Fashion management - Appunti completi del corso

Fashion management

Mattia Trovato a.a. 2022-2023 Fashion Management

Fashion management - prof. S. Castellazzi

Economia

Economia - attività per soddisfare bisogni delle persone (produzione-consumo-scambio).

“Studio dei modi in cui i singoli e le società compiono le scelte di impiego di risorse scarse per produrre e scambiare beni e servizi”.

• Macroeconomia > andamento globale sistema economico.
• Microeconomia > scelte singoli attori (domanda o offerta).
• Economia industriale > concorrenza a livello di mercato in determinati settori.
• Economia aziendale > Gestione d’impresa, gli organi, le decisioni e il tipo di organizzazione. Diversità di ruoli nell’azienda.
• Pubblica Amministrazione > rappresentazione statale all’interno dell’economia (50% del mercato). Acquisti per scopi pubblici (infrastrutture, medicinali…) e guadagno dalle tasse pubbliche.
• Azionista > vendere e comprare quote e percentuali di proprietà, investendo cash.
• Impiegato > creare un prodotto con la propria manodopera e poi creare valore.

Risorse e remunerazione

• Azionisti/Investitori: Fornisce capitale, ottiene profitto.
• Manager: Fornisce capacità decisionale, stipendi e stock Option.
• Impiegati/Operai: Fornisce lavoro, salari.
• Finanziatori: Fornisce capitale, ottiene interessi.
• Stato: Fornisce pubblici esercizi, ottiene tasse.

Strategia

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Strategia

Caratteristiche:

• Orizzonte temporale di lungo periodo.
• Non reversibilità degli effetti.
• Effetto globalmente rilevante.
• Elevato impiego di risorse. Vision Mission.

Obiettivi e vincoli del piano strategico devono essere in linea con:

• Vision (someday) > Proiezione di uno scenario futuro che rispecchia gli ideali, i valori e le aspirazioni dell’azienda.
• Mission (everyday) > Scopo ultimo dell’azienda, la giustificazione della sua esistenza e al tempo stesso ciò che la contraddistingue da tutte le altre. ‘Come arrivo alla vision’.

Analisi interna ed esterna

Necessario analizzare due fasi distinte ma complementari:

• L'analisi esterna: mira ad individuare l'attrattività dell'intera area di business.
• L'analisi interna: l'obiettivo è quello di identificare le attività che differenziano l'azienda dai competitor e quindi il proprio posizionamento relativo sul mercato.

Redditività di un business può discendere da essere forti in un settore poco attrattivo, deboli in un settore molto attrattivo.

Analisi esterna

Per comprendere l’ambiente esterno è necessario avere una visione ampia di settore.

L'attrattività di un settore è determinata dalle leggi della competizione in quel settore:

1. Fattori di base (tecnico economici) che determinano tali forze.
2. Elementi che vi operano (concorrenti, acquirenti, fornitori, nuovi entranti e prodotti sostitutivi).
3. Relazioni tra di loro (forze competitive).

Analisi esterna: PEST

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Analisi esterna: PEST variabili di contesto.

Analisi di alcune volta a tratteggiare lo scenario esistente nell’ambiente in cui opera un’azienda.

Politici, Economici, Sociali, Tecnologici.

I fattori analizzati sono:

Analisi esterna: modello delle 5 forze competitive

Competizione interna

1. (concorrenti del mercato): Aziende del settore > influenzare le reciproche posizioni di mercato attraverso mutamenti (prodotti, prezzi, segmenti..). Prima cosa, conoscere numero concorrenti e il grado di concentrazione nel settore.

Intensità concorrenza dipende da: Manovre prezzi, battaglie adv, nuovi prodotti, crescita mercato, scarsa differenziazione…

• Concorrenza diretta tra marche. Imprese che offrono prodotti simili, variabile decisionale preferenza di una marca.
• Concorrenza allargata. Tra prodotti diversi ma con funzionalità di base comparabili.
• Concorrenza indiretta. Cattura di risorse finanziarie di clienti da parte di imprese con settore e prodotti diversi.

