Appunto dell'esame di Management dell'innovazione

Management dell'innovazione

Cap 1) Il concetto di strategia

La strategia si può definire come l'insieme di decisioni prese dal management finalizzate al raggiungimento di un obiettivo. Il concetto di strategia deriva dalla guerra ed in particolar modo dal termine "strategos" cioè comandante, che nell’ambito delle imprese è appunto l’imprenditore/management. Come definisce Sun Tsu ne "L’arte della guerra" 500 a.C. (trattato di strategia: "La strategia è il compito principale delle organizzazioni. In situazioni di vita o di morte è il tao della sopravvivenza o dell’estinzione. Il suo studio non può essere accantonato").

La strategia è quindi il compito principale di una organizzazione. È un piano di azione di lungo termine in funzione del quale bisogna impostare e coordinare tutte le azioni per raggiungere uno scopo predeterminato; a differenza della tattica che si riferisce a decisioni di breve periodo che vengono prese in conseguenza dell’emergere di situazioni non previste.

Attraverso la strategia qualsiasi tipo di organizzazione definisce meglio compiti, mansioni e centri di responsabilità. Essa rappresenta il modo in cui l’impresa impiega le proprie risorse per il raggiungimento di obiettivi. Se non si fa strategia si genera caos, in conseguenza del quale si generano diseconomie e perdite dovute a costi imprevedibili che erodono i profitti.

Caratteristiche di una strategia di successo

• Obiettivi perseguibili: la strategia deve essere strutturata prevedendo obiettivi esplicitati in modo chiaro e semplice, affinché siano comprensibili a tutti gli stakeholders, soprattutto ai primari cioè i dipendenti che devono tradurre in azione le decisioni prese, e condivisibili non solo all’interno, ma anche nel contesto esterno costituito da fornitori e clienti, che devono essere coinvolti per poter raggiungere l’obiettivo primario che è il profitto nel breve periodo e la creazione di valore nel medio-lungo periodo.
• Deve scaturire da una profonda e minuziosa comprensione dell’ambiente competitivo in cui l’impresa opera.
• È necessario effettuare una valutazione obiettiva delle risorse che l’impresa ha a disposizione, in modo da poter sfruttare efficacemente le risorse interne e al tempo stesso neutralizzare le aree di debolezza.
• L’impresa deve effettuare una implementazione efficace della strategia, in quanto anche la migliore strategia si rivelerebbe altrimenti di scarsa utilità. Occorre attuare la strategia con impegno, costanza e determinazione.

Lo sviluppo della strategia nel tempo

Negli anni '50/'60 lo sviluppo della strategia è associato ai problemi dei manager nel coordinare le decisioni e nel mantenere il controllo di imprese sempre più grandi e complesse. In questi anni si parla di pianificazione di lungo termine proprio perché è concepita come strumento per coordinare decisioni di investimento e pianificare lo sviluppo a lungo termine. Dal momento che le aziende ricercavano efficienza e controllo del rischio, la pianificazione di lungo termine è diventata un compito di fondamentale importanza per l’alta direzione.

Verso la fine degli anni '60 e gli inizi degli anni '70, la pianificazione si focalizza sulla gestione della crescita attraverso la diversificazione in nuovi settori e prodotti. Secondo Igor Ansoff la strategia riguarda soprattutto la scelta dell’assortimento di prodotti che l’impresa produrrà e dei mercati a cui si rivolgerà, pertanto le decisioni strategiche sono connesse soprattutto ai problemi esterni dell’azienda.

Verso la fine degli anni '70 si assiste al fallimento della diversificazione e un maggior orientamento verso la specializzazione, con la necessità di metodi più flessibili e maggior attenzione al vantaggio competitivo e alla concorrenza. Ciò comporta anche una certa difficoltà a formulare previsioni di lungo periodo.

Gli anni '80 e '90 sono caratterizzati da instabilità degli ambienti, e pertanto le imprese si focalizzano maggiormente sulla gestione complessiva piuttosto che sulla pianificazione. Si cerca di mantenere l’interesse verso il vantaggio competitivo da ricercarsi non verso l’esterno ma verso l’interno attraverso l’utilizzo ottimale delle risorse e delle competenze distintive. Le competenze e le risorse dell’impresa divengono le fonti primarie del vantaggio competitivo e conseguentemente del profitto. Invece di espandersi attraverso la diversificazione le imprese si orientano verso una crescente specializzazione.

