Appunti Principi di Management

Henry Mintzberg - Il lavoro manageriale (cap 3)

Che cosa fanno i manager, effettivamente, e come lo fanno?

Qual è il problema?

Come si può costruire una teoria sulla definizione del lavoro manageriale?

Molti «guru» del management, analizzati da Mintzberg, hanno focalizzato la loro attenzione sulla visione del manager solamente da un punto di vista lavorativo ben specifico (controllo → Fayol, analisi → Porter, leadership → Bennis, azione → Peters, decision making → Simon, ecc…), non riuscendo a capire che la gestione manageriale non è una di queste cose, ma bensì tutte.

Si tratta di controllare e agire, fare affari e riflettere, essere leader e decidere tante altre cose, non separate e sommate, ma fuse l’una nell’altra. Molti studiosi hanno smontato il lavoro per analizzarlo → Humpty Dumpty, uovo antropomorfizzato di un cartone animato che giace al suolo a pezzi.

Il lavoro manageriale richiede in larga misura di fare ciò che fanno altri specialisti, ma in modi particolari, che implicano l’uso dei contatti, della posizione e delle informazioni caratteristici dei manager, infatti, come afferma Drucker “ogni manager fa molte cose che non sono gestione manageriale”.

Verso un modello generale

Il modello in questione, che mette insieme ruoli, competenze e funzioni, sviluppato da Mintzberg nel 2010, colloca il manager in una posizione centrale, tra l’unità di cui egli è formalmente responsabile e i suoi dintorni.

Lo scopo complessivo della gestione manageriale è assicurare che l’unità compia azioni efficaci, assolvendo al suo scopo fondamentale.

Spesso il manager fa uno o due passi indietro rispetto all’azione: con un passo indietro, incoraggia le altre persone ad agire mediante il coaching, motivando, stringendo i legami nei team; con due passi indietro, ottiene di fare le cose usando l’informazione per portare le altre persone ad agire stabilendo un obiettivo.

La gestione manageriale avviene su tre piani, dal concettuale al concreto: con l’informazione, mediante le persone e direttamente in azione. In ognuno dei piani vengono esercitati 2 ruoli:

• Informazione → i manager comunicano e controllano.
• Persone → i manager, all’interno, agiscono da leader e tengono i collegamenti con l’esterno.
• Azione → i manager fanno le cose all’interno e trattano con l’esterno.

I due ruoli fondamentali del manager all’interno delle loro teste

• Strutturare: I manager strutturano il loro lavoro prendendo decisioni particolari, focalizzandosi su questioni particolari, sviluppando strategie particolari, per definire il contesto in cui lavoreranno tutti gli altri membri.
• Programmare: La programmazione è importante perché dà vita alla struttura, determina ciò che il manager cerca di fare. La «parcellizzazione» consiste proprio in questo: suddividere il lavoro manageriale in modo tale da distinguere i compiti e portarli a termine in un’unità di tempo definita.

La programmazione porta allo sviluppo del complesso dell’agenda: non deve essere un’ossessione.

La gestione manageriale mediante l’informazione

Comporta sedersi a due passi di distanza dall’obiettivo.

Sul piano dell’informazione la gestione manageriale consiste principalmente in due ruoli:

Comunicare, ovvero promuovere il flusso delle informazioni

• Supervisionare: I manager cercano ogni frammento di informazione utile di cui possono appropriarsi. Per questo diventano i più importanti centri nevralgici, ovvero le persone più importanti che supervisionano l’insieme e dalle quali passano tutte le informazioni.
• Disseminare: I manager condividono le informazioni recepite all’interno della loro unità.
• Portavoce: Il manager trasmette le informazioni all’esterno come portavoce della sua unità, rappresentandola, parlando di essa al mondo esterno, facendo lobby per i suoi interessi e tenendo aggiornati sui suoi progressi i portatori di interesse.

I manager efficaci colgono il tono di voce, le espressioni facciali, il linguaggio del corpo, l’umore e l’atmosfera (il verbale, il visuale e il paraverbale) così da poter trarre vantaggio da un’informazione, non presente nei documenti, ma largamente trasmessa mediante parola.

Controllare, ovvero usare le informazioni per guidare i comportamenti

Visione nata con Fayol nel 1916 e affermata con la produzione industriale, con l’acronimo POSDCORB (pianificazione, organizzazione, staff, direzione, coordinamento, report e budget).