Potere contrattuale dei fornitori

2. Fornitori danno all’impresa risorse necessarie per produzione. Se nel settore pochi fornitori, loro potere contrattuale alto, soprattutto se per fare prodotto di HQ.

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Potere contrattuale dei clienti

3. A cui è destinato il prodotto/servizio. Esercitano pressione su settore per ridurre pezzi e aumentare qualità.

Minaccia beni sostitutivi

4. Prodotti di un altro settore che possono soddisfare lo stesso bisogno. Minore prezzo di questi prodotti, maggiore minaccia di essi.

Minaccia potenziali entranti

5. Possono acquisire quote di mercato e aumentare pressioni interne. Alti investimenti iniziali intimidiscono questi personaggi.

Analisi interna: differenziali competitivi

Per redditività superiore alla media nel lungo termine > vantaggio competitivo sostenibile.

3 tipi di strategie in relazione al vantaggio competitivo ricercato e al raggio d’azione.

Leadership di costo:

Strategia competitiva formulata tramite:

• Identificazione fonti principali del vantaggio di costo nel settore.
• Valutazione condizioni di costo nell’impresa.

Fonti del vantaggio di costo:

• Miglioramenti organizzazione e abilità di produzione.
• Aumento volumi produzione, risparmio e meno sprechi.
• Potere contrattuale e accordi con fornitori.

Vantaggi rispetto alle forze competitive:

• Limitate pressioni da clienti e fornitori.
• Posizione favorevole nel mercato rispetto a concorrenti.

Differenziazione:

Proporre qualcosa di diverso rispetto all’offerta dei concorrenti.

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Unicità:

Basata su concetto di Caratteristiche, servizi aggiunti, qualità e prestazioni.

Vantaggi rispetto alle forza competitive:

• Protezione rispetto concorrenza e beni sostitutivi.
• Fedeltà clientela e riduzione poter fornitori.

Focalizzazione

Presupposto: segmenti diversi di mercato:

• Focalizzazione sui costi (concorrenti hanno costi superiori).
• Focalizzazione sulla differenziazione (concorrenti danno prodotti al di sotto delle esigenze).

Rischi delle strategie

Analisi interna: catena del valore

Per comprendere vantaggio competitivo sostenibile > suddividere fasi/processi/attività.

Ogni attività è fonte potenziale di vantaggi di costo e differenziazione.

Catena del valore: Modo sistematico di analisi delle attività e delle loro interrelazioni per capire le fonti di vantaggio competitivo.

Cerco di analizzare in quali settori sono più forte rispetto ai competitor.

Analisi interna: competence/resource based theory

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Risorse competenze.

Evidenziare quali sono le nostre e le nostre.

Una risorsa/competenza è critica se > unica, correlata a benefici, duratura e non imitabile o sostituibile.

Risorse: tangibili (terreni, edifici, materiali..) e intangibili (relazioni, competenze…).

Generazione alternative strategiche

Orientamento:

• Reattivo: investire su tecnologie dominanti.
• Anticipativo: investire su tecnologie emergenti per essere avanti a concorrenti.
• Proattivo: sviluppare nuove tecnologie e cercare business per applicare.

Valutazione e selezione SWOT analysis

Elementi della strategia (interna ed esterna) si fondono nella lettura sistematica dei dati.

Si tratta di una.

• Punti di Forza (Strenghts) - Competenze e risorse grazie alle quali la strategia verrà attuata con successo.
• Punti di Debolezza (Weaknesses) - Elementi che interferiscono nel processo e nella realizzazione della strategia.
• Opportunità (Opportunities) - Aree esterne all’azienda che se individuate possono portare profitto.
• Minacce (Threats) - Aree esterne all’azienda che possono minacciare le strategie.

Marketing

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Bisogni > Desideri > Domanda

Marketing: Insieme di decisioni e azioni che impresa intraprende per:

• Creare prodotti e servizi.
• Stimolare conoscenza di prodotti, servizi e gestire la domanda.
• Distribuire e consegna prodotti a clienti.

