Appunti Organizzazione aziendale, a.a. 25/26 - A/K

Lezione 1 RAZIONALITÀ TECNICA E ORGANIZZATIVA

RAZIONALITÀ TECNICA

Il mondo delle organizzazioni (e delle imprese in generale) è molto variegato: cambiano le dimensioni, il

settore in cui operano. Studiare le organizzazioni vuol dire analizzare dei fenomeni estremamente diversi fra

loro. Per semplificare questa varietà, Thompson parte dall’azione strumentale, ossia dal fatto che nelle

imprese si svolgono delle attività finalizzate ad ottenere degli obiettivi.

L’organizzazione di ogni attività umana è, in un certo senso, uno “strumento” che utilizziamo per ottenere

risultati che, individualmente, non potremmo ottenere.

L’azione strumentale (di ogni organizzazione, ma anche di ogni individuo) si fonda:

- sui risultati attesi;

- sulle credenze riguardanti i rapporti causa-effetto, ossia sulle conoscenze (cosa conosco per potere mettere in

campo azioni per raggiungere obiettivi).

Thompson definisce questo insieme di attività e conoscenze, capaci di farci conseguire un obiettivo, come

razionalità tecnica, che è principalmente la tecnologia, cioè le conoscenze e gli strumenti che possiamo

mettere in campo per realizzare prodotti e servizi.

Per fare ordine in questa “giungla” che è il mondo delle organizzazioni, bisogna vedere che tipo di razionalità

tecnica (ossia che tecnologia) le organizzazioni usano.

Razionalità tecnica: criteri di valutazione

La razionalità tecnica può essere valutata attraverso il ricorso a due criteri:

1) criterio strumentale la razionalità tecnica consente di ottenere in modo preciso gli esiti desiderati? Vi

sono tecnologie strumentalmente perfette (ad es. produzione in serie di bulloni), che riproducono fedelmente il

progetto, e tecnologie strumentalmente imperfette (ad es. ospedale psichiatrico), in cui non tutte le malattie

vengono curate.

2) criterio economico i risultati desiderati sono conseguiti con l’investimento minimo di risorse necessarie?

Razionalità tecnica: tipologie

Thompson dice che si possono identificare tre tipi di tecnologie:

1) concatenamento (long-linked technology): l’aspetto fondamentale è la presenza di una sequenzialità cioè

serialità dei rapporti (interdipendenza seriale) abbiamo un’attività che si distingue in tante fasi,

collegate tra loro in modo sequenziale e l’output di ogni fase a monte rappresenta l’input per la fase a valle (es.

catena di montaggio).

La ripetitività delle azioni rende “prevedibili” le quantità di risorse che occorrerà utilizzare nella produzione.

Tali quantità possono essere rese standard, con il vantaggio di evitare il rischio di “sottoutilizzazione”,

generando vantaggiose ripercussioni sull’aspetto economico della tecnologia.

Nella tecnologia di concatenamento, la presenza di attività ripetitive rende possibile un elevato grado di

precisione circa la scelta della strumentazione, la predisposizione dei flussi di lavoro, l’acquisto di materie

prime e la selezione del personale.

Si tratta di un tipo di razionalità tecnica che, più di altre, può avvicinarsi alla massima efficacia ed efficienza.

2) mediazione (mediating technology): la tecnologia di mediazione è rintracciabile in tutte quelle

organizzazioni il cui scopo è favorire il collegamento tra soggetti che sono, o desiderano essere,

interdipendenti (es. banca, compagnia telefonica). Si tratta di un tipo di tecnologia operante anch’essa secondo

modalità standardizzate. Tuttavia, a questi aspetti di standardizzazione si affianca la necessità di agire

estensivamente, cioè cercare di mediare tra molte persone (per aumentare le mediazioni e quindi i profitti). È

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chiaro che i soggetti con cui ci si confronta possono essere portatori di esigenze molto diversificate ed è molto

difficile standardizzare si riesce a farlo, ma solo all’interno di categorie di clienti (ad esempio piani di

telefonia personalizzati per over 70 o per giovani), non su misura per ogni cliente (sarebbe impossibile ed

estremamente oneroso).

3) intensiva (intensive technology): si parla di tecnologia intensiva, quando l’organizzazione agisce per

generare un cambiamento in uno specifico oggetto l’attività che svolge è fortemente personalizzata (a

differenza della tecnologia di mediazione).

