Appunti Economia e gestione

Italia: eccezione Olivetti

Internazionalizzazione e innovazione

Olivetti, azienda già internazionalizzata, nel 1911 era presente in 22 paesi. Innovazione di concetto di impresa: luogo sociale di condivisione. Operai coinvolti nella vita aziendale, vengono selezionate persone con spirito libero e capacità di giudizio, alle donne venivano concessi permessi per maternità e assistenza medica. Si verificò per la prima volta il welfare, in antitesi al Taylorismo.

Gli stabilimenti dove i lavoratori passavano dalle 8 alle 10 ore al giorno non erano solo funzionali, ma anche estetici. Il profitto prima agli investimenti, poi alle retribuzioni e infine agli azionisti, con il vincolo di non creare mai disoccupazione. Nasce il modello di “comunità di fabbrica”.

Crisi e trasformazioni

La governance era in mano ad un critico letterario. Olivetti anticipò gli americani sul campo informatico, considerato strategico, e fecero in modo di far abbandonare ad Olivetti lo studio di quel campo. Con la morte di Olivetti e del successore si verificò una crisi di governance e subentrò un gruppo di intervento (Fiat, Pirelli, Mediobanca e banca centrale) con idee in totale contrasto a quelle di Olivetti e decisero di vendere il 70% dell’azienda alle imprese americane in cambio dei fondi del piano Marshall. Ma è grazie ad Olivetti se oggi abbiamo il personal computer.

Il capitalismo in Italia oggi

• Molecolare e diffuso
• Familiare e chiuso
• Senza capitali
• Fondato sui gruppi piramidali
• Scomparsa delle grandi imprese
• Produttività inizia a calare
• Guidato dalle medie imprese… quarto capitalismo delle multinazionali tascabili

Esigenza di una classe dirigente adeguata

L’esigenza di una classe dirigente adeguata, di nuove competenze e di superare i conflitti per distribuire la ricchezza piuttosto che per crearle.

La varietà delle imprese indotta da fattori esogeni

• Esiste una regolazione pubblica che prevede l’istituzione di sotto-mercati a imprese aventi specifici assetti dimensionali;
• Introduzione di nuove tecnologie che modifica il livello della dimensione efficiente ottima, però possono persistere tecnologie vecchie in questi livelli dimensionali, sino al completo ammortamento di tecnologie preesistenti;
• Esistenze di economie di scala replicabili

Fattori esogeni = legati al contesto nazionale o legati all’industria. Fattori endogeni = firm specific: proprietà, dimensione, risorse e governance

Contesto esogeno

L’impresa non è un’isola ma strutturalmente collocata in un ecosistema. Una parte di questi attori costituisce un insieme di soggetti portatori d’interesse definiti stakeholders. Le connessioni con questi attori possono essere di diverso tipo. Il paradigma teorico che tende a spiegare la competitività di un’impresa in funzione di un ecosistema in cui è collocata viene detto strutturalismo. Gli ecosistemi possono essere localizzativo o settoriale.

Modelli economici nazionali

Modello anglosassone

• Ruolo della borsa valori (finanziamento diretto; controllo dell’efficienza manageriale; trasferimento della proprietà.)
• Flessibilità del mercato del lavoro (libertà di assumere e licenziare)
• Ruolo della concorrenza di impresa
• Ruolo della R&S, finanziata dal governo federale

Modello tedesco

• Importanza di alcuni settori manifatturieri, cosiddetti scale intensive
• Centralità della ricerca scientifica applicata
• Rilevanza, negli organi decisionali delle grandi imprese, delle rappresentanze dei lavoratori
• Presenza di banche miste ossia capaci non solo di investire ma anche di essere loro azioniste

Modello francese

• Ruolo dello stato nel perseguimento di progetti nazionali di sviluppo industriale
• Ruolo dello stato nell’economia tramite la proprietà, parziale o totale di alcune imprese
• La presenza nella proprietà di grandi imprese sia in ambito manifatturiero che nei servizi finanziari

Modello italiano

• Specializzazione manifatturiera nei settori tradizionali
• Dimensione medio-piccola delle imprese
• Soggetto proprietario delle imprese molto concentrato
• Specificità regolamentazione dell’attività bancaria non hanno partecipazioni azionarie rilevanti e diffuse
• Agglomerazione di piccole e medie imprese nei distretti industriali
• Basso livello di ricerca e sviluppo

In Italia il mercato GDO è più frammentato.

