Appunti Economia e gestione delle imprese

Economia e gestione delle imprese

Corso Prof.ssa Cristina Zerbini

A.A. 2022/2023

Unipr - CLAM/CLEI

Capitolo 1 - Il sistema impresa e l’ambiente competitivo

L’impresa è un sistema formato da risorse ed altri fattori legati tra loro da relazioni orientate alla realizzazione di attività. Il sistema impresa è collegato a soggetti esterni, e i soggetti interni all’impresa e i soggetti esterni all’impresa sono i cosiddetti portatori di interesse, anche detti stakeholder. I soggetti, con le loro azioni, si influenzano a vicenda e influenzano il sistema aziendale. L’impresa è un sistema cognitivo, complesso e gerarchico: cognitivo perché apprende dal suo operato, complesso perché è dinamico, evolve nel tempo, anche grazie alle relazioni interne ed esterne, ed è gerarchico perché all’interno dell’impresa c’è chi comanda, e chi lavora nel sottostante, dunque hanno tutti una propria funzione.

L’impresa è quindi un sistema dinamico in continua evoluzione, evoluzione dettata da attori e fattori interni ed esterni. La struttura deve essere stabile ed efficiente, e le azioni che compie devono essere innovate per far evolvere la struttura e la sua posizione all’interno dell’ambiente.

Il sistema impresa è connotato dal patrimonio genetico dell’impresa (spinta imprenditoriale, risorse disponibili, relazioni) e dal progetto strategico (visione e missione, strategia competitiva, modello di sviluppo). Come fare per crescere? Puntando all’espansione nel settore attuale, e poi nella diversificazione in nuovi fattori. Per l’espansione nel settore attuale si intende l’espansione del proprio mercato in nuove aree geografiche, tramite l’esportazione, gli accordi e le IDE (acquisizioni o greenfield), l’integrazione verticale (estensione delle attività svolte internamente), la quale può essere a monte o a valle, e l’estensione della gamma offerta (modello di Ansoff), con nuovi prodotti nello stesso mercato, nuovi prodotti in nuovi mercati e stessi prodotti in nuovi mercati.

Per diversificazione in nuovi settori si intende l’ingresso in settori nuovi, tenendo conto della correlazione tra settore attuale e settore nuovo e il paese di origine o nuovi paesi.

Un esempio di integrazione verticale è dato dall’impresa LUXOTTICA: l’attuale assetto, che copre tutte le fasi della catena del valore, è il risultato della lungimirante scelta del fondatore e Presidente del Gruppo, Leonardo Del Vecchio, che ne intuì la portata fin da quando decise di passare dalla produzione di soli componenti a quella dell’intera montatura.

All’integrazione verticale in ambito produttivo si sono progressivamente affiancate l’espansione nella distribuzione - prima ingrosso, poi dettaglio, e più recentemente nell'e-commerce - e l’ingresso in un segmento ad alto valore aggiunto come quello della lavorazione delle lenti.

Il controllo della produzione consente al Gruppo di assicurare la massima qualità dei prodotti e dei processi, introducendo innovazioni, identificando sinergie e nuove modalità operative e allo stesso tempo ottimizzando il servizio, la qualità e i costi.

La distribuzione diretta permette a Luxottica di offrire i suoi prodotti nei principali mercati e di identificare in modo univoco i gusti e le tendenze dei consumatori.

Il sistema impresa è autopoietico: evolve a partire da se stesso, non c’è separazione tra produttore e prodotto. L’impresa è aperta perché scambia risorse con l’ambiente, ed è chiusa perché mantiene stabile la sua organizzazione. L’impresa è parte dell’ambiente ma è distinta da esso. Rappresenta una identità unica. La metabolizzazione delle energie acquisite all’esterno attraverso l’equilibrio interno consente al sistema impresa di evolversi.

Gli obiettivi del sistema impresa sono quelli di raggiungere e mantenere nel tempo le condizioni necessarie per soddisfare le aspettative dei diversi stakeholders. L’equilibrio economico, la creazione di valore per la comunità, l’incremento del patrimonio di risorse e la migliore utilizzazione delle risorse aiutano al mantenimento delle condizioni per soddisfare gli obiettivi dei singoli stakeholder e alla determinazione dei criteri per comporre gli obiettivi dei singoli stakeholder: tutto ciò porta all’evoluzione dell’impresa.

