Business, Stat-up e creazione di impresa

Business, start up e creazione d’impresa

Idea imprenditoriale

Generazione dell’idea imprenditoriale – I soggetti che attivano il processo, fondatore di start up, Founder, sono o diventeranno imprenditori. Non esiste una figura di Founder qualificata.

Non esiste una procedura standard per diventare imprenditori, ma la motivazione è sicuramente un fattore essenziale; può essere per passione o per necessità, l’importante è essere motivati in ciò che si fa. La rischiosità di una nuova iniziativa è molto alta soprattutto in settori di nicchia o con prodotti estremamente innovativi.

Non esiste naturalmente un percorso definito per questo, ma sicuramente si può rendere più facile la strada seguendo alcune tappe fondamentali.

Il bisogno di realizzazione, creatività, propensione al rischio, tolleranza per l’incertezza e la percezione che si ha sulla capacità di controllo degli eventi sono alcuni dei tratti fondamentali che costituiscono la dimensione mentale dell’imprenditore.

La differenza tra start up e impresa tradizionale è basata sul team work, cioè il fatto di come nasce l’idea, perché se si accetta l’idea che sia formata non da un momento singolo bensì da un percorso, l’innovazione.

La generazione di un’idea è influenzata dai caratteri personali e psicologici del soggetto imprenditore, nonché dal suo patrimonio di conoscenze e competenze pregresse da iniziative precedenti, specie se di successo. Dunque, le varie start up non nascono da una sola persona ma dall’idea della squadra, squadra imprenditoriale, nel quale si identifica il successo o l’insuccesso di una start up.

Ciò che fa funzionare l’azienda è la presenza di competenze diversificate.

Nello specifico, uno degli aspetti tipici delle start up è l’alertness, ovvero la capacità di cogliere le informazioni e captare i cambiamenti del mercato. Si hanno inoltre il sensing, cioè la capacità di scoprire o creare opportunità, e la search & selection, ovvero l’acquisizione di risorse critiche che costituiscono la dimensione concettuale del percorso di molte start up.

Alcuni esempi di approcci per individuare delle opportunità imprenditoriali:

• Osservare le tendenze, le quali, a differenza delle mode, durano più a lungo e impattano sulla società. Osservare le tendenze è fondamentale perché permettono di identificare un’opportunità di lavoro, permette di rimanere aggiornati e adattarsi per rimanere rilevanti, permette di identificare i competitor ed attrarre nuovi investitori. In sintesi, osservare le tendenze può fornire una base solida per la creazione di una startup di successo e aiutare a mantenere la competitività nel mercato.
• Risolvere un problema ancora presente, questo è uno degli elementi fondamentali per rispondere al bisogno. Analizzare e risolvere un problema, in base alle necessità, porta alla produzione di un business.
• Individuare delle lacune di mercato, come ad esempio segmenti di clientela che sono poco o per niente soddisfatti, questo è importante per generare l’input che porta all’idea.

Titolo: Business, start up e creazione di impresa

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Presupposti dell’idea imprenditoriale

Per l’avvio di un’iniziativa imprenditoriale sono necessarie delle precondizioni che ricoprono almeno due ordini di fattori:

• Disponibilità di risorse materiali, umane e finanziarie.
• Capacità di governo, cioè il management da parte dell’imprenditore, questo perché è necessario che l’imprenditore sia capace di organizzare i fattori della produzione con le risorse di cui dispone.

Le risorse di un’impresa sono elementi di creazione di valore, sia che siano nell’immediata disponibilità dell’imprenditore sia che si ricorra a meccanismi di open innovation con risorse e competenze in collaborazione con gli enti esterni. Le risorse di open innovation sono molto importanti per cercare di sviluppare innovazione su progetti specifici delle aziende.

Questi fattori essenziali hanno determinate caratteristiche quali scarsità, appropriabilità, durabilità, limitata trasferibilità ed imitabilità.

