Appunti Risorse umane

Organizzazione delle Risorse Umane - Riassunto

ORGANIZZAZIONE DELLE

RISORSE UMANE

Riassunto completo per lo studio

Elaborato esclusivamente dalle slide fornite.

Sono state eliminate ripetizioni ed esempi ridondanti, mantenendo definizioni, modelli,

formule, classificazioni e collegamenti concettuali.

Pagina 1 Organizzazione delle Risorse Umane - Riassunto

Indice

1. Strategia e risorse umane

2. Il ciclo del valore delle risorse umane

3. Persone e motivazioni

4. Programmare per crescere

5. I mercati del lavoro

6. Le persone giuste al posto giusto

7. Dal contratto collettivo al contratto individuale

8. Dal contratto al commitment

9. Sviluppare il capitale umano

10. Organizzare il lavoro delle persone

11. Gestire la performance

12. Il sistema di carriera

13. I sistemi di retribuzione

14. I sistemi di valutazione

15. La partecipazione

16. Valorizzare le differenze e la pluralità

Schema finale di ripasso Pagina 2 Organizzazione delle Risorse Umane - Riassunto

1. Strategia e risorse umane

La gestione delle risorse umane (DRU) non è soltanto una funzione amministrativa: nelle

impostazioni più evolute entra nella definizione e nell’attuazione della strategia. Le slide

mostrano un progressivo passaggio da una funzione reattiva e specialistica a una funzione

globale, integrata e orientata alla People & HR Strategy.

Strategia, struttura e gestione delle persone

Approccio Logica Contesto tipico

Lineare Prima si definisce la strategia Ambienti stabili; potere

(cosa produrre), poi la struttura concentrato al vertice.

(come produrre) e infine la

gestione delle risorse umane.

Interdipendente Strategia, struttura e gestione Ambienti complessi e variabili;

delle risorse umane si potere diffuso su più livelli

influenzano reciprocamente nel decisionali.

tempo.

Evolutivo L’organizzazione è un sistema Importanza della path

che apprende. Interagiscono più dependence: le decisioni

soggetti interni ed esterni; passate condizionano e

anche l’ambiente è influenzato interagiscono con quelle attuali.

dall’impresa.

Strategic Human Resource Management e vantaggio

competitivo

Lo Strategic Human Resource Management studia l’effetto delle attività di gestione delle

persone sulla performance aziendale. L’ipotesi di fondo delle slide è che una buona

gestione delle risorse umane possa contribuire alla generazione di vantaggio competitivo.

• Prospettiva universalistica: ricerca pratiche di gestione ritenute efficaci in modo generale.

• Prospettiva contingente: l’efficacia delle politiche HR dipende dal contesto e dalla strategia.

• Prospettiva delle configurazioni: conta la coerenza complessiva tra insiemi di pratiche e

caratteristiche dell’organizzazione.

Evoluzione della funzione HR

L’evoluzione temporale presentata nelle slide parte dall’amministrazione del personale,

passa per lo sviluppo delle tecniche di gestione, le relazioni industriali e la valorizzazione

delle persone, fino alla People & HR Strategy: le priorità relative alle persone e le

operazioni HR vengono allineate agli obiettivi dell’organizzazione e concentrate sulle leve

a maggiore impatto.

Tre configurazioni della funzione DRU

Organizzazione/strum Misura e ruolo

Configurazione Task e clienti enti prevalente

Amministrazione del Gestisce gli aspetti Spesso appendice della Correttezza

personale amministrativi del funzione amministrativa, amministrativa,

rapporto di lavoro; anche in outsourcing; legittimità normativa e

segmentazione per relazioni limitate con costo del servizio. Ruolo:

categorie contrattuali. vertice e line. administrative expert.

Gestione del personale Definisce politiche del Staff o staff-line; elevata Efficienza ed efficacia

personale e fornisce alla competenza nell’impiego delle risorse

line supporti tecnici; specialistica; HR umane. Ruolo: employee

clienti interni per specialist e HR Shared champion.

posizione e livello. Service.

Direzione e sviluppo RU Costruisce coerenza tra Staff-line molto Sviluppo di

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strategia, struttura, pervasiva; rapporti caratteristiche distintive.

bisogni e opportunità di interattivi con vertice e Ruoli: business partner e

sviluppo; attenzione a line; HR Business Partner. agente di cambiamento.

famiglie professionali,

key people e stakeholder.

Il modello multiruolo di Ulrich

Orientamento Focus sui processi Focus sulle persone

Strategico / lungo periodo Business partner: contribuisce a Agente di cambiamento:

implementare la strategia e a presidia cultura e cambiamento,

collegare HR e business. identifica problemi, costruisce

fiducia e piani d’azione.

Operativo / breve periodo Administrative expert: rende Employee champion: sostiene

efficienti ed efficaci procedure e commitment, competenze,

politiche di gestione. dialogo con i collaboratori e

qualità della gestione da parte

della line.

Da ricordare

I quattro ruoli non sono alternativi: nelle organizzazioni possono essere compresenti.

