Economia e gestione dell'impresa

Risorse, obiettivi e organizzazione

07/02 09/02

Livelli strategici

La strategia avviene a diversi livelli aziendali.

Strategia di livello corporate: risponde ad una domanda molto precisa: dove voglio competere?

La risposta a questa domanda prevede 3 possibili vie

• Dove voglio competere in termini di confini geografici.
• Confini orizzontali: cioè, un’azienda che si è sempre occupata di un certo business decide di occuparsi di altri business.
• Confini verticali ovvero integrare diverse attività della filiera, ad esempio occuparsi anche della produzione e della distribuzione.

Chi prende queste decisioni? Il consiglio di amministrazione, il CEO…

Passiamo al secondo livello

Livello business: non si risponde più alla domanda dove voglio competere ma si risponde alla domanda come voglio competere?

• Implementazione di un modello di business low-cost
• Implementazione di un modello di business value-driven (guidato dal valore)

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Livello funzionale: ci concentriamo sulle singole funzioni aziendali, entriamo nella parte più operativa.

Risorse umane, finanza, marketing, produzione, vendita, ricerca e sviluppo.

Network level strategy: questo livello dovrebbe essere il primo, prima addirittura del livello del corporate. Le grandi aziende spesso fanno parte di alcuni network, che li porta a collaborare con altre aziende, o dello stesso settore o di settori differenti. Qui quindi siamo fuori dall’azienda, non all’interno come invece si verifica negli altri livelli strategici

Quindi parto facendo le scelte sul network, dopodiché mi concentro su una delle corporate e decido dove voglio operare. A questo punto a livello orizzontale posso avere diverse aziende, sulle quali a livello business potrei prendere decisioni diverse (ad esempio nel gruppo Volkswagen ho Skoda e Lamborghini, una low cost e una value driven). Quindi ognuna di queste, a livello funzionale, avrà bisogno di diverse caratteristiche e quindi mi baserò su modelli molto diversi tra di loro.

Cambiamento strategico e innovamento strategico

Il cambiamento ci deve essere per forza, il cambiamento può essere passivo, se preso in seguito al determinarsi di eventuali condizioni che in qualche modo ti costringono a cambiare.

Se non cambi non sopravvivi.

Non sempre però il cambiamento è di tipo passivo (reattivo). Il cambiamento a volte può essere anche di tipo proattivo. In questo caso, piuttosto che cambiamento della strategia si parla di innovazione della strategia.

Non tutte le aziende però innovano, la maggior parte si limitano a cambiare una volta che si sono mostrati determinati fenomeni all’esterno.

Quante aziende quindi innovando cambiando in maniera proattiva?

Non è detto che chi fa un’innovazione abbia per forza un vantaggio rispetto a chi non l’ha fatta.

Ad esempio, perché ha agito troppo prima o troppo tardi e quindi perde quel vantaggio dato dall’innovazione.

Pianificazione strategica

La strategia quindi si può definire come processo strategico ma è giusto definirla anche come pianificazione strategica.

Insieme di azioni che sto pianificando di svolgere.

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Le pianificazioni si fanno in linea di massima per un periodo di un anno.

Quello che io pianifico oggi non coincide mai con quello che io realizzerò tra 12 mesi, perché in questo periodo si viene a formare la cosiddetta strategia emergente.

Mentre la pianificazione parte dall’alto, la strategia emergente nasce dal basso, direttamente dal consumatore.

La strategia emergente va quindi a modificare ciò che era stato pianificato, facendo sì che quello che poi realmente si viene a realizzare è una sorta di via di mezzo tra la pianificazione e la strategia emergente.

Performance

A che serve la strategia?

Sostanzialmente a migliorare la performance.

Esistono vari tipi di performance, ognuna delle quali interesserà maggiormente determinati soggetti.

Ad esempio, al manager non gliene frega niente del profitto (differenza tra fatturato e costi) ma gli interessa del fatturato (ricavi).

Il fatturato grande permette al manager di mostrare sostanzialmente le sue capacità, di dire che è bravo e capace a gestire un’azienda con un grande fatturato.

L’azionista invece farà un discorso totalmente inverso, non gli interesserà del fatturato ma del profitto, poiché in base a quello avrà il suo guadagno.