Modello locale di sviluppo territoriale

• Specializzazione settoriale
• Esistenza o meno di filiere strutturate
• Grado di concentrazione dimensionale
• Livello di infrastrutture materiali o immateriali presenti

La varietà dei modelli locali di sviluppo è la conseguenza di quest’insieme di fattori.

Il modello locale di sviluppo italiano

• Presenza di numerose piccole e medie imprese specializzate
• Esistenza di una filiera manifatturiera su scala locale
• Specializzazione di un distretto industriale in settori della cosiddetta industrializzazione leggera
• Agglomerazione di queste imprese in aree territorialmente ristrette
• Esistenza di forme di cooperazione formale o informale tra le imprese
• Presenza di istituzioni pubbliche deputate a rafforzare la competitività delle imprese
• Banche locali che conoscono il tessuto imprenditoriale locale e assecondano la competitività

Negli anni '90 si ebbe un'evoluzione da un modello di capitalismo distrettuale distretto-centrico ad un modello impresa-centrico. Una fase di transizione difficile, devono passare da un modello competitivo basato sui costi a uno fondato sull’innovazione; devono aprirsi all’esterno e integrarsi nei mercati globali. L’Italia è uno dei paesi più eco-sufficienti d’Europa.

Contesto endogeno dell’impresa

L'impresa capitalistico-imprenditoriale si caratterizza per avere un nucleo di soggetti che conferiscono capitali di rischio e capacità organizzativa; presenta alcuni vantaggi di governance e organizzativi, tra i quali:

• Stabilità
• Rapidità decisionali
• Limitata incidenza per le attività di monitoraggio e controllo
• Agevole trasferimento della conoscenza tacita
• Elasticità economica

Questo tipo di impresa ha anche dei limiti di governance:

• Problemi di esperienza e competenza
• Delimitazione sfumata degli oneri di pertinenza esclusiva degli individui proprietari rispetto a quelli computabili all’impresa

Impresa manageriale si caratterizza per la separazione tra la proprietà e il governo - rischio di potenziale conflitto poiché se la proprietà è assente i dirigenti pensano agli affari loro. Rischio scalate ostili (capitalismo liberale di mercato).

Impresa pubblica si caratterizza per avere, nel suo nucleo proprietario soggetti istituzionali di natura pubblica. La legittimazione economica all’operare di imprese pubbliche è stata indotta da:

• Carenza di operatori pubblici
• Esigenza di evitare monopoli naturali
• Presenza di territori con diseconomie esterne
• Scelte politiche di presidio di settori strategici

Imprese cooperative possono assumere varie articolazioni giuridiche ed economiche. La finalità di esse è di tipo mutualistico, ossia offrire le migliori condizioni di lavoro ai propri soci-lavoratori, comparativamente ad altri modelli proprietari d’impresa presenti nel medesimo settore. Alcune conseguenze strategiche delle cooperative di lavoro:

• Contenimento investimenti labour saving e innovazioni
• Maggiori livelli di indebitamento a parità di capitale investito
• Ristrutturazione basata sulla riduzione del monte ore per socio-lavoratore
• Minori costi organizzativi connessi alla gerarchia e al monitoraggio

Le imprese no profit sono composte da diverse tipologie quali le fondazioni, le associazioni e le organizzazioni non governative:

• Erogano beni o servizi, dai quali traggono propri specifici ricavi destinati a ricoprire i costi e generano un maggior benessere sociale e collettivo
• Possono beneficiare dell’apporto di volontari e di donatori
• Devono poter disporre di un certo livello di profittabilità, al fine di essere nelle condizioni di una sostenibilità economica e finanziaria in relazione alle attività che svolgono
• Questo profitto non deve mai andare a remunerare i fattori della produzione (dal lavoro al capitale), ma deve sempre restare reinvestito all’interno dell’impresa

Resource-based theory

La resource-based theory istituisce un nesso tra le risorse e i suoi comportamenti strategici - le risorse sono composte da beni tangibili. La conoscenza è creata solo dagli individui ma, tramite appositi schemi e procedure, ciò che appartiene al singolo può divenire, almeno in parte, patrimonio di tutti:

