Appunti Marketing Advanced

CBV: prospettiva teorica

CBV: prospettiva teorica che riconduce il legame fra risorse dell’impresa e il suo successo economico e competitivo ai nessi di causalità esistenti fra il valore generato per i clienti, le risorse immateriali customer-based e il valore dell’impresa.

Clienti punto di riferimento. L’offerta di valore ai clienti è la chiave di tutto. Se l’azienda è in grado di soddisfare le esigenze dei clienti, i clienti tendono a mantenere un certo grado di fedeltà.

Valore per clienti, risorse, soddisfazione processi, clienti, potenzialità soddisfazione ampiezza e dei portatori di qualità delle capitale relazioni valore dell'impresa.

Marketing e creazione del valore (slide 1)

• Ricerca per capire quanto i consumatori più attenti al valore delle marche e della vita trasferissero questa importanza anche nelle proprie scelte di acquisto.

Risultato che la generazione più giovane privilegia le marche che rispettano i lavoratori, tutelano la diversità, inclusione, ambiente etc.

• Ricerca Oracle su panel di consumatori tra 14 paesi (tra cui Italia) che riguarda la voglia di ridere e sorridere che oggi ha la gente. La conclusione che ha questa ricerca è che le marche dovrebbero fare qualcosa per regalare ai consumatori anche solo un istante di felicità.
• Sta cambiando il modo in cui la gente compra i prodotti (online), alcune abitudini si trascineranno per sempre.
• Ricerche di neuroscienziati possono essere utili al marketing.
• Il mondo dei dati sta condizionando molto il mondo del marketing (es. Netflix usa i dati per costruire i loro prodotti).
• Ormai anche la proprietà dei prodotti come le macchine non è più affascinante.

Questi sono esempi per far capire come il marketing è in continua evoluzione. Chi fa marketing deve “guardarsi sempre attorno”.

Ci sono però alcune cose che non cambiano, o comunque ci mettono più tempo. Secondo i marketing managers le questioni più importanti che saranno centrali nei prossimi anni sono legate a:

• Sostenibilità.
• Digitalizzazione.
• Dati.

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• Customer experience.

Customer centricity: espressione con la quale si indicano le organizzazioni che pongono il valore creato per il cliente al centro dei processi aziendali attraverso la generazione di una value proposition rilevante, redditizia e sostenibile. Il cliente è al centro e tutti i reparti delle aziende contribuiscono a creare valore per il cliente ed ad arricchire le loro esperienze. La finalità del management è accrescere la dimensione di valore dell’impresa. -> questo ci fa capire quanto siano importanti le analisi perché l’analisi è l’unico strumento che permette di identificare in maniera sistematica tutte le opportunità per creare valore per i clienti.

Il marketing è

• Una cultura aziendale: filosofia incentrata sul cliente che coinvolge l’intera azienda.
• Analisi: insieme di strumenti analitici e previsionali sul mercato.
• Azione: decisioni di natura strategica e operativa. Insieme di strumenti operativi per conquistare il mercato target.

In che modo il marketing può contribuire alla crescita del valore dell’impresa?

Il marketing condiziona la redditività di una azienda.

Il risultato di un attività di marketing è il concetto di Contribuzione Netta di Marketing (CNM), la quale permette di esaminare con maggior dettaglio le componenti della redditività aziendale e di determinare quale di esse sia soggetta all’influenza della funzione Marketing: margine di profitto che il marketing è in grado di generare:

• Margine operativo lordo – spese di marketing.
• Volumi*margine unitario – spese di marketing.
• Domanda di mercato* quota di mercato*margine unitario – spese di marketing.

(Margine unitario=prezzo unitario- costi variabili unitari)

Esercizio sulla contribuzione netta di marketing

Hp 1) spese di marketing +30% -> crescita mercato 16.67% -> aumenta CNM.

Hp 2) Riduzione prezzo -10% -> crescita quota +20% -> diminuisce CNM.

Hp 3) Costi variabili +20%; incremento prezzo 20%, spese marketing +30% -> aumenta CNM (più della prima hp).

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Marketing ROI: CNM/spese di marketing.

Marketing ROS: CNM/ricavi.

Quali sono le leve del marketing

• Possiamo tentare di agire sulla domanda di mercato (ingrandire il mercato).
• Possiamo cercare di aumentare la quota di mercato.
• Prezzo e costi -> migliorare redditività.
• Spese di marketing (sviluppo di portafoglio di marche).