Approccio I.O. (industrial organization)= Approccio che utilizza il paradigma SCP= struttura, condotta, performance. Secondo questo approccio, il paradigma SCP è come una funzione, poiché la struttura del settore impatta sulle condotte adottati dalle imprese che impatta, a sua volta, sulle performance. Questo approccio però non spiega perché le imprese performano diversamente nonostante la struttura sia uguale per tutti. Se la struttura è uguale per tutti dovrebbero esserlo anche le performance.

L’impresa opera in un contesto che è esterno, dove sono presenti sia altre imprese che altri fattori.

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Macroambiente: Questi altri fattori possono essere ad esempio dei macro-fattori, che hanno conseguenze su praticamente tutte le imprese a prescindere dal settore in cui esse si trovino.

Nel macroambiente io sostanzialmente subisco e basta. Capacità di reagire.

Microambiente: formato da quelle forze, quegli elementi sui quali l’impresa può anche avere un impatto. Capacità di influenzare.

Approccio industrial organization

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Ieri stavamo parlando dell’approccio industrial organization che utilizza l’SCP per spiegare perché le industrie performano in una certa maniera.

Resta però da spiegare perché le imprese, che sono nello stesso ambiente, performano in maniera diversa.

Abbiamo anche detto che esistono due tipi di ambiente:

• Macroambiente: sul quale l’impresa non può fare nulla
• Microambiente: sul quale invece l’impresa può agire e può condizionarlo.

Proprio perché le imprese possono impattare leggermente sul microambiente si spiega in parte la differenza di performance delle varie imprese.

P.E.S.T.E.L. analysis

Macroambiente

Come si studia?

Attraverso uno strumento, Pestel analysis.

Queste lettere hanno un significato specifico:

• P: politica
• E: economico
• S: sociali
• T: tecnologici
• E: ambientali (environment)
• L: legali

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Quali sono i fattori riferiti a questi argomenti che hanno un impatto sulle imprese, a prescindere dal settore?

Quindi la pestel analysis consiste proprio nel trovare quali fattori legati a questi argomenti influenzano le imprese.

Non sempre comunque è chiaro in quale fattore mettere un argomento, soprattutto quando la dicotomia è tra political e legal.

Proprio per quanto riguarda la dicotomia tra fattori politici e fattori legali, si usa una sorta di regola: quando non c’è una legge che determina quel fattore probabilmente va nell’ambito politico, se c’è una legge va nell’ambito legale.

Comunque, spesso la differenza rimane poca e quindi non è proprio considerabile errore mettere un fattore in un ambito o meno se alla fine dei conti riguarda entrambi i mondi.

Fattori politici

• Tipo di governo che regna in un certo paese,
• Stabilità del governo,
• Livello di tassazione, che dipende dal governo che c’è in quel momento. Però il livello di tassazione sta un po’ a metà tra il fattore politico e il livello legale,
• Volontà di un governo di entrare in un determinato settore per controllarlo direttamente (grado di intervento),
• Chi è al governo (governo di destra o di sinistra possono avere modi diversi di impattare sull’ambiente e quindi sull’impresa),

Fattori di carattere economico

Fattori di carattere economico: anche questi altrettanto importanti, anche il livello di tassazione potrebbe stare anche tra i fattori economici e non sarebbe sbagliato.

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• Inflazione,
• Tassi di interesse, soprattutto perché la maggior parte delle imprese lavorano con capitale di debito e non con capitale proprio. È abbastanza evidente che se i tassi sono alti prendere in prestito mi costa di più, e questo avrà delle conseguenze nelle strategie di finanziamento e di investimento,
• PIL (o GDP, in inglese) e in parte anche il tasso di disoccupazione,
• Tassi di cambio tra diverse monete.

Fattore socio-culturale

• Nuove tendenze del consumatore, che magari ha gusti diversi rispetto al passato.
• Flussi migratori, che possono portare a un cambiamento in alcuni fattori. Si pensi ad esempio all’affluenza dei ristoranti asiatici che fino a una ventina di anni fa non esistevano, i flussi migratori sono riusciti a cambiare le caratteristiche della società e i gusti delle persone,
• Inclusione, esempio delle donne che non lavorano nei paesi arabi,
• Livello di educazione, che non è, ovviamente, uguale in tutti i paesi. Anche questo ovviamente ha un impatto sul business che dovranno comunicare in diversi modi. Per quale motivo cambia il metodo di comunicare? Perché magari sono più complesse e davanti hai delle persone che non sono in grado di comprendere quelle informazioni. Ad esempio agli italiani non importa moltissimo sulla sicurezza, poche persone si informano sul livello del crash test, in Francia non puoi vendere automobili se nella pubblicità non indichi il livello del crash test.
• Età.

