviluppo di nuovi prodotti o la realizzazione di altri progetti, è oggi comune ricorrere a team interfunzionali, ossia piccoli gruppi di persone appartenenti alle diverse funzioni che sono responsabili del conseguimento di una serie di obiettivi comuni. Lo scopo dei team interfunzionali è il conseguimento di una maggiore efficienza grazie alla possibilità di ridurre i tempi necessari per realizzare un dato progetto e di prevenire, tramite un’interazione diretta e continua, l’insorgere di conflitti fra funzioni.

Cosa si intende per strategia?

Le aziende utilizzano 3 passaggi chiave per definire le loro strategie: (1) stabiliscono le fondamenta della loro organizzazione, che rispondono alla domanda “Perché esistiamo?” (2) una direzione, che risponde alla domanda “Cosa facciamo?”, utilizzando (3) strategie che gli consentono di sviluppare e commercializzare con successo i loro prodotti, che rispondono alla domanda “Come lo facciamo?”.

2.1.2 Organizzazioni e strategie

Tutte le organizzazioni hanno bisogno di una ragion d’essere e di una linea di indirizzo che consenta di renderla praticabile. Campo di attività, missione, cultura e obiettivi convergono a realizzarle. Campo di attività e missione sono specifici del livello corporate e ASA, mentre cultura e obiettivi influenzano tutti e tre i livelli, corporate, ASA e funzionale.

Marketing miopia: le aziende non devono definire il loro business o focus in modo troppo focalizzato.

2.2 Prendere decisioni strategiche

Ogni organizzazione deve sviluppare strategie per focalizzare e dirigere i propri sforzi al raggiungimento dei propri obiettivi. Prima però di poter prendere decisioni di importanza strategica, è necessario che l’organizzazione sia perfettamente consapevole di due aspetti fondamentali: (1) qual è la sua posizione attuale e (2) qual è quella che intende raggiungere.

2.2.1 Valutare la posizione attuale

Per un’organizzazione, descrivere la propria posizione attuale significa: (1) comprendere il microambiente in cui opera; (2) valutare lo stato di salute delle proprie attività.

Comprendere il microambiente

Fra i diversi elementi del microambiente, per l’impresa è importante comprendere chi sono i suoi clienti, quali sono le sue competenze e chi è la concorrenza. Le imprese che riescono ad affermarsi sono quelle che mantengono continuamente sotto controllo la concorrenza, che ne osservano l’evoluzione e che riescono a rispondervi definendo strategie efficaci.

Valutare lo stato di salute - La valutazione del portafoglio attività

L’attribuzione di obiettivi e risorse a un’ASA dipende dallo stato di salute di cui essa gode. Uno dei compiti della pianificazione strategica è pertanto stabilire quali aree di attività dismettere e quali mantenere.

Esistono alcuni strumenti analitici che permettono di confrontare le caratteristiche più importanti delle varie ASA e di esprimere una valutazione su di esse. Fra i più diffusi sono la matrice BCG (Boston Consulting Group) e la matrice GE (General Electric), dette anche, rispettivamente, “sviluppo/quota di mercato” e “attrattività/posizione competitiva”.

La BCG ha il vantaggio di essere più semplice, anche se prende in considerazione un numero di variabili più limitato. La GE, seppur più complessa da implementare, tiene in considerazione un insieme di variabili più completo e i loro pesi relativi, fornendo un’informazione più precisa e dettagliata. L’ideale sarebbe impiegare entrambe le matrici e integrare i risultati provenienti da ciascuna.

Per quanto riguarda la valutazione sull’opportunità di esternalizzare alcune attività, si può impiegare la matrice “performance/rilevanza strategica” (o matrice di terziarizzazione), che permette di individuare le attività che rappresentano i punti di forza dell’impresa e di valutare quali processi svolgere d