Appunti Performance measurement e corporate strategy - Modulo II (Corporate strategy)

Appunti – Corporate strategy

Università Bocconi - 20480

Giulia Galvani

Corporate Strategy G.G.

Class 1

Obiettivi di apprendimento

1. Saper distinguere le decisioni competitive da quelle corporate
2. Saper valutare una corporate strategy (CS): le logiche

Cap 1 libro + slide 1

Scelta di strategia competitiva (non quello che facciamo nel corso)

Gruppo Sol, B2B, produce gas; lavorano in diversi settori di attività (gas tecnici, medicinali, assistenza domiciliare, biotecnologie, produzione di energia idroelettrica). Nel business “gas tecnici puri e medicali Italia” il management del Gruppo Sol deve decidere: quali gas tecnici offrire, quale strategia commerciale, quale strategia di comunicazione, quale reti di trasporti?

La definizione di business - prima alternativa

• Per identificare i business in cui una impresa opera si parte dal business model che considera:
  • Clienti (who)
  • Prodotti (what)
  • Catena del valore delle attività (how).
• Due business sono tra loro diversi se almeno uno dei tre elementi del business model è diverso da quello proprio di altri business in portafoglio.

I settori (who – what and why) possono essere sotto segmentati in business.

La definizione di business – seconda alternativa

Per identificare i business in cui una impresa opera si procede per gradi:

• Si costruisce la matrice delle combinazioni prodotti/mercati (segmenti o aree geografiche) nei quali un’impresa opera.

Metti su asse y Segmento prodotto/servizi e su asse x aree geografiche/segmenti domanda.

*gas tecnici

Aree geografiche/segmenti domande.

Ogni x è un business -> segmentazione fine.

• Si identificano le diversità/somiglianze che caratterizzano ogni combinazione prodotto/mercato.
• Si valuta l’importanza relativa di tali diversità/somiglianze.
• Se esistono significative differenze tra una o un insieme di combinazioni prodotto/mercato ed altre e se esistono concorrenti diversi, è possibile identificare due business diversi.

La definizione del business in pratica

Corporate Strategy G.G.1

I manager preferiscono adottare una logica sperimentale e procedere con un processo iterativo:

• Si prova a dare una prima definizione dei business.
• Si verifica se la definizione adottata consente di capire il quadro strategico di una impresa.
• Se la prima definizione non è soddisfacente, si procede con una diversa definizione.

Il processo di definizione dei business non porta a risultati giusti o sbagliati, ma a risultati utili o inutili per il tipo di problema o di analisi che si sta conducendo.

Le scelte di corporate strategy

Oltre alle decisioni di strategia competitiva, il management del Gruppo Sol deve prendere altre decisioni, che definiamo di CS (sempre esempio SOL):

• Quanti investimenti realizzare in ognuna delle 4 aree di attività in cui opera.
• Decidere se cedere uno dei business.
• Valutare se e come entrare in nuovi business (o nuovi paesi).
• Se e come utilizzare il corporate headquarter.

Prima definizione di corporate strategy - Campbell

• Le scelte di “portfolio strategy” (decisions about which businesses to own and invest in) e di “parenting strategy” (decisions about how to manage or parent the businesses) di un’impresa multibusiness.
• Finalizzate a creare un vantaggio aziendale sostenibile e, di conseguenza, valore economico, sociale e ambientale.

Le decisioni di corporate strategy sono due:

• Decisione di portfolio strategy.
• Decisioni di parenting strategy.

CH/parenting – come organizzare il portfolio.

B1 B2 B3

Portafoglio – dove investire/disinvestire, come.

Il processo di definizione di business non porta a risultati giusti o sbagliati ma a risultati utili o inutili per il tipo di problema di analisi che il management sta conducendo.

Le decisioni di portafoglio e parenting devono portare a un vantaggio aziendale sostenibile. La sostenibilità deve essere:

• Finanziaria.
• Strategica (che dura nel tempo).

Corporate Strategy G.G.2

• Sociale.
• Ambientale.