Le risorse oltre che fisiche, finanziarie ed organizzative, sono anche umane. Importante in questa fase è la scelta del gruppo che dovrà essere variegato e sinergico, con chiarezza, sin dal principio, sulla divisione dei ruoli, poteri e responsabilità di ciascuno.

Implementazione dell’idea e scelta del modello di business

Grazie alle proprie capacità di governo, l’imprenditore deve dare all’idea imprenditoriale concreta realizzazione, predisponendo una struttura operativa che lo porterà all’assunzione di decisioni complesse, destinate ad implementare il proprio modello di business.

Il business model è il contenuto, la struttura e la governance delle transazioni stabilite per creare valore, attraverso lo sfruttamento delle opportunità imprenditoriali. Il modello di business è l'insieme delle pratiche organizzative e delle soluzioni strategiche attraverso cui si acquisisce vantaggio competitivo sul mercato, e deve essere flessibile e dinamico.

Un modello di business si compone di determinati elementi, creare e proporre il valore dell’impresa, studiare i segmenti di mercato a cui si rivolge, identificare la struttura della sua catena di valore, acquisire meccanismi di valore che l’impresa dispone o che riesce ad implementare ed un’architettura organizzativa in grado di combinare insieme tutti gli elementi al fine di avviare un progetto di impresa.

Le decisioni strategiche che interessano questa fase sono: modalità di organizzazione della produzione; reclutamento del personale, politiche distributive di marketing e comunicazione e localizzazione dell’impresa.

Valutazione delle scelte di sviluppo di NewCo

Realizzata la struttura organizzativa più idonea a supportare il proprio modello di business, l’imprenditore deve assicurare il mantenimento di efficaci ed efficienti relazioni con l’ambiente ed un continuo monitoraggio delle scelte fatte in sede di progettazione, per garantire all’impresa la sopravvivenza e lo sviluppo. Questo perché è molto elevata la variabilità di tutti i fattori che concorrono ad organizzare il modello ed è molto elevato il grado di incertezza.

L’imprenditore deve mantenere aperta la propria finestra strategica, ovvero quel periodo di tempo in cui le risorse e le competenze sono allineate con le opportunità offerte dal mercato.

Questo è ciò che viene definito come il learning by doing ovvero la capacità di imparare mentre l’attività viene svolta. Oltre alla capacità di imparare mentre si sta svolgendo attività d’impresa si ha anche il learning by thinking ovvero la possibilità acquisire consapevolezza dalle proprie azioni, infatti, occorre pensare, riflettere e discutere con sé stessi e con gli altri, cooperative learning, per garantire le proprie capacità al gruppo di lavoro.

Ciò che non si modifica nel periodo o in un determinato intervallo, rischia in maniera seria di degenerare, principio dell’entropia.

Può apparire un paradosso, ma in questo frangente è importante imparare ad erodere i propri vantaggi competitivi raggiunti al fine di crearne di nuovi, evitando così che gli imitatori abbiano il tempo necessario di apprendere e migliorare il nostro business, cacciandoci così dall’arena competitiva. Conoscere il proprio vantaggio competitivo è fondamentale, in quanto è possibile determinare un vantaggio sui competitor.

L’idea diventa progetto

Una startup nasce sempre da un’idea, da un foglio di carta con una sfilza di appunti, da una serie disordinata di numeri, da un progetto grafico o da una stringa di codice: in questi aspetti è insito il valore inestimabile del seme. Un seme, tuttavia, non è ancora un progetto, che pur dal seme nasce.

La start up di successo è invece una serie di processi che si susseguono e mutuano dal comune denominatore dell’idea di base.

Quando e come l’idea diventa un progetto?

Quando se ne comprende la possibilità di utilizzo pratico, reale ed economico, si individua dunque la necessità di un bene o di un servizio e l’idea si concreta in un’offerta chiara. Quando se ne traccia un mercato potenziale ed un target specifico e cioè più o meno ampio, complesso da raggiungere ma sempre necessario. Quando si individua il più classico e semplice revenue model ovvero il momento e la ragione per cui il denaro passa dal cliente al fornitore, nel minor tempo possibile. Quando si comprende che i ricavi attesi sono maggiori dei costi necessari a generare quegli stessi ricavi. In questo senso esiste una marginalità industriale ed operativa positiva, formula della sostenibilità, economicità e profittabilità.