Fattori tecnologici

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T, fattori tecnologici: tutti quei fattori del macroambiente che riguardano la tecnologia:

• Infrastruttura tecnologica di un paese, per tanti anni si è parlato di digital divide, ovvero la percentuale di soggetti che hanno accesso a un determinato tipo di rete.
• Sviluppo di nuove tecnologie, che può essere diverso da paese a paese. Ogni paese sostanzialmente investe su specifiche tecnologie e lo sviluppo di determinate tecnologie può essere più importante in alcuni paesi che in altri.

Fattori ambientali

E, fattori ambientali: inteso come l’intero contesto della società:

• Reti di trasporto e infrastruttura stradale.
• Predisposizione a catastrofi ambientali, esempio la Turchia nell’ultimo periodo, il macroambiente può impattare negativamente. Ci sono paesi più soggetti a calamità naturale, dove quindi si è meno preposti a fare business,
• Morfologia del territorio, intesa proprio come posizione geografica e come composizione del territorio (montagne, pianure ecc). Ad esempio, l’Italia è favorita perché è avvolta da 3 mari, la Germania perché è al centro. Diverse caratteristiche possono favorire determinati business e sfavorirne altri e viceversa.
• Cosa c’è sotto al tuo territorio, se devi lavorare con un determinato materiale e nel paese dove vuoi lavorare non c’è viene molto complicato.
• Meteo.

Fattori legali

L, fattori legali, si possono confondere anche con quelli politici, ma questi devono sempre essere sostenuti da delle leggi. Tutte le varie normative fanno parte dei fattori legali. Alcuni settori vengono impattati di più di altri dalle leggi, si pensi al settore alimentare, che è soggetta a molte più normative di sicurezza.

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Le normative possono essere diverse da paese a paese, si pensi alla normativa sul diritto del lavoro che ad esempio da qua alla Cina è molto diversa.

Come si può applicare questo strumento?

• Primo metodo, usiamo il metodo pestel e applichiamolo su un Paese e per ciascuno dei fattori dire l’effetto. Ovviamente bisogna utilizzare fonti che devono essere inattaccabili.
• Secondo metodo, scegliere un’impresa X e analizzare i fattori per trovare i problemi che riguardano quell’azienda.

Le 5 forze di Porter

Ambiente competitivo

Questo strumento serve a misurare l’intensità della competizione di un certo settore.

Porter ci dice che quando si guarda ad un settore e vuoi studiare l’intensità della competizione non puoi guardare soltanto ai competitori.

Porter dice che bisogna guardare almeno 5 forze competitive, chiamate appunto le 5 forze competitive di Porter.

Oltre a quello principale (concorrenti principali) avremo altre 2 forze competitive verticali (una sopra e una sotto) e 2 forze competitive orizzontali (una a destra e una a sinistra). Verticalmente possiamo individuare la filiera economico produttiva di un certo settore, ovvero l’insieme delle fasi che mi portano dagli input al consumatore finale. Un errore gravissimo è non considerare i consumatori nella nostra filiera. (una filiera economica produttiva tipica prende la seguente forma: fornitori, produttori, distributori, consumatori).

Se ne può indicare inoltre una sesta (forza di Porter ovvero i prodotti complementari).

Verticalmente quindi avremo:

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• Concorrenti principali (incombent), aziende già consolidate che fanno questo da tanto tempo. Tutte le imprese che fanno lo stesso mestiere dell’impresa che stiamo analizzando.
• Fornitori, e in particolare il loro potere contrattuale.
• Clienti, e non consumatori perché quando parliamo di clienti non parliamo del consumatore finale perché il consumatore finale in linea di massima non impatta sulle dinamiche, il cliente può.

Inoltre, scrivere soltanto fornitori e clienti non è sufficiente, ma bisognerebbe scrivere ‘potere contrattuale’ dei fornitori e dei clienti. Il potere contrattuale è quel potere che permette di ottenere condizioni più vantaggiose.