L’evoluzione della DRU richiede inoltre credibilità, comprensione del business, capacità di

leggere i dati HR e uso delle tecnologie.

Outsourcing e organizzazione della funzione HR

L’outsourcing consiste nell’esternalizzare attività come payroll, reclutamento e selezione,

formazione o gestione delle politiche retributive. Può essere ricercato per efficienza

(riduzione dei costi), efficacia (accesso a competenze specialistiche) o strategia

(combinazione di competenze interne ed esterne). La funzione può quindi collocarsi lungo

più dimensioni: internalizzazione/esternalizzazione, accentramento/decentramento,

presidio dello staff HR oppure maggiore responsabilizzazione della line e dei clienti interni.

La tensione di fondo della funzione HR

Le slide sottolineano varie contraddizioni da gestire contemporaneamente: riduzione dei

costi e investimento nei talenti; downsizing e retention; lavoro di squadra e

differenziazione delle ricompense; alte prestazioni e work-life balance; crescita prevedibile

e innovazione/rischio. Il professionista HR deve quindi combinare conoscenza del business

con conoscenza di strumenti, processi e tecnologie HR.

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2. Il ciclo del valore delle risorse umane

Il ciclo del valore descrive come le persone possano trasformarsi in una fonte di valore per

l’organizzazione. Le quattro componenti sono persone, relazioni, prestazione e

valorizzazione; non sono fasi isolate ma elementi collegati in un circuito.

Componente Significato Livelli evidenziati nelle slide

Persone Capitale umano e competenze. Le Individuale: scolarizzazione e

competenze rappresentano un professionalizzazione.

potenziale che deve essere Organizzativo: mercato interno,

attivato. training, reclutamento e selezione.

Istituzionale: scuola e ricerca.

Relazioni Contratto giuridico, psicologico e Individuale: termini contrattuali e

sociale che collega individuo e aspettative. Organizzativo:

organizzazione. inserimento e gestione dei gruppi

professionali. Istituzionale: quadro

giuridico/culturale e

segmentazione dei mercati.

Prestazione Valore generato dall’apporto delle Individuale: qualità/intensità dello

persone. sforzo e cooperazione.

Organizzativo: controllo e

organizzazione del lavoro.

Istituzionale: contesto

competitivo/tecnologico e

aspettative reciproche.

Valorizzazione Incontro con il mercato e Individuale: ricompense e

riscossione del “premio” generato sviluppo. Organizzativo: sistemi di

dal valore. ricompensa e catena del valore

del cliente. Istituzionale:

stakeholder e mercato del lavoro.

Qualità dell’esperienza di lavoro

Nelle slide il modello Great Place to Work definisce eccellente un luogo di lavoro in cui ci si

fida delle persone per cui si lavora, si è orgogliosi del proprio lavoro e si sta bene con i

colleghi. Il Trust Index considera fiducia nel management, orgoglio e spirito di squadra. La

fiducia comprende credibilità del management, rispetto ricevuto dai capi ed equità nel

trattamento e nel riconoscimento.

Le piattaforme di employer rating, come Glassdoor e Indeed negli esempi delle slide,

rendono visibili a candidati e mercato le opinioni di collaboratori presenti e passati su

contenuto del lavoro, rapporto con i manager, retribuzione e processi di selezione. La

reputazione come datore di lavoro entra quindi direttamente nella capacità di attrarre e

trattenere persone.

Quattro possibili futuri della relazione lavoratore-impresa

Scenario Tipo di relazione Idea centrale

Work as fashion Reattiva L’impresa insegue preferenze

dei lavoratori, benchmark e

mosse dei concorrenti,

modificando continuamente

programmi e politiche senza

necessariamente collegarli a una

strategia sostenibile.

War between talent Impersonale In presenza di eccesso di offerta

di lavoro, i lavoratori competono

per posti limitati e sono visti

come sostituibili; crescono gig

work, automazione sostitutiva e

offshoring.

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Work is work Professionale Lavoro e realizzazione

personale/sociale restano ambiti

più separati: impresa e

lavoratore soddisfano bisogni

lavorativi reciproci, mentre

senso e scopo sono ricercati

soprattutto fuori dal lavoro.

Purpose unleashed Comunitaria Lo scopo condiviso diventa il

principale legame tra impresa e

persone; aumentano richieste di

coerenza, prese di posizione e

trasparenza sui risultati legati al

purpose.

3. Persone e motivazioni

Dalla Scuola delle Relazioni Umane al concetto di

motivazione

Gli studi di Elton Mayo e gli esperimenti di Hawthorne mostrano che la produttività non

dipende soltanto dalle condizioni fisiche di lavoro. Nel test room la produttività aumentò

indipendentemente dai cambiamenti introdotti; le interviste misero in luce la differenza tra

logica dell’efficienza e logica dei sentimenti; l’osservazione naturale evidenziò che le

persone lavorano come gruppi con regole proprie.