CNM e strategie di mercato

L’efficacia di tali strategie è inevitabilmente subordinata alla capacità dell’impresa di accrescere il valore offerto ai clienti, inteso come confronto fra i benefici che essi possono trarre dal possesso o dall’utilizzo di uno specifico bene o servizio e i sacrifici di varia natura che essi sono chiamati a sostenere come contropartita per l’ottenimento di tali benefici. A titolo esemplificativo:

• La rimozione dei gap di potenziale, alla base della strategia di crescita della domanda primaria, implica sia l’aumento dei benefici (tipicamente per colmare il gap di prodotto) sia la riduzione dei costi informativi e di reperimento (per colmare i gap di comunicazione e di distribuzione);
• L’aumento delle vendite alla base dell’incremento della quota di mercato, deriva dall’offerta di maggiori benefici e/o di minori sacrifici rispetto a quelli percepiti nei prodotti concorrenti, che si traduce in maggiore soddisfazione della domanda e in più elevati tassi di fedeltà e di attrazione di nuovi clienti;
• La possibilità di praticare strategie di premium price, alla base del miglioramento della redditività, richiede necessariamente l’apprezzamento da parte della domanda di un superiore rapporto fra benefici e sacrifici (diversi dal prezzo), tale da accrescere il livello di soddisfazione dei clienti;
• Qualunque azione volta all’incremento dell’efficienza di marketing, sempre ai fini del miglioramento della redditività, dev’essere attentamente valutata sul piano delle implicazioni per il valore offerto ai clienti.
• Lo sviluppo del portafoglio di marche, sia esso fondato sull’introduzione di nuovi brand o sull’estensione di quelli esistenti.

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Strategie di crescita della quota di mercato. Strategie finalizzate all’incremento della domanda. Strategie di riduzione dei costi variabili. CNM e strategie di mercato. Strategie di miglioramento dell’efficienza del marketing. Strategie di aumento del prezzo. Strategie di sviluppo del brand portfolio.

Il successo di queste strategie è subordinato alla capacità dell’impresa di creare valore per i clienti.

La decisione sulla strategia dipende anche dal ciclo del prodotto e del mercato ->

Mercato saturo: Il livello della domanda è molto vicino al massimo raggiungibile.

Quando il mercato è giunto al livello di saturazione la strategia di crescita del mercato non è perseguibile. Clienti che hanno barriere alte che impediscono a loro di prendere in considerazione l’acquisto del prodotto. Queste barriere per poter essere abbattute richiederebbero costi molto alti che renderebbero l’investimento non conveniente.

A questo punto è meglio perseguire la strategia di crescita di quota del mercato.

Le strategie che puntano all’aumento del mercato sono solitamente perseguite quando il mercato non è saturo e perseguite dal Leader.

La domanda di un prodotto

La domanda non è quantità fissa.

Domanda di mercato: Quantità richiesta dall’insieme dei clienti del mercato in una specifica area geografica in un determinato intervallo di tempo relativa a un certo prodotto (bene o servizio).

La domanda di mercato è una funzione che dipende da:

• Fattori di contesto: fattori che non sono sotto il diretto controllo delle aziende (pandemia).
• Fattori di marketing: fattori che possiamo ricondurre alle diverse decisioni di marketing che le aziende possono prendere.

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Nella figura viene rappresentato il rapporto fra domanda primaria e pressione totale di marketing, in riferimento a un dato contesto macroambientale. Come si vede, si tratta di una funzione tipicamente non lineare. Il livello Q0 indica il livello minimo della domanda osservato in mancanza di qualsivoglia pressione di marketing; allorché questa comincia ad aumentare anche la domanda primaria cresce, dapprima rapidamente e poi sempre più lentamente fino a divenire asintotica rispetto a un livello insuperabile (Qm). Questo corrisponde pertanto al livello di saturazione della domanda, denominato domanda potenziale (Livello massimo raggiungibile della domanda primaria in un determinato intervallo di spazio e tempo). In questa situazione, il compito di aumentare la pressione totale di marketing spetta prioritariamente ai leader di mercato oppure può essere realizzato mediante forme di collaborazione interaziendale. Anche il contesto macroambientale condiziona la domanda, infatti come possiamo vedere in fase di recessione la curva di domanda è più bassa.