Orizzontalmente invece avremo:

• Minaccia di potenziali entranti (a sinistra)
• Minaccia di potenziali sostituti (a destra)

Concorrenti principali

Partiamo dall’analisi del blocco centrale, le imprese che già operano nel settore che quindi rappresentano i concorrenti principali.

Il livello di competizione del settore dipende da vari fattori, per primo dal numero di imprese.

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Sull’asse delle ascisse abbiamo il numero delle imprese, su quello delle ordinate il livello di competizione.

La competizione raggiunge un picco quando il numero delle imprese è intermedio.

Il numero dove il livello di competizione non è ben definito e dipende anche dal secondo fattore, ovvero dalla quota di mercato.

La quota di mercato è la parte di mercato che sta nelle mie mani, se il mercato è 100, io ho una determinata quota, che può essere ad esempio 20%, 10%...

Se aggiungo le informazioni della quota di mercato a quella del numero delle imprese completo un po’ il quadro, e posso determinare il grado di concentrazione di un settore.

Fatto il totale la quota finale è sempre 100, ma può cambiare la distribuzione di questa quota finale tra le varie imprese operanti nel settore.

Grado di concentrazione di un settore

Grado di concentrazione di un settore:

• Settore molto concentrato, dove poche imprese hanno una quota di mercato cumulativa molto alta. (abbiamo ad esempio 3 imprese che insieme hanno il 90% della quota di mercato, mentre il restante 10% è diviso tra le altre aziende presenti nel settore.
• Settore frammentato, settore dove non abbiamo questa situazione, dove abbiamo bisogno di tante imprese per raggiungere quella stessa quota (nel nostro esempio, 90%, al posto di essere raggiunto soltanto con 3 imprese viene raggiunto sommando le quote di mercato, di ad esempio, 50 imprese).

Il primo scenario è meno competitivo perché quando abbiamo un settore meno concentrato queste si possono mettere d’accordo e si collude (ovvero le imprese riescono a uniformarsi, copiandosi sostanzialmente a vicenda le strategie) in maniera molto più facile. Il livello di competizione diventa basso.

Il secondo scenario è invece un settore nel quale tutte le imprese proveranno ad avere un atteggiamento aggressivo per avere una quota di mercato più alta, e sarà molto più complicato per le altre replicarle per ‘riprendersi’ la quota.

Quindi sarà più competitivo.

Indice di Herfindahl: più è alto, più è concentrato.

Tipologia di prodotto

Terzo fattore: tipologia di prodotto (standardizzato o differenziato), grado di differenziazione. Quando non hai come altro fare per operare, l’unico modo è diminuire il prezzo. Quando il prodotto è standardizzato, vari il prezzo. Quando tocchiamo il prezzo la competizione si fa più alta.

Se vuoi ‘evitare’ di variare il prezzo l’unico altro modo per cercare di battere la concorrenza è differenziare il prodotto, il grado di differenziazione, quindi,

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indica quanto il nostro prodotto si diversifica dagli altri prodotti presenti sul mercato e proposti dai competitor.

Livello di costi fissi del settore

Quarto fattore: livello di costi fissi del settore.

Costo medio unitario= CT/Q

Se aumentiamo le quantità, i costi medi unitari diminuiranno.

Economie di scala: sfruttare al meglio per produrre più possibile e ridurre al minimo i costi medi unitari.

Abbiamo un punto di dimensione ottima minima e un punto di dimensione ottima massima, oltre il quale entrerò in diseconomia di scala.

In poche parole, l’economia di scala funziona in modo tale da cercare di ottimizzare i costi, andando a sfruttare al meglio i macchinari posseduti per produrre di più e ridurre i costi medi unitari.

Fin quando la curva scende, vuol dire che i costi medi unitari stanno scendendo, e ci troviamo quindi in un’economia di scala.

Si arriva così ad un punto di dimensione ottima minima, che è sostanzialmente il punto in cui il costo medio unitario è minore possibile, dove occupiamo al meglio le nostre attrezzature.

Continuando con il grafico arriviamo poi al punto di dimensione ottima massima, che è una sorta di punto da non superare, poiché quando siamo ancora su di esso staremo sfruttando l’economia di scala riducendo i costi, superandolo però entreremo in una fase di diseconomia di scala nella qual