La fine degli anni '90 e l’inizio del 2000 è caratterizzata da ambienti sempre più dinamici e imprevedibili che richiedono imprese sempre più flessibili, in grado di rispondere con rapidità al cambiamento dei mercati.

Processo di pianificazione strategica

La formulazione della strategia implica l’effettuazione di scelte, ossia la scelta sul dove competere e la scelta sul come competere. In una organizzazione si possono individuare strategie a tre livelli differenti, con distinte responsabilità e autorità nella gestione strategica.

• Strategia di gruppo o corporate strategy: definisce il campo d’azione dell’impresa (dove) attraverso la scelta dei settori e dei mercati nei quali competere, allocando adeguate risorse. Le attività della strategia di gruppo sono svolte ai massimi livelli dell’organizzazione, direzione generale e consiglio di amministrazione, che hanno il compito di definire i macro principi dell’intero gruppo.
• Strategia di business o business strategy: determina il modo di competere all’interno di quel determinato settore (come), tenendo conto delle proprie risorse e competenze per ottenere vantaggio competitivo. La strategia di business rientra tra le competenze dei responsabili delle singole unità, i quali definiscono piani di azione affinché quell’unità diventi sempre più competitiva (sono anche dette strategie prodotto/mercato e strategie competitive).
• Strategie funzionali: devono essere coerenti con le strategie di business e contribuire alla sua realizzazione (strategie di marketing, strategie ricerca e sviluppo, strategie risorse umane, ecc.).

Le strategie non sono assolutamente disgiunte ma sono connesse e cooperano per il conseguimento del vantaggio competitivo: infatti la prima indica dove competere, la seconda, insieme alla terza, come competere.

L’obiettivo principale da raggiungere è che il rendimento del capitale investito sia maggiore del costo sostenuto. Come si può raggiungere tale obiettivo? Le strade sono due:

• Operare in settori in cui il tasso di remunerazione è superiore alla media.
• Operare in un settore dove il tasso di remunerazione è superiore al livello medio del settore.

Formulazione della strategia

Secondo Mintzberg si distinguono tre fasi:

• Strategia deliberata: concepita dal gruppo dirigente di vertice. Segue un approccio razionalista. Le decisioni sono prese ex ante e sono separate dall’esecuzione. Sono considerate non modificabili nel tempo e risentono degli equilibri del potere che ci sono nell’ambito dell’organo di governo.
• Strategia emergente: si sviluppa dal basso contestualmente all’esecuzione, quindi dalle unità operative verso l’organo di governo. Segue un approccio comportamentista. Nascono dai processi di apprendimento e sono in continua evoluzione. Esse emergono dal confronto tra le direttive ex ante e i comportamenti ex post.
• Strategia realizzata: è quella che effettivamente viene a realizzarsi.

I limiti della concezione della strategia deliberata:

• Non tiene conto della imprevedibilità dell’ambiente esterno.
• Le decisioni ex ante possono essere incomplete.
• Le decisioni ex ante separate dalla esecuzione negano l’apprendimento.

Secondo Mintzberg la strategia deve essere costantemente adattata e modificata in base all’esperienza.

Ruolo della strategia nell’impresa

• Supporto alle decisioni: essa migliora la qualità delle decisioni perché consente di mettere in comune le conoscenze di diverse persone conducendo alla migliore alternativa.
• Strumento di coordinazione e comunicazione: permette di comunicare obiettivi, identità e posizionamento a tutti i membri dell’organizzazione.
• Obiettivo: la strategia è un processo prospettico, non si occupa solo di come l’impresa può competere oggi, ma anche di ciò che l’impresa diventerà in futuro.

Un modello di gestione strategica

Il processo che porta alla formulazione di una strategia prevede cinque elementi che vengono articolati in tre fasi o aree.