• Conoscenza tacita → segreto industriale
• Conoscenza esplicita → brevetto

La conoscenza può essere:

• Descrittiva capacità di riconoscere e classificare elementi
• Procedurale capacità di svolgere un compito
• Causale analizzare e comprendere i nessi causali di un fatto
• Delle fonti di conoscenza sapere dove reperire le informazioni
• Relazionale conoscere persone

La capacità è data dall’abilità dell’impresa nell'impiegare risorse che sono state integrate organizzativamente per ottenere un risultato finale desiderato. Le competenze chiave sono combinazioni complesse di risorse, conoscenze e capacità al fine di conseguire specifici vantaggi competitivi firm-specific attribuiti ai suoi beni o servizi offerti. Modello VRIO per valutare risorse (Valore, Rara, Inimitabili, Organizzate).

Definizione dimensionali d’impresa

Un modo può essere quello di ricorrere a parametri di tipo quantitativo, finalizzati a inquadrare e delimitare le dimensioni. I fattori maggiormente utilizzati sono:

• Fatturato;
• Numero degli addetti;
• Valore della produzione;
• Valore aggiunto;
• Capacità produttiva;
• Capitale investito.

Microimprese: <10 dipendenti e un fatturato <2 milioni. Piccole imprese: 10 a 49 dipendenti fatturato dai 2 ai 7 milioni. Medie imprese: 50 a 250 dipendenti fatturato tra i 7 e i 40 milioni. Grandi imprese: >250 dipendenti e fatturato >40 milioni.

Connotati qualitativi della grande impresa

• Attività di manager e nell’attività di governo;
• Imprese governate da proprietari e manager;
• Imprese e proprietà assente (public company);
• Impresa a proprietà organizzata (banche, fondi gestione) e gestite da manager;
• Capacità di organizzazione autonoma di taluni fattori di produzione; ricerca e sviluppo, formazione acquisizione risorse finanziarie;
• Potere di condizionamento nei confronti di soggetti interni; es. verso i clienti di cui conoscono il comportamento d’acquisto e le aspettative grazie alle ricerche o verso taluni fornitori.

Struttura a gruppo; aggregato aziendale dotate di autonomia giuridica ma soggette a controllo economico, mediante partecipazioni del capitale, di un unico soggetto che governa il gruppo secondo indicazioni strategiche e operative unitarie. In sostanza nei gruppi aziendali vi è un soggetto economico unico che controlla e rende unitaria la condotta delle società partecipate.

I vantaggi della grande impresa:

• Economie di scala
• Specializzazione e innovazione
• Bassi rischi di mercato grazie alle internalizzazioni
• Capacità di influenza di mercato

I limiti: La flessibilità è limitata in condizioni di forte turbolenza e complessità e quando l’efficienza produttiva non è il solo parametro ma diventano importanti la flessibilità e la rapidità di risposta.

Connotati qualitativi della piccola impresa

• Assetto istituzionale di matrice imprenditoriale;
• Commissione tra esigenze familiari ed interesse aziendali;
• Accentramento dei processi decisionali;
• Rischio del ricambio generazionale;
• Operare in reti di relazioni interaziendali; forti interdipendenze;
• Semplicità della struttura organizzativa; rischio impoverimento e basso coinvolgimento di tutto il capitale umano; limiti alle carriere; rischi nel momento dello sviluppo;
• Entità limitata del patrimonio;
• Limiti nelle opportunità di crescita;
• Opzioni strategiche soprattutto nei settori ad elevata specializzazione; rischio di rimanere in nicchie

La media impresa

È stata per anni trascurata da studi e indagini specifiche. Numero di dipendenti compreso tra i 50 e 250 e un fatturato tra i 7 e i 40 milioni. I tratti più significativi sono:

• Tra leader di un comparto e “piccola” nel settore
• Tra imprenditorialità e managerialità
• Tra vecchie e nuove generazioni
• Tra orientamento al prodotto e orientamento al marketing
• Tra tangibile e intangibile
• Tra integrazione verticale e lo sviluppo per linee esterne
• Tra locale e globale
• Tra modelli organizzativi consolidati e nuovi modelli sperimentali

Service management

Economia dei servizi, valore e terziarizzazione dell’economia

Aspetti di uniformità dei servizi:

• Sono processi;
• Le attività di servizio prevedono di norma simultaneità e inseparabilità tra i processi di produzione/erogazione e consumo;
• I clienti sono allo stesso tempo destinatari e protagonisti;
• I servizi sono prodotti ad alto contenuto di intangibilità e immaterialità.