Quando si concilia tutto quello che si è determinato in quadro normativo cercando di non tralasciare requisiti etici o ambientali.

La mappatura

Quello che si dovrà fare, tramite la creazione di un business plan, è analizzare i punti difettosi dei processi che trasforma un’idea in un progetto. Dobbiamo partire dunque da una mappatura logica e consequenziale, sarà necessario tracciare un percorso ben strutturato che ci permette di identificare i principali processi del percorso di strutturazione delle startup.

Milestones del Founder

Gli elementi del milestone del founder si distinguono in:

Il business plan in questo caso è una Road map dell’attività, contiene le informazioni principali e verifica la portata della nostra idea e le modalità per attuarla, nonché i punti critici. Gli elementi fondamentali del business plan, che servono per approvare il prodotto e definire il mercato di vendita, portano a definire un elemento di SWOT analysis.

L’analisi swot è l’analisi che evidenzia punti di forza e debolezze, il suo limite è ch’è un’analisi di carattere soggettivo per cui spesso si perde l’oggettività fondamentale e questo è un grosso problema perché è necessario poi riequilibrare le percezioni fondamentali relative al business plan.

L’analisi swot non dev’essere marketing oriented, deve individuare le minacce verso l’iniziativa, non evidenzia criticità ed evidenzia il potenziale inespresso. Questa analisi deve dare la possibilità di rappresentare la realtà – missione oggettiva.

Conoscere i propri limiti permette di individuare anche una soluzione, dunque conoscere è fondamentale per risolvere. Pertanto, l’analisi swot è fondamentale per realizzare un business plan.

• Ditta individuale, società di persone o di capitali, … . Scelta in tema di carattere societario.
• Riepilogo delle scadenze periodiche e degli aspetti da monitorare.

In tema di sviluppo: si evidenzia come sia possibile far crescere la start up, nel mercato estero la start up viene pensata per essere quotata, in modo tale che la stessa non si riduca a rimanere nel “limbo” del mercato. In tema di valutazione e valorizzazione: in questo caso vengono fatte delle valutazioni in base al valore di mercato, anche se la stessa è in perdita e questo poiché essere quotata in borsa permette all’azienda di essere acquisita.

Le 3 regole del successo

Il business plan di cui tanto si parla non è altro che un alto concentrato di buon senso, serve tanto all’organizzazione interna, quanto alla relazione con i terzi, e soprattutto, se ben se ne comprendono le dinamiche e le logiche sottostanti, è il primo campanello di allarme sul possibile funzionamento di una idea di business.

Pertanto, si evidenziano delle semplici regole per ottenere successo: idee semplici, difficili da replicare e flussi di cassa corti. Per procedere in questa fase è necessario identificare delle domande che i fondatori di start up devono sottoporsi ed a cui devono trovare risposta:

• Da dove e come nasce la mia idea?
• Quale bisogno delle persone va a soddisfare?
• Sono il primo ad avere avuto questa idea? Qualcuno sarebbe disposto a pagare per la mia idea? … .

Questa prima parte individua domande relative all’idea.

Bisogna capire se l’idea in sé è effettivamente innovativa oppure deriva da qualche altra attività esistente. In seguito, occorrerà capire se a qualcuno potrebbe necessariamente far emergere bisogni latenti alle persone, le quali si troverebbero disposte ad effettuare un esborso di denaro per l’idea:

• Chi sono i miei fornitori strategici ed i potenziali clienti? Chi è il mio cliente tipo e dove si trova?
• Quanto potere contrattuale posso avere nei confronti di questi soggetti?
• Quanto è chiuso o aperto il mercato in cui voglio esistere? … .

Questa seconda parte individua domande relative ai fornitori ed ai competitor. Si deve valutare in che modo e come incide la concorrenza.