La decisione può essere vista come qualcosa che racchiude 5 aspetti del controllo: progettare, delegare, designare, distribuire e valutare.

Progettare: Per Simon il manager deve intervenire per creare o cambiare qualcosa. La fase della progettazione dell’unità viene suddivisa in base a:

• Progettare strategie: colui che formula le strategie che gli altri dovranno attuare, la strategia è un processo di pianificazione intenzionale diretto al controllo dei comportamenti.
• Progettare strutture: colui che suddivide il lavoro all’interno della propria unità e lo organizza in relazione ad una gerarchia di autorità (diagrammi gerarchici).
• Progettare sistemi: colui che si incarica di progettare, e a volte anche di far funzionare, vari sistemi di controllo riguardo a progetti, obiettivi, tempistiche, budget.

Delegare: Delegando il manager assegna un compito a un’altra persona scelta (empowerment). Delegare significa che il manager capisce che c’è qualcosa che deve essere fatto, ma lascia l’esecuzione a qualcun altro.

Designare: Il fatto di designare include l’autorizzare un’altra persona al compimento di scelte specifiche, la designazione può avere carattere formale o informale.

Distribuire: Allocare risorse a seguito di altre decisioni, siano esse denaro, materiali o equipaggiamento.

Inoltre occorre trattare i dipendenti come persone e non come risorse umane.

Valutare: Imporre degli obiettivi alle persone e aspettarsi che esse agiscano di conseguenza (aumentare le vendite del 10%). Non si può gestire solo con la valutazione: gli obiettivi vanno combinati con le idee.

La gestione manageriale mediante le persone

Comporta stare un passo indietro al piano dell’azione.

Per guidare le persone all’interno dell’unità il manager dovrà essere un leader, ciò comporta:

• Energizzare le persone: Liberare le persone trasmettendo più positività, i manager motivano, incoraggiano, impegnano, formano, supportano. I manager, nel ruolo di leader, facilitano, in altre parole, l’espressione dell’energia che le persone hanno naturalmente dentro di sé.
• Far crescere le persone: I manager in questa fase fungono da mentori, consulenti, danno sostegno facilitando lo sviluppo delle persone e della loro unità.
• Costruire e conservare i team: I manager uniscono le persone in gruppi di collaborazione, e risolvono i possibili conflitti interni, così che essi possano andare avanti con il loro lavoro.
• Stabilire e rafforzare la cultura: La cultura organizzativa aiuta le persone a fare del loro meglio, allineando i loro interessi con le esigenze dell’organizzazione. La cultura di un’unità può essere piuttosto difficile da stabilire o cambiare, ma può essere abbastanza facile da distruggere se la gestione manageriale la trascura. La cultura organizzativa, se ben definita, rappresenta il collante tra tutti i pezzi.

Il manager intrattiene numerose relazioni con individui e gruppi esterni

Collegare le persone all’esterno dell’unità comporta:

• Lavorare in rete: Quasi tutti i manager dedicano una notevole quantità di tempo alla costruzione di reti di contatti esterni e alla formazione di coalizioni di sostenitori esterni (collaborazioni attive e relazioni cooperative).
• Rappresentare: I manager svolgono un ruolo di portavoce, rappresentando ufficialmente la loro unità di fronte al mondo esterno. Portano le linee guida a conoscenza degli interessati, quindi diventano il simbolo dell’azienda che rappresentano.
• Diffondere e persuadere: Il manager si batte per soddisfare le necessità della sua unità, ne promuove i risultati, ne sostiene i valori.
• Trasmettere: Il manager che diffonde la sua influenza all’esterno è anche l’obiettivo per l’influenza entrante, che in larga misura deve essere trasmessa ai membri dell’unità.
• Interporsi: I manager sono anche valvole che, all’interno dei canali dove passano le informazioni, regolano quello che può passare e in che modo deve passare. I manager possono sbagliare ad interpretare: colabrodo (lasciano che le influenze esterne influiscano troppo nelle loro unità), dighe (bloccano ogni influenza esterna), spugne (assorbono personalmente e rilasciano l’importante), pompe (mettono grande pressione sulle persone), fiacchi (esercitano una pressione insufficiente).

La gestione manageriale mediante l’azione

Il manager è la persona che “fa fare”.