L’impresa familiare

L’impresa familiare: un’impresa può essere definita di tipo familiare quando più membri della stessa famiglia sono coinvolti nella proprietà o nella gestione del business (e sono soggetti influenti nelle decisioni circa l’evoluzione dell’impresa). Dunque, i membri controllano l’impresa e i familiari coprono almeno il 50% della quota di proprietà del capitale sociale (25% per le imprese quotate in borsa).

Le caratteristiche del family business sono diverse, come la socioemotional wealth theory (SEW): controllo e influenza della famiglia sul business, senso di identità tra famiglia e impresa, rapporti tra stakeholders, attaccamento emotivo all’impresa, approccio dinastico alla successione.

• Il controllo è una condizione imprescindibile: può essere di tipo sia formale che informale, e si parla del carisma e dello status del fondatore, logiche gerarchiche e logiche psicologiche. Può accadere che il fondatore continui a prendere le decisioni anche in assenza di una effettiva quota di maggioranza;
• La famiglia si identifica con l’impresa: spesso il nome dell’impresa infatti corrisponde al cognome della famiglia, dunque vi è una forte identità interna all’impresa e una forte identità comunicata agli stakeholders esterni. L’impresa all’esterno può apparire come un’estensione del nucleo familiare. La percezione che gli stakeholders maturano dei comportamenti aziendali si ripercuotono direttamente sulla reputazione della famiglia;
• Relazione con gli stakeholders: ci possono essere iniziative di Corporate Social Responsibility (CRS), che possono essere iniziative politiche, comportamenti e attività realizzate in favore del contesto sociale e ambientale, un ruolo attivo e positivo all’interno della propria società, un’immagine positiva dell’impresa e della famiglia, approvazione delle comunità, senso di appartenenza, relazioni personali. Il senso di responsabilità sociale delle imprese familiari si ripercuote anche sulle relazioni con i dipendenti (non familiari);
• Attaccamento emotivo della famiglia all’impresa, ovvero il ruolo delle emozioni all’interno del business: i conflitti aumentano all’aumentare del numero di membri della famiglia nell’impresa, aumentano all’aumentare del numero di soggetti esterni che impattano sulle decisioni aziendali e sono maggiori nelle imprese familiari di seconda generazione (interferenza del fondatore - the founders’ shadow);
• Approccio dinastico alla successione: trasferimento di poteri e responsabilità da un membro della famiglia ad un altro di una generazione successiva. Il trasferimento può essere improvviso (morte del CEO), graduale (responsabilità e coinvolgimento graduale nel tempo), attraverso meccanismi dinastici e leali interpretati tra i membri, e spesso si prescinde dalle abilità (preferendo un membro ad un esterno). Il trasferimento del controllo del business alla generazione successiva è tipico delle imprese familiari.

Quando il manager non della famiglia è coinvolto nella gestione aziendale, può essere vissuto come una minaccia, può riequilibrare l’impatto degli obiettivi non economici sulle decisioni ed il manager esterno ha come primo obiettivo le performance, ed è meno sensibile alle dinamiche familiari. Avere nell’impresa dei manager esterni alla famiglia può comportare anche dei benefici (ad esempio l’internazionalizzazione PMI).

L’ambiente

L’ambiente: si divide in ambiente esteso ed ambiente competitivo.

Nell’ambiente esteso l’interazione è passiva. Comportano condizioni e fattori che direttamente o indirettamente condizionano l’evoluzione dell’impresa (e influenzano comportamenti e risultati potenziali). Si tratta di vincoli o opportunità di cui l’impresa deve tenere presente. Gli attori in questo ambiente sono gli acquirenti e i concorrenti (attuali, potenziali e indiretti), fornitori, distributori, investitori (banche, imprese familiari, istituzioni finanziarie, risparmiatori, organi pubblici), autorità politiche (organi internazionali, UE, governo nazionale e regionale, enti locali, autorità di vigilanza) forze sociali (partiti politici, associazioni di categoria) e organismi rilevanti (università, forze dell’ordine).