Ci sono alcuni casi in cui la domanda primaria è espandibile, come nel caso nelle fasi iniziali del ciclo di vita di un prodotto.

In altri non è più espandibile e quindi influenzabili dai fattori di marketing o contesto (mercato maturo).

Le ipotesi alla base della stima della domanda potenziale

Domanda potenziale assoluta indica la massima opportunità economica che un mercato ha da offrire. Tale opportunità si verifica quando:

• Ogni soggetto che ragionevolmente potrebbe utilizzare il prodotto lo impiega effettivamente (sia interessato al prodotto e possa permettersi di comprarlo).
• Ciascun utilizzatore si avvale del prodotto in ogni occasione d’uso logicamente possibile.
• Ogni volta che il prodotto viene utilizzato, lo è nella quantità “ottimale”.

La stima della domanda potenziale

Il mercato potenziale assoluto evolve nel tempo, anche a causa della presenza di fattori culturali e sociali.

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Prodotti di consumo deperibili.

ES: libro 1.4.1

Prodotti di consumo durevoli.

Prodotti industriali di consumo.

Prodotti industriali intermedi.

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Beni di investimento.

Il gap di potenziale

Domanda primaria: domanda complessiva espressa da un mercato.

Domanda secondaria: domanda che il mercato indirizza verso una azienda/marca.

Gap di potenziale: differenza tra domanda potenziale e domanda primaria.

Il grafico ci permette di capire l’esistenza o meno di un gap di potenziale. Quando il gap è molto piccolo siamo vicini al punto di saturazione.

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Gap competitivo: La differenza tra domanda primaria e secondaria.

Market development index: domanda primaria effettiva/ domanda potenziale.

Le cause del gap di potenziale

Domanda potenziale- domanda primaria effettiva= gap di potenziale.

Si individuano 3 tipologie di gap:

• 1) Gap di consumatori (non utilizzatori): non tutti i possibili consumatori consumano il prodotto -> soggetti che pur potendo utilizzare il prodotto, non lo impiegano.
• 2) Gap di occasioni: il consumatore non lo usa il prodotto in tutte le occasioni possibili.
• 3) Gap di dose (uso leggero): errore nella dose del consumo (qt utilizzata <qt ottimale).

Esempi gap di primo livello

Gap di utilizzatori: integratore Fortifit-> i consumatori non sanno del bisogno di questo prodotto.

Gap di occasioni: Scottex in tutte le cucine d’Italia, ma questa potrebbe essere utilizzata anche per altri usi.

Gap di dose: detersivo, spesso i consumatori usano una quantità inferiore.

A seconda del gap individuato bisognerà stimolare i consumatori ad utilizzare il prodotto, ad aumentare le occasioni d’uso, e a incrementare le quantità in ogni occasione d’uso.

Gap di secondo livello

Gap di secondo livello (approfondimento dei gap per capire che leve utilizzare).

Gap di Prodotto -> sforzo in termini di innovazione.

• Impiego non agevole: (auto elettriche).
• Benefici irrilevanti: consumatore pensa di non aver bisogno.
• Conseguenze indesiderabili: uso eccessivo non consigliabile (Nutella).

Gap di comunicazione: l’azienda non ha comunicato in maniera massiccia l’esistenza del prodotto. Mancata consapevolezza del prodotto da parte dei consumatori potenziali.

Gap di distribuzione: problema nella reperibilità di prodotto/ scarsa visibilità nei punti vendita/ tempi di consegna lunghi (soprattutto nei beni di basso consumo).

Gap di prezzo: i consumatori percepiscono il prezzo del prodotto sproporzionato rispetto ai benefici che potrebbero ricavare dal prodotto (esempio: Bimby, prodotto desiderabile ma molto costoso).

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Questo a volte può essere risolto tramite una politica di discriminazione del prezzo= pratica di prezzi diversi a diversi consumatori per lo stesso prodotto.

Quota di mercato

1) Quota di volume vs quota di valore (sempre in un ottica geografica e temporale).

Quota di mercato di volume: volume: rapporto di volume di vendita dall’azienda e volumi totali della somma di tutte le aziende del mercato (unità, litri, kg).

Quota di mercato di valore: stesso discorso ma dal punto di vista monetario.