Area 1: Analisi strategica

• Definizione della mission dell’impresa e dei principali obiettivi di lungo periodo.
• Analisi dell’ambiente competitivo esterno alla organizzazione allo scopo di individuare minacce e opportunità.
• Analisi dell’ambiente operativo interno della organizzazione al fine di individuare punti di forza e di debolezza.

Area 2: Scelta delle strategie

(corporate, business, funzionali, globali) che comprende:

• Selezione delle strategie che muovendo dai punti di forza e proteggendo i punti di debolezza mirano a trarre vantaggio dalle opportunità e contenere le minacce che provengono dall’ambiente esterno.

Area 3: Analisi strategica operativa

(realizzazione delle strategie) che comprende:

• Progettazione di una struttura organizzativa e di sistemi di controllo adeguati alle strategie, nonché il coordinamento tra le strategie e la gestione del cambiamento.

Strumenti dell’analisi strategica

Analisi SWOT

È una tecnica sviluppata negli anni '60-'70 che funge da strumento di supporto alle decisioni aziendali e che risponde all’esigenza di razionalizzare i processi decisionali, ossia di trovare la migliore tra tutte le soluzioni possibili. Consente un’analisi interna dei punti forza e debolezza dell’impresa che possono concorrere alla creazione del vantaggio competitivo, e un’analisi esterna delle opportunità e delle minacce per delineare quella che è l’attrattività del settore.

Il modello si sviluppa attraverso una matrice composta da quattro quadranti:

• Nei due quadranti alti troviamo i punti di forza (strenght) e i punti di debolezza (weakness), riconducibili all’ambiente interno.
• Nei due quadranti in basso troviamo le opportunità (opportunity) e le minacce (threaten), riconducibili all’ambiente esterno.

I punti di forza o di debolezza sono fattori interni che possono creare o distruggere valore. Possono comprendere il patrimonio aziendale, le capacità e le risorse che una impresa ha a sua disposizione che possono essere misurate attraverso delle valutazioni o degli indicatori interni di prestazione, quale può essere ad es. il benchmarks (test per la valutazione e miglioramento di attività e processi decisionali).

Le opportunità e le minacce sono fattori esterni incontrollabili per l’azienda che possono contribuire anch’essi a creare o distruggere valore. I fattori esterni vengono spesso riassunti con l’abbreviazione PEST: fattori Politici e Legali, Economici, Sociali Demografici, Culturali, Tecnologici (Innovazione).

Limiti dell’analisi SWOT

L’analisi SWOT è un’analisi prospettica della realtà ma non completa perché l’impresa non ha piena conoscenza di tutte le informazioni dei fenomeni; inoltre è caratterizzata dall’imprevedibilità dovuta al fatto che non tiene conto delle mosse dei concorrenti; è infine un’analisi soggettiva perché deriva dalle intuizioni dell’organo di governo verso i fenomeni osservati, pertanto priva di attendibilità dal punto di vista dell’oggettività.

Analisi P.E.S.T.

• Analisi ambiente politico: riguarda tutte le regolamentazioni governative, settoriali e legali alle quali l’impresa dovrebbe attenersi entrando in uno specifico contesto: ad es. le leggi ambientali, la politica fiscale, il welfare, la tutela della concorrenza, il diritto dei consumatori, il diritto societario, la regulation/deregulation di alcuni settori.
• Analisi ambiente economico: prende in considerazione tutte le principali variabili che caratterizzano gli scenari macroeconomici nazionali ed internazionali, come: crescita economica, tassi d’interesse, spesa pubblica, inflazione nazionale ed internazionale, costo del lavoro.
• Analisi socio-culturale: individua usi, tradizioni e stili di vita tipici delle diverse culture, che possono influenzare comportamenti e processi decisionali dell’impresa che vi entra. Ad es. negli ultimi tempi si sono sviluppate tendenze come l’ecologismo, il salutismo e l’edonismo.
• Analisi dell’ambiente tecnologico: serve ad individuare l’incidenza delle innovazioni sulle fonti del vantaggio competitivo delle imprese. È una analisi rilevante in quanto i processi di automazione, il tasso di cambiamento tecnologico e l’attività di R&S possono ridurre le barriere strutturali all’entrata in un certo settore industriale, possono aumentare i livelli di efficienza della produzione, oppure influenzare le decisioni di outsourcing.