La domanda è stimolabile:

• Non è variabile ambientale (esogena, fuori dal nostro raggio d’azione).
• È una variabile endogena dei modelli decisionali.
• Livello e composizione della domanda sono funzione:

1. Delle azioni di marketing.
2. Di altre variabili ambientali (reddito clienti, propensione all’acquisto…).

Domanda può dipendere da: prezzo, valore, reddito disponibile, appeal del brand…

Curva della domanda: se prezzo del bene aumenta, la domanda diminuisce.

Elasticità della domanda:

• Anelasticità: beni che anche in caso di aumento di prezzo non avrebbero una diminuzione di domanda (es. benzina, sigarette) poiché non hanno alternative spesso.
• Elasticità: beni che in caso di aumento perderebbero quantità della domanda (prodotti di cucina).

Diversi livelli di decisione/azione e di obiettivi

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• Obiettivi strategici: Posizionarci ed essere riconosciuti come prodotto differenziato nel design delle nostre borse ed accessori premium.
• Obiettivi di marketing strategico: Raggiungere una quota di mercato del 30% nel mercato X, crescendo del 25% rispetto all’anno prima.
• Obiettivi/leve di marketing operativo: coerente e bilanciato utilizzo di prodotto, pricing, place e promotion.

Consapevolezza di dove si trova la domanda, come sarà e come agirci.

Domanda stabile - (es. pasta):

1. Monitorare livello soddisfazione.
2. Analizzare eventuali cambiamenti di gusti.
3. Osservare concorrenti.

Domanda irregolare - (es. pandoro):

1. Livellare la domanda (es. incentivi, sconti e promozioni in periodi magri).

Domanda in declino - (es. cellulari):

1. Rivitalizzare il prodotto con innovazioni…
2. … o lasciarli al loro destino e puntare su nuove offerte.

Domanda eccessiva - (es. turismo in determinate località)

1. Demarketing: ridurre domanda in modo temporaneo o definitivo. Contenerla o indirizzarla.

Domanda nociva - (es. sigarette)

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1. Demarketing: scoraggiare domanda e possibilmente azzerarla.

Domanda latente o assente - (es. stampanti vecchio stampo)

1. Creare mercato individuando bisogni nascosti.
2. Progettare il prodotto-servizio, sistema di offerta, distribuzione e la marca.

Principali mercati ai quali rivolgersi

• Marketing B2C > Consumatori e Imprese.
• Marketing B2B > Intermediari (rivenditori) e Pubbliche amministrazioni.

Differenze tra mercati B2B e B2C

Domanda di mercato e domanda aziendale

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La quota di mercato è la parte del mercato (domanda) che è costituita dalle vendite di una singola azienda o brand.

Espressa normalmente come dato percentuale (rapporto tra la nostra quota e il volume complessivo (qi=Qi/Q)). Essa quindi indica l'importanza dell'azienda (o brand) in un mercato.

Mercato potenziale, disponibile, servito (in target) e penetrato.

Segmentazione

Catalogazione dei clienti del mercato potenziale a seconda delle caratteristiche prese in esame. Schema tendenzialmente piramidale.

Es. di segmentazione in ambito fashion >

Targeting

Decidere a quali segmenti rivolgersi e decidere la strategia da attuare.

Marketing mix: il modello delle 4P

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• Product: Qualità, Stile/Design, Imballaggio, Brand…
• Price: Prezzi di listino, Margini ai rivenditori, Modalità pagamento, Prezzo consegna e assistenza post-vendita.
• Place: Canali distribuzione utilizzati, Sistema dista. Fisica, Rete vendita e metodi.
• Promotion: Pubblicità, Fiere e mostre, Sponsorizzazioni, Pubbliche relazioni.

Regole di coerenza del marketing mix

• Coerente con le esigenze dei clienti.
• Con gli obiettivi di vantaggio competitivo e di posizionamento.
• Con le politiche aziendali.
• Coerenza ‘interna’ tra le sue diverse componenti.
• Capace di investimento adeguato agli obiettivi.