La motivazione è definita nelle slide come un processo dinamico che orienta l’attività della

persona verso un obiettivo. È uno stato interiore, include scelta e spinta all’azione, è

composto da più aspetti, cambia nel tempo e presenta un profilo unico per ciascuna

persona. In forma semplificata: prestazione = abilità x motivazione x personalità.

Le teorie vengono distinte in teorie di contenuto, che cercano di capire cosa motiva, e

teorie di processo, che spiegano come si forma la spinta ad agire.

Maslow: gerarchia dei bisogni

Livello Contenuti nelle slide

Fisiologici Alimentazione, riparo, retribuzione, condizioni

lavorative di base.

Sicurezza Stabilità del lavoro e delle relazioni sociali.

Appartenenza Riconoscimento, approvazione, relazioni

amichevoli con i colleghi.

Stima Realizzazione, collocazione sociale, immagine di

sé positiva.

Autorealizzazione Creatività, originalità, opportunità sfidanti e

realizzazione di sé.

L’ipotesi classica è che un bisogno di livello più alto diventi rilevante solo dopo la

soddisfazione di quelli inferiori e che un bisogno soddisfatto cessi di motivare. Le slide

evidenziano però che i riscontri empirici non confermano rigidamente questa gerarchia:

bisogni diversi possono rivalutarsi, le persone possono rinunciare a beni primari per

bisogni superiori e i bisogni cambiano nelle diverse fasi della vita lavorativa.

McClelland: successo, affiliazione e potere

Bisogno Caratteristiche

Successo (achievement) Padronanza del lavoro, obiettivi ambiziosi e

sfidanti, forte attenzione al feedback e alla

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realizzazione delle proprie capacità. L’achiever

tende a scegliere collaboratori competenti e a

definire standard elevati.

Affiliazione Ricerca di relazioni sociali, appartenenza al

gruppo, attenzione alle dinamiche relazionali e

supporto reciproco.

Potere Desiderio di influenzare gli altri e indirizzarne il

comportamento; attenzione a reputazione,

controllo e capacità di incidere sulle decisioni.

Nelle slide è indicato come frequente nei

manager.

Herzberg: fattori igienici e motivanti

Fattori igienici Fattori motivanti

Politiche e procedure; relazioni interpersonali; Risultati significativi; riconoscimento; contenuto

ambiente fisico; retribuzione; sicurezza personale. del lavoro; responsabilità; possibilità di

La loro presenza porta soprattutto promozione e avanzamento. La loro presenza

dall’insoddisfazione all’assenza di insoddisfazione. conduce dalla semplice assenza di soddisfazione

alla soddisfazione.

Da ricordare

Nel modello duale di Herzberg, ridurre l’insoddisfazione non equivale automaticamente a

creare motivazione: occorre agire anche sul contenuto del lavoro e sulle opportunità di

crescita/responsabilità.

Vroom: aspettativa, strumentalità e valenza

Formula da ricordare

Motivazione = Aspettativa x Strumentalità x Valenza.

Aspettativa: probabilità percepita che lo sforzo produca la prestazione. Strumentalità:

probabilità che la prestazione generi una ricompensa. Valenza: valore attribuito dalla persona

alla ricompensa. Se uno dei fattori è nullo o negativo, la motivazione complessiva si riduce

fortemente.

L’aspettativa dipende anche da autoefficacia e fattori esogeni. La valenza può essere

estrinseca, intrinseca o negativa. Il modello rifiuta l’idea che basti l’esistenza di un

bisogno: la persona deve anche percepire che il proprio sforzo può incidere sulla

performance e che la performance consente di accedere a una ricompensa rilevante.

Goal setting

Secondo il modello di Locke, gli obiettivi sono una leva motivazionale se sono specifici e

ben definiti, significativi, difficili ma raggiungibili, accettati, costruiti con partecipazione,

misurati e accompagnati da feedback. Devono inoltre essere collegati a risultati

controllabili dal soggetto valutato. Le slide richiamano il criterio SMART: Specific,

Measurable, Attainable, Results oriented, Time bound.

Skinner e il rinforzo

I modelli del rinforzo spostano l’attenzione dalle aspettative alle conseguenze dell’azione.

Conseguenze percepite come positive aumentano la probabilità di ripetere il

comportamento; conseguenze negative la riducono.

Meccanismo Effetto

Rinforzo positivo Si introduce una conseguenza positiva: aumenta

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la probabilità che il comportamento si ripeta.

Rinforzo negativo Si rimuove/evita una conseguenza negativa:

aumenta la probabilità che il comportamento si

ripeta.

Punizione Si applica una conseguenza negativa: riduce la

probabilità di ripetizione.

Estinzione Viene meno il premio atteso: riduce la probabilità

di ripetizione.

Implicazioni manageriali

• Riconoscere le differenze tra individui in bisogni, attitudini e personalità.

• Assegnare il lavoro più adatto e progettare mansioni coerenti.

• Usare obiettivi chiari, specifici e sufficientemente sfidanti, ma percepiti come raggiungibili.

• Personalizzare le ricompense e collegarle alla prestazione.

• Non trascurare la componente monetaria della ricompensa.

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4. Programmare per crescere

Che