Se quota valore> volume -> azienda vende prodotti a prezzo maggiore (premium price) rispetto alla concorrenza -> questo porta a trarre conclusioni inerenti la politica di prezzi dell’azienda.

2) Definizione del denominatore di rapporto: le aziende si interrogano su cosa mettere a denominatore (es Nutella mette solo spalmabili alla nocciola o tutti gli spalmabili dolci). Le aziende scelgono in base a:

• Esperienza (marmellata e creme alla nocciola sono dei sostituti?).

3) La quota di mercato quale indice di forza concorrenziale (forza competitiva).

Quota di mercato relativa: rispetto al leader/principale concorrenza (>1 leader, <1 follower)-> come denominatore può avere quota leader, o della somma dei rivali.

Quota di mercato assoluta.

La quota così calcolata offre utili indicazioni in merito alla distanza competitiva esistente rispetto al/i rivale/i individuato/i. In linea di principio, la quota relativa calcolata rispetto al leader dominante descrive meglio il grado di sfruttamento delle economie di scala e di esperienza, mentre quella calcolata rispetto ai primi due o tre rivali e con riferimento al competitor più vicino rappresenta un indicatore di concorrenzialità rispettivamente in mercati concentrati e frammentati.

4) La quota di mercato quale relazione fra quota di mercato e redditività: normalmente il rapporto tra quota di mercato positiva e redditività è forte (es per economia di scale i costi si abbassano; potere contrattuale maggiore che può portare distribuzione e posizione sugli scaffali migliori).

5) La logica di rilevazione a livello retail e livello consumer: Non sempre la quota di mercato a livello retail e consumer coincidono-> specialmente nel breve periodo dove il distributore ha funzione di magazzino -> anche se solitamente sono simili.

• Vendite sell in: dal produttore al distributore.
• Vendite sell out: dal distributore al consumatore.

La quota può infatti essere rilevata in corrispondenza a diversi stadi del canale distributivo che ha luogo a intervalli di tempo regolari -quando essi entrano (sell in) ed escono (sell out) dal punto di vendita. Il modello di fondo dell’analisi consiste nella raccolta e nella somma algebrica dei seguenti indicatori per ciascun prodotto presente negli esercizi commerciali selezionati:

Stockt0 + Acquisti nel periodo (sell in) – Stockt1 = Vendite (sell out)

Mentre nel lungo periodo i dati espressi in termini di sell in e di sell out necessariamente si equivalgono, nel breve periodo possono differire, a causa principalmente delle scelte di acquisto dei dettaglianti, della loro politica delle scorte e della dinamica delle vendite.

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Strategia di aumento di quota di mercato è solitamente perseguita quando l’aumento di domanda del prodotto non è più fattibile.

Spesso la quota di mercato viene calcolata per aree Nilsen (sono le 4 aree geografiche a cui si riferiscono le ricerche di vendita).

Formula quota di mercato

• Introduciamo un indicatore ci permette di scomporre la quota di mercato in due diversi indicatori utili per approfondire questo concetto -> acquisti dei clienti serviti = acquisti di una categoria di prodotto effettuati da parte della clientela servita dall’impresa (acquisti di quel prodotto della azienda più gli acquisti dello stesso prodotto ma di altra marca es: per la Barilla gli acquisti dei clienti serviti sono tutti gli acquisti dei supermercati di tutti i tipi di pasta, Barilla e non).
• Va= vendite aziendali totali.
• Vt= domanda primaria= vendite totali del mercato di riferimento.

Grado di penetrazione: misura l’importanza che l’azienda ha verso i suoi clienti -> misura l’incidenza delle vendite aziendali sugli acquisti complessivi della categoria di prodotto effettuati dai clienti serviti dall’impresa (distributori o clienti finali). Si tratta, in breve, della quota detenuta dall’azienda sui clienti in portafoglio).

Grado di copertura ponderata: acquisti dei clienti venduti/ domanda primaria -> misura che ci dice quanto sono importanti i clienti serviti sul mercato -> se il rapporto è alto vuol dire che i clienti dell’azienda intermediano una grande fetta di domanda primaria di quel prodotto.

A seconda dei valori assunti da questi indicatori le strategie da adottare sono diverse.

Esempio Brand Bertolli.

1) Caso: ogni 100 litri di olio d’oliva acquistati dai supermercati clienti della marca, 20.

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Sono rappresentati dal brand Bertolli (nelle sue varia