I servizi sono processi che, mediante risorse aziendali, abilitano e facilitano i clienti ad interagire con le risorse contribuendo attivamente alla creazione di valore per se stessi. Valore = benefici percepiti / sacrifici percepiti. Il valore per il cliente identifica il rapporto tra benefici e sacrifici da lui percepiti in merito a un determinato prodotto. Secondo un'ottica multidimensionale, soggettiva, differenziale e di lungo termine. I benefici possono essere funzionali e simbolici-relazionali; i sacrifici derivano invece dalla raccolta di informazioni, dalla valutazione delle alternative, dall’acquisto, dall’utilizzo, dal riacquisto dei beni oggetti di scambio. La percezione dei benefici è altamente soggettiva. L'impresa è tenuta a comprendere fino in fondo che il valore d’uso per il cliente si specifica non tanto in singoli scambi o episodi ma nel lungo periodo.

Fattori che determinano l’affermarsi di un’economia di servizi

• Visione patologica: I servizi hanno funzione improduttiva ed inflazionistica, una sorta di male necessario delle economie la cui estensione va limitata. Il terziario è considerato una spugna in cui trovano rifugio gli occupati in esubero.
• Progressiva modernizzazione dell'economia: i consumatori orientano la domanda verso i servizi pubblici e privato a scapito dei beni di consumo e d’investimento.
• Approccio neoindustriale.
• Ipotesi della terziarizzazione della produzione.

Varietà e trasversalità dei servizi nell’era della competizione sui servizi

Economia terziarizzate: Economie dominate da fattori immateriali, anche le aziende agricole o industriali, per acquisire posizioni di vantaggio competitivo, aggiungono al prodotto dei servizi. Eterogeneità del lavoro: lavoro dequalificato e mal retribuito e lavoro altamente professionalizzato e qualificato. Classificazione dei processi di service management in base a:

• Importanza e strutture fisiche e della componente umana;
• Intensità del contatto e della tecnologia;
• Erogazione continua o discontinua dei servizi;
• Erogazione dei servizi presso la sede dell’impresa o del cliente;
• Gestibilità dei picchi di domanda e variabilità temporale e quantitativa della domanda.

Management dei servizi e creazione di valore ai clienti

Processi di service management = Insieme delle attività svolte dal fornitore avvalendosi di risorse e competenze interne. Ovvero ricorrendo ad una rete di fornitori esterni. Per progettare, comunicare, creare, erogare valore al cliente. Punto di partenza: Comprendere le esigenze del target. Per consentire al cliente la piena creazione e fruizione del valore, i fornitori di servizi sono chiamati a identificare e definire con attenzione:

• Modello e pacchetto di servizi: Composto da due componenti “che cosa offro” e “come lo offro”; Nel “cosa offro” esistono però dei servizi necessari senza i quali non si può fruire del servizio principale ed esistono anche dei servizi ausiliari ossia tutti quei servizi in più rispetto al servizio principale. Nel “come” si lavora in ambito di accessibilità del servizio che possa essere tempo, luogo, informativa, economica o procedurale. Il cliente è visto come co-creatore del valore dell’impresa e non solo come destinatario finale del prodotto (self service); Consumatore come dipendente aggiunto.
• Processi connessi al sistema di erogazione del servizio: definire le modalità le quali i pacchetti di servizi entrano nelle disponibilità del target, individuando “il come” aumentare i benefici e ridurre i sacrifici.
• Processi di comunicazione: coinvolgimento del cliente nel sistema di offerta; Marketing interno e formazione favoriscono la trasmissione dei valori e della missione aziendale, lo sviluppo di una diffusa logica di servizio nell’organizzazione, l’identificazione di parametri di valutazione del servizio interno, il potenziamento delle capacità di comunicazione e di vendita.