L’efficacia dell’azione dell’organizzazione dipende dai feedback (ritorno informativo) dell’oggetto che sto

trasformando. Ad esempio, lo scopo dell’ospedale è produrre un cambiamento nella persona da malato a sano e

l’efficacia dell’azione dipende dallo stato in cui si trova il malato (pressione, malattie pregresse, età). Nella

tecnologia intensiva, quindi, a differenza delle altre due, si cerca di standardizzare il meno possibile e di

personalizzare il più possibile le operazioni, infatti, non possono essere predeterminate, in quanto dipendono

strettamente dal feedback proveniente dall’oggetto sul quale si sta operando.

Se si tratta di una persona, la tecnologia intensiva va intesa in senso terapeutico. In caso di “oggetti” non

umani, vale sempre la logica del feedback.

Con questa distinzione tra tecnologie, Thompson dà una prima chiave di lettura per distingue le imprese,

perché cambia molto studiare un’impresa a seconda se adotti principalmente tecnologie di concatenamento, di

mediazione o intensiva. Possiamo sintetizzare tre caratteristiche principali per ogni tecnologia:

- concatenamento ripetitività elevata standardizzazione catena di montaggio

- mediazione estensione/diffusività moderata standardizzazione banca/telefonia

- intensiva feedback bassa o nulla standardizzazione ospedale

È importante sottolineare come ogni organizzazione utilizzi tutte e tre le tecnologie, ma ogni organizzazione ha

una tecnologia prevalente.

I limiti della razionalità tecnica

Razionalità tecnica = insieme di relazioni di causa-effetto che generano un risultato desiderato.

La razionalità tecnica non è mai perfetta, ma è una razionalità umana con dei limiti (non esistono conoscenze

perfette che portano a risultati perfetti).

Ci sono due grandi ragioni per cui l’uomo non riesce ad essere perfetto tecnicamente e raggiungere la massima

efficacia ed efficienza:

1) ci sono delle complessità intrinseche al processo che vogliamo svolgere (un conto è produrre un bullone, un

conto è curare un malato);

2) le organizzazioni non operano in un sistema chiuso, ma in un mercato, dove devono acquisire risorse

(umane, finanziarie) dall’esterno e poi vendere all’esterno, con tutte le problematiche che possono risultare

vi sono una serie di elementi che l’organizzazione non può controllare, elementi esogeni.

In questo contesto, le influenze esterne giocano un ruolo cruciale per cercare di raggiungere il miglior risultato

possibile e le organizzazioni, per proteggersi, cercano di chiudere i loro nuclei tecnici/tecnologici alle

influenze ambientali esterne. Tanto meno sono influenzato dall’esterno, tanto più facile sarà per me

perfezionare il mio processo produttivo.

Nucleo tecnico/tecnologico luogo dove si svolge l’attività tecnica (dove si produce).

Quando le organizzazioni cercano di tradurre in azione le astrazioni della tecnologia, si trovano a fare i conti

con elementi che la razionalità tecnica non contempla. La razionalità tecnica si limita a rivelarci che,

combinando adeguatamente determinati input, otterremo determinati output.

Nella realtà, esistono non solo problemi di trasformazione di input in output in senso stretto, ma anche criticità

legate alla richiesta di questi fattori.

Il nucleo tecnico di un’organizzazione non rappresenta in modo esaustivo tutto ciò che l’organizzazione deve

fare per raggiungere i risultati desiderati. 2

RAZIONALITÀ ORGANIZZATIVA

La razionalità tecnica non può, da sola, tracciare chiaramente il percorso da seguire per il raggiungimento degli

obiettivi. Per questo, occorre affidarsi ad una più ampia tipologia di razionalità: la razionalità organizzativa.

Secondo Thompson, in sintesi, da una parte c’è una razionalità tecnica, che riguarda le attività tecnologiche,

dove per tecnologia non si intendono solo gli oggetti e gli strumenti, ma le conoscenze tecniche, il modo in cui

vengono fatte le cose.

Dall’altra parte c’è una razionalità organizzativa, che si occupa di far interagire nel miglior modo possibile le

attività tecnologiche con il mondo esterno, che può essere diviso in attività di input (dall’esterno

all’internoacquisizione di risorse) e output (dall’interno all’esternovendita).

La razionalità organizzativa considera queste attività interdipendenti. Gli input devono rientrare nel campo

tecnologico, così come il prodotto della tecnologia deve essere adeguatamente allocato.