Prodotto/servizio

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Prodotto > Concetto che può riguardare un singolo bene o l’intero sistema attorno al prodotto in questione.

Aspetti della definizione di prodotto/servizio:

• Prodotto essenziale > Vantaggio essenziale. Da forma al vantaggio essenziale, elemento centrale dell’offerta commerciale.
• Prodotto tangibile > Marca, Packaging, Estetica Qualità. Insieme degli elementi attraverso cui si soddisfano aspettative cliente.
• Prodotto ampliato > Garanzia, Tempi di consegna, Servizi post-vendita. Aggiunta di servizi accessori nel contesto d’uso, insieme di elementi che favoriscono l’acquisto.

Matrice di Asnoff

Detta anche ‘Matrice di espansione Prodotto/Mercato’, è uno strumento utilizzato per analizzare e pianificare strategia di crescita.

Tipologie di comportamento d’acquisto

• Convenience: Acquisto poco pensato, no ricerca preacquisto, prodotti di routine (saponi) o di impulso (caramelle), emergenze (catene per pneumatico, servizi di ambulatorio).
• Shopping: acquisto ponderato, alternative e analisi, minore frequenza di acquisto prodotti omogenei (televisori, elettrodomestici) e eterogenei (abbigliamento, mobili,).
• Specialty: processo di acquisto molto accurato (Gioielli, alta moda, auto di lusso, viaggi-vacanze).
• Commodity: acquisto solo perché il prezzo è il minore possibile, possono implicare uno sforzo di acquisto per la ricerca del prezzo minore, e devono comunque assicurare un livello accettabile di funzioni.

Prezzo (pricing)

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• Influenza livello e quantità domanda (elastica/anelastica).
• Influenza redditività del business (piccole differenze di prezzo > grandi differenze di margine).
• Influenza immagine e posizionamento brand, modalità di valorizzazione economica dell’azienda.
• Primo elemento visibile ai clienti e istintivo il confronto tra concorrenti.
• X Cliente > misurazione del valore economico del suo problema.

Riferimenti per la definizione del prezzo

Domanda > Costo (sostenibilità economica) e Concorrenza (sostenibilità competitiva) > Obiettivi e strategie aziendali > Definizione Prezzo.

Prezzo basato sul valore per il cliente

Valore massimo per la fissazione del prezzo, cliente paga prezzo che percepisce.

Valutazione valore percepito > Valutazione gap tra valore e costo:

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Se prezzo = valore percepito il guadagno è totalmente dell’azienda.

Se prezzo < valore percepito il guadagno è suddiviso.

Vantaggi

• Sviluppa attenzione per il cliente.
• Tiene conto delle disponibilità cliente e sue logiche economiche.

Limiti

• Capacità di analisi e ascolto del mercato.
• Difficile ottenere dati necessari e conoscere la curva della domanda.
• Rischi di perdere di vista i costi e la redditività del prodotto.

Prezzo basato sui costi - analisi di break-even

Calcolare il volume di vendita in grado di coprire i costi fissi, con prezzo stabilito.

Ipotesi:

• Impresa realizza un unico prodotto.
• Volume di produzione = Vendita.
• R P Q, Ricavi totali = prezzo unitario * quantità venduta.
• C CF, Costi totali = costo fisso (indipendente dal volume prod) + costi variabili CV*Q (direttamente proporzionale al volume prod).

R = Ricavi

P = Prezzo

Q = Quantità

U = Profitti

C = Costi

Prezzo basato sui costi - metodo cost-plus

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Ricarico sul prezzo (mark-up).

Costo complessivo del prodotto + ricarico prefissato per ogni livello della catena distributiva.

Vantaggi

• Metodo più facile e rapido per fissare prezzo.
• Si conosce meglio costi, invece curva della domanda no.
• Se applicata da tutti i prezzi sarebbero simili.

Limiti

• Non conta il grado di accettazione del prezzo da parte del mercato.
• Può portare a prezzi alti e non competitivi o prezzi più bassi del dovuto.

Prezzo basato