Fare all’interno

• Gestire i progetti: (proattività) un manager può decidere se dirigere personalmente i progetti oppure unirsi ad altri che lo stanno sviluppando. A volte per apprendere qualcosa che ha bisogno di conoscere, altre volte per dimostrare ovvero per gestire e incoraggiare gli altri a prenderne parte. Ancora più spesso un manager decide di dedicarsi ad un progetto perché gli stanno a cuore i suoi risultati.

Essi però non possono fare nel dettaglio → micromanagement.

• Occuparsi delle complicazioni: (reattività) la gestione manageriale è un’attività legata alle contingenze, il manager agisce quando le routine falliscono, quando si profila un ostacolo imprevisto.

I leader hanno maggiore influenza durante i periodi critici, che durante i periodi non critici.

Trattare con l’esterno

• Costruire coalizioni.
• Per condurre le negoziazioni con fornitori, soci, clienti, funzionari e molti altri. I manager aggiungono credibilità alle negoziazioni perché sono figure di rappresentanza, come centri nevralgici.

Un elemento chiave per comprendere la gestione manageriale, è quindi, guardare non solo a quello che fanno i manager, ma anche al perché sono proprio loro a farlo.

La gestione manageriale a tutto tondo

La figura del manager deve essere vista a tutto tondo e non in maniera tale da focalizzarsi solo su specifiche mansioni → i ruoli sconfinano gli uni negli altri.

È impensabile che un manager possa padroneggiare tutte le caratteristiche presenti nelle tabelle dei ruoli e delle competenze, però deve sforzarsi di farlo, lavorando a tutto tondo. La gestione manageriale, nella durata, deve procedere in equilibrio dinamico: il lavoro manageriale non prevede un processo per volta, ma un moto ondoso di riunioni, richieste, pressioni e negoziazioni. Neanche la padronanza di tutte le competenze rende un manager competente, perché il fattore chiave di questo lavoro è nella fusione di tutti i suoi aspetti in questo equilibrio dinamico.

E questo può avere luogo solo sul campo → ogni tentativo di insegnare in aula la gestione manageriale è vana.

Dopo la crisi del ’29…

Si affermano le idee di Keynes, che portarono alla Politica Economica e secondo il quale il mercato non può auto-regolarsi: il mercato è amministrato.

• 1. In caso di insufficiente domanda aggregata (es disoccupazione), occorre l’intervento dello Stato con il Welfare, gli investimenti pubblici e il conseguente aumento di domanda.
• 2. Per far ciò lo Stato deve prendere in prestito denaro e spenderlo (cresce il debito pubblico).

L’imprenditore di Keynes eguaglia non i ricavi reali con i costi reali, ma i ricavi attesi con i costi reali. Dunque in equilibrio non è detto che ci sia piena occupazione → in periodi di disoccupazione lo Stato deve intervenire con la spesa pubblica.

Dopo la crisi del 1973… (petrolio)

In seguito al crescere dell’inflazione in quegli anni si affermano le idee di Friedman (e della scuola di Chicago), secondo cui la politica monetaria è l’unico strumento di politica economica:

• La quantità di moneta necessaria per coprire la spesa pubblica è la principale causa dell’inflazione.
• Occorre puntare ad una bassa inflazione e alla stabilità monetaria.
• L’intervento dello Stato deve essere nullo.

Da qui tutti i problemi dell’Europa e del deficit e i parametri di Maastricht.

Mentre Keynes sosteneva la domanda, i monetaristi sostengono l’offerta. Occorrerebbe diminuire l’intervento dello Stato e favorire l’iniziativa privata abbassando le tasse.

L’economia politica

L’economia politica si distingue in:

• Microeconomia studia il comportamento del singolo agente economico, ossia esso consumatore o impresa.
• Macroeconomia studia i grossi aggregati del sistema visto nel suo insieme.

Secondo la concezione neo-classica, l’economia politica poggia su tre assunti fondamentali (funzione normativa dell’economia):

• La logica razionale-massimizzante (applicazione del calcolo infinitesimale).
• Il concetto di equilibrio (che trae origine dalla meccanica classica), per cui il sistema economico è sempre in equilibrio. Se si dovessero presentare fattori di squilibrio, essi sarebbero eliminati (col tempo).
• La forma di mercato della concorrenza perfetta (e/o monopolio).

Inoltre

I rapporti sociali si basano su contratti (espliciti o impliciti) frutto del calcolo razionale, per cui non c’è spazio per fenomeni quali: l’invidia, l’amicizia, la collaborazione, ecc… , il linguaggio m