L’interdipendenza non è solo reciproca. Le attività di input e di output, infatti, sono influenzate anche

dall’ambiente, il quale, indirettamente, influenza le attività tecnologiche.

Meccanismi di difesa del nucleo tecnico

Per limitare gli effetti negativi che possono derivare dalle influenze ambientali, le organizzazioni costruiscono

delle protezioni intorno ai propri nuclei tecnici.

Per difendere il nucleo tecnico, si agisce sulle attività direttamente esposte alle influenze ambientali: le attività

di input e le attività di output.

Ciò attraverso una serie di azioni:

1) Protezione o Buffering: creare delle soluzioni organizzative che rendono il processo produttivo il più

indipendente possibile dalle variazioni che arrivano da fuori. Dal lato degli input, la protezione dalle influenze

ambientali può consistere nell’acquisto di materie prime in un mercato instabile e nel loro inserimento

graduale all’interno del processo di produzione questa protezione può andare bene per molte organizzazioni;

dal lato degli output, si può immaginare una gestione virtuosa del magazzino. In tal modo, si consente al nucleo

tecnico di continuare a produrre in modo costante e regolare, indipendentemente dalla turbolenza del processo

di allocazione dei prodotti finiti meccanismo più adeguato per l’industria di massa (poco praticabile se i

prodotti sono deteriorabili).

2) Livellamento: l’organizzazione cerca di influenzare direttamente il comportamento dei soggetti esterni

(clienti, fornitori) in modo da livellare le possibili oscillazioni (es. saldi di fine stagione, politiche di prezzo).

Mentre con il buffering ci sono delle oscillazioni esterne che non posso cambiare e dunque mi proteggo, con il

livellamento ci sono delle possibili oscillazioni esterne in futuro ma io posso tentare di cambiare il

comportamento dei soggetti esterni in modo da renderli più coerenti con le mie esigenze. Si pensi ad un

negozio che ricorre ad offerte promozionali per dare slancio alle vendite, in periodi particolarmente critici.

Mentre il dispositivo di protezione assorbe le fluttuazioni ambientali, il dispositivo di livellamento tenta di

ridurle. 3

3) Anticipazione e adattamento: vi sono casi in cui le turbolenze ambientali non possono essere scongiurate,

né attenuate. Ecco, allora, che non si può fare altro che adottare una logica di “anticipazione e adattamento”.

Un’impresa che è in grado di prevedere, con esattezza, quale sarà la richiesta di un determinato

prodotto/servizio in un certo periodo (l’inverno per un albergo a Folgaria), può anticipare le fluttuazioni

ambientali, adattando le operazioni del nucleo tecnico alla situazione che sta per verificarsi. Si pensi

all’assunzione di personale stagionale da parte di imprese operanti nel settore turistico. A differenza del

livellamento, che opera sui soggetti esterni (clienti ad esempio), in questo caso si opera sull’interno del nucleo

tecnico (il personale in più in inverno).

4) Razionamento: quando vi sono delle emergenze e non è possibile ricorrere efficacemente alla protezione, al

livellamento e all’anticipazione e adattamento, non vi è altra soluzione che difendere il nucleo tecnico

attraverso il razionamento. In casi del genere, l’organizzazione stabilisce degli ordini di priorità circa

l’allocazione delle risorse a disposizione. Si pensi agli ospedali che razionano i medicinali o i servizi

infermieristici, quando si trovano ad affrontare delle emergenze.

Queste quattro azioni sono per Thompson quelle logiche attraverso cui le organizzazione fanno una cosa

essenziale, cioè limitano l’incertezza che influenza i propri processi produttivi. Bisogna tuttavia capire meglio

perché si crea questa incertezza.

Lezione 2 CAMPO D’AZIONE, POTERE E DIPENDENZA

Campo d’azione

Qualunque cosa produca, l’impresa non sarà mai totalmente autosufficiente.

Il campo d’azione è l’insieme di soggetti esterni con i quali l’impresa interagisce per scambiare risorse (è il

campo in cui l’impresa agisce) e da cui l’impresa dipende questo causa incertezza. Se devo ridurre

l’incertezza, la scelta del campo d’azione è fondamentale poiché non scelgo solo cosa produrre ma stabilisco

anche da chi dipendere.

Un campo d’azione è definito da:

- tecnologia utilizzata (di concatenamento, di mediazione, intensiva);

- popolazione servita;

- servizi prestati.