Una seconda definizione in letteratura - Collins

La Corporate Strategy è la via lungo la quale un’azienda cerca di creare valore attraverso:

• La configurazione (portfolio).
• E il coordinamento (parenting).
• Delle sue attività multimercato (multimarket activities) finalizzate a creare un vantaggio aziendale sostenibile e, di conseguenza, valore economico -> il funzionamento di ogni business è collegato.

Le due definizioni a confronto

• Entrambe le definizioni propongono due ambiti di lavoro:
  • La “configurazione del portafoglio” o la “portfolio strategy” - ossia le decisioni riguardo a se entrare in (o se uscire da) un business, quale modalità utilizzare per entrare in (o uscire da) un business, quali e quante risorse investire nei diversi business nei quali un’azienda o un gruppo sono presenti;
  • Il “coordinamento del portafoglio” o la “parenting strategy” - ossia le modalità di gestione delle relazioni tra le diverse unità organizzative dell’azienda.
• Le principali differenze:
  • L’ampiezza dei contenuti della parenting strategy dove sono comprese anche scelte relative alla governance e alla organizzazione;
  • La prima visione più da stakeholders la seconda da shareholders.
  • Le principali differenze fra le due impostazioni nascono quando gli autori identificano modelli di riferimento per prendere le decisioni di corporate strategy.
  • I modelli di analisi. Collis e altri: propongono di articolare gli elementi di corporate strategy in un «triangolo della corporate strategy» composto da visione, traguardi/obiettivi, risorse, business e organizzazione, prendere decisioni considerando la qualità dei singoli elementi e la coerenza di tali elementi tra loro e con il contesto esterno.
  • Campbell e altri: ci sono «quattro logiche» che guidano le scelte di CS (business logic, added value logic, capital markets logic, governance and compliance logic).

Le logiche di valutazione della CS

Per valutare una strategia dobbiamo maturare delle logiche. In fase applicativa, ogni logica comporta la risposta a domande diverse:

• Business logic: i mercati/settori nei quali ognuno dei business del portafoglio di un’azienda o di un gruppo opera è molto o poco attrattivo? Nell’ambito di ognuno di quei mercati/settori il nostro business ha o non ha un vantaggio competitivo? Metto insieme il settore (variabile esterna) con il vantaggio competitivo del settore (variabile interna) -> aiutano a capire portfolio strategy.
• Added value logic: i manager del livello corporate sono o non sono in grado di aggiungere valore a ognuno dei business controllati? – i manager a livello corporate potrebbero costruire delle sinergie -> aiutano a capire portfolio strategy (un po’ anche di parenting).

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• Capital markets logic: l’andamento del mercato dei capitali fa sì che il prezzo di mercato per un business sia più basso o più alto del fair market value? (il corrispettivo al quale un’attività può essere scambiata tra parti consapevoli e disponibili, in una transazione tra terzi indipendenti) -> da una parte ho il prezzo di mercato (prezzo sul mercato dei capitali), dall’altra il fair value che è la valutazione di un business (attualizzazione dei flussi di cassa) -> aiutano a capire portfolio strategy.
• Governance and compliance logic: quali sono le attività che devono in ogni caso essere realizzate in una azienda perché previste dalla legge o dalle regole di “good governance”? -> aiutano a prendere scelte di parenting.

Qualche esempio può essere utile. Se un business, nonostante l’added value prodotto dai corporate headquarters (d’ora in avanti CH), può essere venduto a un prezzo più elevato del suo fair market value, esso – secondo la capital markets logic – dovrebbe essere venduto. Se un business può essere comprato solo per un prezzo più alto del suo fair market value (capital markets logic), i vertici aziendali dovrebbero procedere a tale decisione solo se pensassero di poter aggiungere valore al business una volta comprato (added value logic). Se un business opera in un settore a bassa redditività (business logic) esso dovrebbe essere venduto, a meno che i vertici aziendali ritengano di poter aggiungere valore sfruttando qualche sinergia (added value logic) o a meno che il suo valore di mercato sia così basso da rendere del tutto non conveniente la cessione nel momento attuale (capital markets logic).

Altri approcci in tema di CS

1. La strategia unifica le scelte relative all’ambiente esterno (settore) e interno (visione, business, organizzazione). SWOT analysis.
2. Il vantaggio aziendale dipende da una coerente configurazione organizzativa. La struttura organizzativa deve essere plasmata in base alla strategia. In particolare, la Multidivisional-form è la più adatta per le imprese diversificate.