Cap 2) Obiettivi, valori e risultati dell’analisi strategica

Riepiloghiamo:

• L’impresa si pone degli obiettivi.
• Per raggiungere gli obiettivi deve elaborare una strategia.
• Per elaborare una strategia corretta l’impresa deve guardare:

• Dentro: valutare le proprie risorse e la propria struttura organizzativa.
• Fuori: verso l’ambiente in generale ed in particolare verso il settore in cui opera.

Pertanto la strategia non è altro che il modo in cui l’impresa impiega le risorse interne e competenze nel settore di attività per raggiungere i suoi obiettivi, confrontandosi con fattori esterni che possono rappresentare opportunità oppure ostacoli al conseguimento degli stessi.

Una strategia corretta contempla l’analisi accurata di tutti questi fattori:

• Fattori interni: obiettivi, risorse e struttura organizzativa.
• Fattori esterni: clienti, fornitori e concorrenza del settore.

Obiettivi

L’obiettivo primario dell’impresa è quello di massimizzazione del profitto nel lungo periodo, ossia creare valore sia per sé stessa che per gli stakeholders. L’impresa con la sua attività economica crea valore attraverso:

• La produzione: ossia la trasformazione di un input in un output (che vale più dell’input).
• Lo scambio: la vendita dell’output che genera dei proventi.

Il valore aggiunto è la differenza tra i proventi della vendita di output e i costi sostenuti per input, ed è destinato a soddisfare un insieme di gruppi portatori di vari interessi: proprietari, azionisti, lavoratori, governo, finanziatori, clienti.

Secondo Grant le imprese cercano di massimizzare i profitti nel lungo periodo per i seguenti motivi:

• La concorrenza con il passare del tempo erode il profitto, dal momento che aumenta e quindi costringe l’impresa a tenere tassi di profitti che coprano almeno i costi.
• La massimizzazione del profitto permette all’impresa di mantenerne il controllo.
• La redditività del lungo periodo farà convergere l’interesse degli stakeholders, mentre risultati insoddisfacenti aumenteranno il rischio di acquisizioni da parte di altre imprese.

La valutazione d’azienda

La valutazione d’azienda viene fatta attraverso il reddito contabile il quale incorpora:

• Reddito economico = surplus disponibile dopo la remunerazione degli input.
• Normale rendimento di capitale = remunerazione del capitale investito.

Attraverso la determinazione del reddito economico riusciamo a raggiungere una più chiara definizione degli obiettivi di risultato ed una migliore determinazione delle performance raggiunte. Pertanto è più coerente calcolare questa tipologia di reddito anche perché è correlato alla massimizzazione del valore degli azionisti, che corrisponde all’obiettivo strategico.

Il metodo più diffuso per misurare il reddito economico è l'EVA, Economic Value Added, che è il reddito operativo al netto delle imposte meno il costo medio ponderato del capitale.

EVA = NOPAT – WACC * CI dove:

• EVA = valore da attribuire all’impresa.
• NOPAT (net operating profit after taxes) = reddito operativo al netto delle imposte. Ossia: ricavi operativi – costi operativi = margine operativo lordo – ammortamenti = reddito operativo netto – imposte = NOPAT.
• WACC (weight average cost of capital) = costo medio ponderato del capitale, che rappresenta il tasso minimo che consente di remunerare gli investitori e i finanziatori. La metodologia di calcolo del costo medio ponderato prende in considerazione il tasso di rendimento privo di rischio al netto dell’imposizione fiscale, il premio per il rischio, il rischio specifico per il settore di appartenenza dell’impresa, la tassazione degli interessi, infine il rapporto fra mezzi propri e mezzi di terzi. Il WACC si può correggere agendo sulla struttura e sulla composizione dei finanziamenti.
• CI = capitale investito, composto da capitale fisso e da capitale circolante netto. Il capitale circolante netto è dato dalle attività correnti (rimanenze, crediti a breve, liquidità immediate) – le passività correnti (debiti finanziari e debiti a breve).

Se l’EVA è > di 0 significa che l’impresa sta creando valore.