Una distinzione importante che Thompson propone riguarda le fonti di supporto (clienti, fornitori…) ed è tra:

- Fonti disperse: se sul mercato vi sono più produttori di un determinato bene che voglio acquistare;

- Fonti concentrate: se sul mercato c’è un unico produttore. 4

Ovviamente è meglio una fonte dispersa se ho molti clienti, ho una domanda dispersa dal punto di vista degli

output e quindi dipendo poco dal singolo cliente. Allo stesso modo, dal lato degli input, se dispongo di molti

fornitori, dipendo meno dal singolo fornitore.

Task environment

Il fatto che il campo d’azione organizzativa mostri dei punti di contatto con

l’ambiente non deve far pensare che tale contatto si estenda all’ambiente nella sua

totalità. Ci sono i nostri clienti, ma anche potenziali clienti, nostri fornitori e

potenziali fornitori. Solo alcuni settori dell’ambiente sono rilevanti per l’impresa.

Il nome che solitamente viene dato a questi settori è task environment (ambiente

rilevante). Il task environment, dunque è costituito da quei soggetti che

interagiscono con l’impresa.

Generalmente, si individuano quattro settori principali in un task environment:

1) clienti/utenti distributori, utilizzatori;

2) fornitori materiali, manodopera, capitale, attrezzature, luogo di lavoro;

3) concorrenti per i mercati, per le risorse;

4) gruppi di regolamentazione istituzioni che attraverso leggi influenzano ciò che è legittimo fare da parte

delle imprese agenzie governative, sindacati, associazioni di imprenditori.

È importante sottolineare che le restanti porzioni dell’ambiente escluse dal task environment sono comunque

rilevanti per l’organizzazione, per due motivi:

1) all’interno dell’ambiente vi sono elementi importanti come i modelli culturali che, pur non appartenendo al

task environment, possono esercitare significative influenze sull’organizzazione;

2) l’ambiente esterno al task environment potrebbe rappresentare un ambito di futura azione

dell’organizzazione (potenziali clienti e fornitori).



N.B. il campo d’azione è sottoinsieme del task environment; il task environment è sottoinsieme

dell’ambiente.

Il consenso sul campo d’azione

Il fatto che ci sia uno scambio implica che ci debba essere un consenso sul campo d’azione tra le parti

coinvolte. L’organizzazione deve cercare di ottenere il consenso sia internamente che esternamente.

Esternamente perchè ogni organizzazione, per poter effettivamente inserirsi in un mercato, e quindi avere

relazioni di scambio, deve acquistare una sorta di legittimazione (accettazione) da parte dei soggetti esterni per

attivare questi scambi. Internamente perché devo ottenere il consenso anche di soggetti interni come manager,

imprenditori, CdA. Il consenso, dunque, deve giungere sia dagli attori organizzativi (consenso interno), che dal

task environment (consenso esterno).

Potere e dipendenza

Secondo Thompson, potere e dipendenza sono due concetti fortemente legati tra loro io ho potere su

qualcuno quando quel qualcuno dipende da me e, allo stesso modo, se dipendo da qualcuno, quel qualcuno ha

potere su di me secondo Thompson, il potere è il reciproco della dipendenza.

La dipendenza cresce al crescere del bisogno che una certa organizzazione ha di una certa risorsa o

prestazione che l’elemento esterno fornisce quanto più ho bisogno della risorsa che il soggetto con il quale

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sono in relazione mi fornisce, tanto più io sono dipendente da lui. E, al contrario, tanto meno ne ho bisogno,

tanto meno sono dipendente.

Thompson dice che il potere (= dipendenza) dipende da due dimensioni:

1) quanto io ho bisogno di quella risorsa che mi viene fornita da quel soggetto;

2) se ci sono e quali sono le alternative nel task environment.

L’obiettivo è dunque evitare di essere molto dipendente da soggetti esterni. Ciò può avvenire attraverso:

- Disseminazione della dipendenza: non dipendere da un unico elemento del task environment, cercando di

trovare elementi alternativi che possano soddisfare uno stesso bisogno. Disseminando la dipendenza, viene

frazionato il potere.

- Acquisizione di prestigio: il fatto che un’altra organizzazione ritenga prestigioso intrattenere rapporti con la

mia impresa, mii fa guadagnare potere, senza cederne agli altri e senza prendere alcun impegno.

- Strategie cooperative: soluzioni che le imprese, in cooperazione con altre, mettono