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3. Una redditività superiore alla media dipende più da come vengono attuate e coordinate tra loro le strategie competitive, che dall’attrattività dei settori in cui l’azienda opera.
4. I business devono essere gestiti in modo diverso, a seconda della loro posizione in portafoglio. L’obiettivo della strategia di portafoglio è ottenere un portafoglio equilibrato in termini di flussi finanziari.
5. L’obiettivo di fondo della Corporate Strategy consiste nella massimizzazione del valore azionario.
6. La Corporate Strategy può creare valore in base a 4 diversi approcci: Gestione del portafoglio; Ristrutturazione; Trasferimento di competenze; Condivisione di attività.
7. Le scelte strategiche e i conseguenti vantaggi (o svantaggi) competitivi e aziendali si devono fondare sulle risorse e competenze a disposizione dell’azienda.
8. Le aziende diversificate e quotate subiscono, in media, uno sconto da diversificazione del 20%. È quindi meglio focalizzarsi sul “core business”.

Class 2

Obiettivi di apprendimento

1. Saper distinguere le decisioni di portafoglio da quelle di parenting
2. Saper analizzare il modello di corporate
3. Saper valutare una CS: valutazione analitica e sintetica

Cap 1 slide 2

Portfolio

In termini di “portfolio strategy”, i responsabili di un’azienda multibusiness sono impegnati a valutare periodicamente il portafoglio di business, tenendo conto delle risorse a disposizione e delle condizioni evolutive dei settori e dei mercati nei quali operano i business, attuali o potenziali. Tale processo può portare a decisioni:

• Di investimento nel portafoglio in essere (allocazione delle risorse)
• Di ingresso in nuovi business più o meno lontani da quelli già presidiati
• Di dismissione, totale o parziale, di uno o più business
• Su come realizzare tali variazioni del corporate scope: sviluppo interno, accordi di vario tipo con altre imprese, acquisizioni, spin off, cessioni o chiusure di attività

Parenting

La corporate strategy si articola anche in una serie di altre decisioni che afferiscono la “parenting strategy” e che riguardano:

• Il governo dell’azienda (costituzione cda)
• La leadership dell’azienda (responsabile business e corporate)
• Le scelte organizzative: cultura, struttura, sistemi e processi (macrostruttura organizzativa)
• Il ruolo e l’organizzazione dei corporate headquarters (CH), (di particolare rilievo nelle imprese multibusiness), le sue relazioni con le altre unità organizzative e il modo col quale esso imposta le relazioni tra le diverse unità organizzative a livello business;

Tutte le scelte di corporate strategy sono influenzate dall’assetto proprietario dell’azienda.

Se non cambiano le quote ma si tocca solo organizzazione = parenting.

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Gli approcci di CS

Le decisioni si possono prendere attraverso due approcci (se hai più business puoi utilizzare un approccio in uno e l’altro nell’altro):

• L’approccio “sinergico-organizzativo” si caratterizza per:
  • Una concezione dell’impresa che sottolinea, in primis, l’importanza di gestire un portafoglio di risorse (asset tangibili, asset intangibili e competenze) comuni fra i vari business per promuovere prevalentemente sinergie operative.
  • Una strategia competitiva per ogni business che tende a valorizzare le relazioni tra i business in portafoglio.
  • Sinergie operative = condivido risorse tra i vari business.
• L‘approccio “finanziario” si caratterizza per:
  • Una concezione dell’impresa che sottolinea, in primis, l’importanza di gestire i flussi di risorse per promuovere prevalentemente sinergie finanziarie.
  • Una strategia competitiva per ogni business che tende a trattare ognuno di essi in modo autonomo dagli altri.
  • Ogni business indipendente, le strategie sono diverse.

Esempio

CIR = approccio finanziario.

Barilla = sinergico-organizzativo.

Modello di corporate = modello di portfolio (uno e basta) + modelli di parenting (può essere più di una).

Modelli di portfolio

1. Monosettoriale a prevalenza nazionale: aziende caratterizzate dalla presenza in più business parte di un unico settore e da una presenza esclusivamente (o quasi) nazionale (caso Banche italiane commercial e private) – un settore una nazione.
2. Monosettoriale a orientamento globale: differiscono dalle precedenti solo per l’ampiezza del raggio.