Infine, si hanno domande relative al mercato ed il timing – timing to market o tempo di uscita che indica il momento storico di quando uscire dal mercato e le modalità – frequenza di vendita.

È necessario condurre delle analisi di simulazione e di scenario per comprendere la debolezza della propria idea e delle proprie elaborazioni numeriche rispetto alle variabili del mercato.

Per esempio, individuare il punto di pareggio, break even, e il livello di rischio di ciascuna scelta finanziaria.

In seguito, stressare queste previsioni:

• Cosa succede al mio punto di pareggio economico se ritardo di sei mesi il mio time-to-market?
• Che cosa succede alla mia sostenibilità finanziaria se la mia crescita sarà pari alla metà di quanto mi aspetto?
• Che cosa accade se cambiano le condizioni e le tempistiche di incasso e pagamento?

Più approfondite sono le indagini e le simulazioni, più le idee si schiariscono, più si migliora l’idea stessa; più si individuano i rischi e più l’idea si plasma per essere venduta a terzi.

Il ciclo di vita di una start up

Il ciclo di vita di una start up tradizionale

Una start up ad alto potenziale di crescita affronta varie fasi di vita, spesso molto diverse rispetto a quelle di un’azienda tradizionale e caratterizzate da un alto tasso di mortalità. Solitamente le fasi del ciclo di vita di una start up sono delineate su due percorsi che corrono in parallelo: sviluppo prodotto e fundraising. Lo sviluppo del prodotto in una start up dovrebbe sempre seguire l’approccio lean, ovvero una ricerca continua di elementi di validazione per testare ed ottimizzare il prodotto basandosi su feedback degli utenti.

Nelle varie fasi di sviluppo quindi si affronteranno problemi diversi, dalla ricerca del product-solution fino alla maturità del prodotto, ma utilizzando sempre lo stesso mindset: Testare – Analizzare – Costruire. Ogni start up, dunque, è la risposta ad un problema o ad un’esigenza.

Infine, quando si parla di mindset nell’ambito delle start up, si evidenziano gli strumenti che permettono di fare attività di testing del prodotto, ovvero provare se il funzionamento è adeguato all’obiettivo finale.

Lo schema di Lauren Bass sintetizza ciò che potrebbe succedere all’interno di una start up. Questo schema non è di sicuro rigido in quanto il percorso – quasi lineare se analizzato in maniera puntuale – potrebbe determinare un elemento circonferenziale o ellittico e questo si verificherebbe in quanto l’attività di testing – fitting – va a costruire su misura l’attività relativa alla start up.

Lo schema di Lauren Bass per il ciclo di vita delle startup è diviso in cinque fasi principali:

• Sviluppo dell'idea: fase caratterizzata dall'ideazione e dalla creazione dell'idea imprenditoriale, dove l'imprenditore si concentra sulla definizione del problema che la sua idea risolve e sulla valutazione del mercato.
• 1. Avvio: in questa fase l'imprenditore inizia a lavorare a come implementare l'idea. Tale fase comporta la ricerca di finanziamenti, la creazione di un modello di business e la definizione dei primi contatti con i clienti.
• 2. Crescita: fase in cui si dà per assunto che la startup ha stabilito una base di clienti. Successivamente a questa fase l'imprenditore si concentra sulla creazione di una struttura organizzativa, l'assunzione di dipendenti e l'espansione del mercato.
• 3. Scalabilità: fase che, se raggiunta, indica che la startup ha raggiunto una posizione di stabilità sul mercato. In questa fase, l'imprenditore si concentra sulla consolidazione delle posizioni raggiunte e sulla ricerca di nuove opportunità di crescita.
• 4. Declino: ultima fase del ciclo di vita delle startup. Questa fase può essere causata da una serie di fattori, tra cui la concorrenza, la saturazione del mercato o problemi interni. In questa fase, l'imprenditore deve decidere se continuare a investire nella startup o chiudere l'attività.

È importante notare che non tutte le startup seguono lo stesso percorso e che il ciclo di vita può essere influenzato da una serie di fattori esterni ed interni.