Le condizioni che caratterizzano questo ambiente sono la condizione economica (PIL, tassi interesse, tassi occupazione, inflazione, disponibilità e costi materie prime, bilancia commerciale, stabilità sistema bancario, deficit stato), la condizione tecnologica (investimenti in R&S, protezione brevetti, trasferimento tecnologico, diffusione tecnologie), condizione politico-istituzionale (sistema istituzionale, orientamento politico, stabilità politica, politica fiscale, territoriale, ambiente, sicurezza, tensioni politiche), condizione socio-culturale (struttura sociale, dinamica demografica, orientamenti culturali, distribuzione della ricchezza, apertura internazionale), e condizione ambientale (cambiamenti climatici, rischi eventi naturali, disponibilità risorse naturali).

Nell’ambiente competitivo l’interazione è sia attiva che passiva. Gli attori e le condizioni interagiscono direttamente con l’impresa. Il livello di analisi ambientale può essere ancora più specifico: ambiente competitivo specifico del business (fattori direttamente rilevanti per l’area di business dell’impresa). Le interazioni con gli attori sono di natura ripetitiva (frequenza) e rispetto al grado di conflittualità (competitivo o cooperativo). Le forze competitive sono il potere contrattuale dei fornitori, potenziali entranti, produttori sostitutivi e potere contrattuale degli acquirenti: tutto ciò contribuisce all’intensità della concorrenza.

Il modello delle 5 forze competitive di Porter è utile per comprendere le condizioni dell’ambiente competitivo e le dinamiche delle relazioni, permette di valutare l’attrattività di un settore, amplia il concetto di concorrenza alla concorrenza potenziale diretta e indiretta e alla concorrenza verticale, ed è il metodo più conosciuto per valutare la redditività media del settore.

L’intensità della concorrenza

Cosa determina l’intensità della concorrenza? La numerosità delle imprese, la percentuale del valore della produzione / attività investite sul totale del mercato detenuta da ogni impresa. Si può parlare di concentrazione assoluta, ovvero il numero di imprese che, insieme, spiegano una certa % del valore totale, e di concentrazione relativa, ovvero le dimensioni relative delle imprese del settore: distribuzione della quota di mercato delle imprese rispetto al valore medio.

Herfindahl-Hirschman: esprime il grado di concentrazione del settore. È rappresentata dalla sommatoria del quadrato delle quote di mercato delle imprese del settore (Q = quota di mercato compresa tra 0 e 100).

Un indice basso (<1000) esprime un numero elevato di imprese con ognuna una piccola fetta di mercato, dunque un’elevata competizione, mentre un indice alto (>1800) esprime che la quota di mercato è concentrata nelle mani di poche imprese, dunque una scarsa competizione. Un indice pari a 10000 esprime il monopolio.

In settori concentrati e senza eccesso di capacità produttiva le imprese possono decidere di mantenere la posizione evitando competizioni aggressive e costose. Quando la domanda è inferiore all’offerta si potrebbe assistere ad una riduzione dell’offerta, e la rapidità di questo avvenimento dipende dalle barriere all’uscita. Infatti, quanto più sono alte le barriere, tanto più è alta la concorrenza.

A determinare l’intensità della concorrenza è anche la struttura di costo dell’impresa: quando i costi fissi predominano e l’offerta è minore della domanda, le imprese competono diminuendo il prezzo di vendita per preservare la quota di mercato (e il volume di produzione). Un altro elemento influente è il grado di differenziazione del prodotto / servizio: minore è la differenziazione maggiore è la concorrenza di prezzo. Perché? Se i prodotti sono sostanzialmente identici, la scelta da parte del cliente dipende dal prezzo. Se un’impresa differenzia il proprio prodotto dalla concorrenza, è in una situazione quasi monopolistica dove non teme la concorrenza.

Infine, i comportamenti delle imprese leader del settore caratterizzano il più possibile l’intensità della concorrenza:

• Prezzo: quando il differenziale di prezzo tra le imprese varia frequentemente indica una concorrenza intensa;
• Prodotto: quando il lancio di nuovi prodotti e/o le innovazioni di quelli esistenti sono frequenti significa che la competizione tra le imprese del settore è intensa;
• Comunicazione: la crescita degli investimenti in comunicazione e l’aumento delle campagne pubblicitarie e promozionali indicano una forte concorrenza.