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2. D’azione geografico (caso Frescobaldi) – un settore più nazione.
3. Multisettoriale technology-driven: imprese operanti in diversi settori e dove risorse (asset tangibili o intangibili e competenze) comuni collegate alla tecnologia costituiscono la base del confronto competitivo (caso SOL).
4. Multisettoriale marketing-driven: imprese operanti in settori diversi e dove risorse comuni collegate al marketing e vendite costituiscono la base del confronto con i concorrenti (casi Barilla e Sammontana, Procter and Gamble e Unilever).
5. Conglomerata con business prevalente: imprese presenti in settori diversi tra loro con la possibilità di utilizzare risorse comuni solo per le attività di supporto della catena del valore. Uno dei business rappresenta una parte importante (> 60-70%) dei ricavi e del valore del gruppo (caso De Agostini 2016).
6. Conglomerata “classica”: imprese caratterizzate dalla presenza in settori diversi tra loro, nessuna delle quali assume un ruolo preminente sul totale del gruppo (caso gruppo Exor).

I primi 4 esprimono l’approccio sinergico organizzativo, i secondi due approccio finanziario.

Modelli di parenting

1. Il trasferimento delle competenze (competenze organizzative)
   • I CH distribuiscono una particolare competenza (di marketing, di produzione, di ricerca, e così via) a più business e/o ne promuovono il trasferimento da un business ad un altro.
   • Nel caso dell’approccio sinergico-organizzativo il trasferimento delle competenze può riguardare sia attività primarie della catena del valore che attività di supporto.
   • Nel caso dell’approccio finanziario il trasferimento riguarda principalmente attività infrastrutturali e di gestione delle risorse umane della catena del valore.
2. La condivisione di asset
   • I CH promuovono la condivisione di uno o più asset tangibili o intangibili importanti. Le economie di scala, di raggio d’azione o di esperienza che si creano tramite la condivisione delle risorse contribuiscono al vantaggio competitivo in ciascun business.
   • Anche in questo caso l’approccio sinergico-organizzativo consente la condivisione di asset propri di tutte le attività della catena del valore, mentre nell’approccio finanziario la condivisione riguarda principalmente attività infrastrutturali e di gestione delle risorse umane.
   • Es condivisione di un brand specifico (asset intangibile).
3. La gestione dinamica del portafoglio
   • I CH creano valore comprando imprese sottovalutate o vendendo parti del portafoglio ad un prezzo maggiore del fair market value.
   • La gestione dinamica del portafoglio si applica prevalentemente nelle imprese che adottano un approccio alla corporate strategy di tipo finanziario, ma può essere presente anche in imprese che adottano un approccio sinergico-organizzativo.
   • Es: M&A -> azienda organizzata per fare operazioni straordinarie.
4. La ristrutturazione
   • I CH, in presenza di risultati negativi di un business, intervengono promuovendo una modifica anche significativa della strategia competitiva di tale business o rinnovando la leadership allo scopo di ricreare le condizioni per una maggiore competitività.
   • La ristrutturazione è una parenting strategy che si applica sia nelle imprese che adottano un approccio sinergico-organizzativo che in quelle che adottano un approccio finanziario.
5. Corporate development
   • Costruire all’interno dell’organizzazione una imprenditorialità.

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NB risorse = competenze, asset tangibili e asset intangibili.

*Attenzione allo spazio temporale nelle analisi -> qual è la strategia intenzionale vs qual è stata la strategia realizzata.

La valutazione sintetica di una CS

Valutazione della strategia corporate:

• Sintetica
  • Logica contabile.
  • Indici.
  • Logica del valore.
  • ROE vs Ke (la redditività dell’equity è maggiore del costo dell’equity in maniera costante?) Se sì allora c’è un valore aggiunto, ma devo guardare in un orizzonte temporale.
  • Andamento del titolo vs Peers (anche qui orizzonte temporale ampio).
  • TRS azienda vs Peers (TRS = total return for shareholders).
  • EV/EBITDA (multipli azienda vs multipli peers).