La minaccia dei nuovi entranti

I nuovi entranti sono quelle imprese che non sono ancora entrate nel mercato ma che incidono sull’intensità della concorrenza di quel settore. Quando i nuovi entranti sono tanti, quel mercato è in crescita e sta attraendo l’interesse di nuove imprese. Quando le imprese già presenti nel settore sentono la presenza di possibili nuovi entranti, si mettono sulla difensiva. Se entrano nuove imprese, vuol dire che i clienti devono essere spartiti maggiormente e che la competizione aumenterà, a meno che il mercato non abbia una domanda in forte crescita. Quando i potenziali entranti non sono un problema, è perché le imprese già presenti non sono in grado di soddisfare tutta la domanda.

Quali sono gli effetti della pressione competitiva? Il cambio di strategia per evitare l’ingresso delle nuove imprese nel settore, abbassando il prezzo dei loro prodotti (se il prezzo si abbassa per i potenziali entranti potrebbe non essere più conveniente entrare nel mercato) oppure acquisendo le imprese deboli (per sottrarle ad un concorrente esterno).

Se le imprese riescono ad entrare nel mercato, come ci riescono? Creando una nuova attività da zero, creando un proprio business, acquisendo un’azienda già presente nel settore o collaborando con aziende già esistenti.

• Creazione di una nuova unità produttiva = la pressione competitiva aumenta perché aumenta l’offerta;
• Acquisizione di azienda già operante nel settore = inizialmente la pressione non si intensifica particolarmente, nel medio-lungo termine sì;
• Joint Venture = per l’impresa collaboratrice questa non è una minaccia, la nuova impresa non diventa un concorrente diretto ma entra nelle dinamiche competitive del mercato.

L’ingresso in un mercato non è sempre facile, soprattutto nei mercati in cui ci sono barriere all’entrata. Queste barriere rendono difficile, sconveniente o impossibile entrare in un settore, quando queste sono particolarmente elevate, la concorrenza all’interno del settore è tendenzialmente stabile. Le barriere all’entrata sono di tre tipologie:

• Istituzionali: spesso molto forti e determinate dalla legge. Possono impedire l’ingresso o vincolarlo (tramite condizioni o procedure). Il processo di liberalizzazione in Italia inizia dagli anni 90: prima di quel momento l’ingresso era regolamentato esclusivamente dallo Stato, solo lui poteva scegliere chi poteva e chi no far parte di un settore di mercato. Un altro esempio sono i brevetti: l’inventore ottiene l’esclusività per un determinato tempo, ottenendo il monopolio per uno specifico prodotto per un arco di tempo;
• Strutturali: tipiche del settore, derivano dalle caratteristiche del settore cui si trovano. Sono le economie di scala (alti costi di produzione per un livello produttivo molto basso, ciò ne consegue che l’impresa entrante sarà sempre in perdita), di esperienza (diventare competitivo dopo tanto tempo, dopo aver raggiunto un’esperienza elevata), di estensione (quando essere nel settore è conveniente solo se si è presenti anche in altre aree di business, es. integrazione verticale), livello di risorse finanziarie (quando l’investimento iniziale è molto elevato), vantaggi di costo assoluti (procedure operative più efficienti), condizioni di accesso ai canali;
• Strategiche: innalzate dalle imprese già presenti nel settore, che si difendono e vogliono ostacolare o impedire l’ingresso di nuove imprese. Affinché siano efficaci, devono essere credibili all’esterno, e bisogna dunque capire se ne vale la pena. Vi deve essere dunque convenienza della strategia e sostenibilità della strategia.

La concorrenza dei prodotti / servizi sostitutivi

La concorrenza dei prodotti / servizi sostitutivi: prodotti diversi dal mio ma che riescono a soddisfarne uno stesso bisogno. Hanno caratteristiche diverse dal mio prodotto, ma hanno la stessa funzione d’uso e soddisfano lo stesso bisogno, il consumatore li percepisce come alternativi. Esempio: olio di semi - margarina, treno AV - aereo.

Potere contrattuale di acquirenti e fornitori

Si parla di pressione competitiva verticale, chi controlla la relazione impone condizioni contrattuali a loro favorevoli. Da che cosa dipende il potere contrattuale degli acquirenti? Da dimensione e concentrazione degli acquirenti, dipende dalla possibilità di integrazione verticale, il potere è elevato se gli acquirenti possono trovare senza fatica fornitori alternativi e dipende dalle informazioni disponibili (trasparenza di mercato). E quello del fornitore