Appunti di teoria Organizzazione e risorse umane

Organizzazione aziendale

1. Organizzazione e progettazione aziendale

Ogni organizzazione è un sistema composto da svariati sottosistemi. I sistemi di un’organizzazione operano all’interno di altri sistemi ed è necessario scegliere un livello di analisi come focus principale. Le organizzazioni sono caratterizzate normalmente da quattro livelli di analisi.

• Livello di analisi individuale: singolo essere umano;
• Livello di analisi di gruppo: insieme di individui che lavorano insieme per svolgere attività in gruppo;
• Livello di analisi organizzativa: insieme di gruppi o unità organizzative che si combinano per formare l’organizzazione in senso stretto;
• Ambiente esterno che rappresenta il contesto organizzativo cioè il gruppo di organizzazioni con le quali una singola organizzazione interagisce.

Nell’ambito dell’organizzazione aziendale il focus sarà sulla progettazione organizzativa: è l’esame a livello “macro” dell’organizzazione, in cui l’intera organizzazione viene analizzata come singola entità. La progettazione organizzativa si occupa delle aggregazioni delle persone all’interno di unità organizzative e organizzazioni e delle differenze nella struttura e del comportamento a livello organizzativo.

Nell’ambito della gestione delle risorse umane e del comportamento organizzativo il focus sarà sull’individuo con un approccio “micro” alle organizzazioni, che si focalizza sugli individui all’interno delle organizzazioni considerandoli unità rilevanti di analisi.

Nascita del problema organizzativo

“Un uomo tira un filo di metallo, un altro lo tende, un terzo lo taglia, un quarto lo appunta, un quinto arrota all’estremità in cui deve farsi la testa; farne la testa richiede due o tre operazioni distinte, collocarla è un’operazione speciale, pulire gli spinelli è un’altra e un’altra ancora è disporli dentro la carta; e in questo l’importante mestiere di fare uno spillo si divide in circa 18 distinte operazioni.”

Dieci persone specializzate erano in grado di produrre 4800 spilli al giorno.

“Se invece essi avessero lavorato separatamente e indipendentemente l’uno dall’altro, ciascuno non avrebbe potuto certamente fabbricare 20 spilli al giorno.” (A. Smith)

L’efficienza in questo modo aumenta notevolmente.

Efficienza = (output ottenuti)/(input utilizzati)

A cosa porta la specializzazione delle attività?

• 1. Economie di specializzazione sono rese possibili dall’utilizzo di macchine dedicate solo a certe attività, quindi con rendimenti ottimali.
• 2. Economie di apprendimento. L’operatore limitando il suo orientamento cognitivo a una gamma ridotta di operazioni riesce a concentrare le sue attività e quindi ad apprendere più rapidamente attraverso la ripetizione.
• 3. Economie di scala produttive perché gli impianti specializzati possono assumere dimensioni rilevanti e tali da conseguire costi totali unitari minori.

Dividere il lavoro porta ad una specializzazione più elevata ma necessita anche di un coordinamento.

Alcune prestazioni aziendali da considerare

• 1. Efficacia: un’organizzazione è efficace quando raggiunge il proprio obiettivo. Efficacia = (output ottenuti)/(output programmati).
• 2. Efficienza: aumenta al diminuire della quantità di risorse impiegate per produrre un’unità di output. Efficienza = (output ottenuti)/(input utilizzati).
• 3. Flessibilità: capacità dell’azienda di adattarsi ai cambiamenti. Flessibilità = tempo per passare dall’output attuale ad uno diverso.

L’approccio stakeholder

L’approccio stakeholder consiste nel bilanciare le esigenze e gli interessi dei vari stakeholder nella definizione degli obiettivi e nel proseguimento dell’efficacia. Il livello di soddisfazione di ogni gruppo può essere rilevato come un indicatore delle performance dell’efficacia dell’organizzazione.

Gli stakeholder sono quei gruppi di soggetti all’interno o all’esterno dell’organizzazione che hanno interessi e aspettative differenti nei confronti delle performance dell’organizzazione. Gli interessi degli stakeholder sono a volte in conflitto tra loro e le organizzazioni spesso incontrano difficoltà nel soddisfare contemporaneamente le richieste di tutti i gruppi.

Nella figura seguente sono illustrati vari stakeholder e ciò che ciascuno di tali gruppi può volere dall’organizzazione.

Gli stakeholder sono:

• Attori portatori di interesse non ignorabili dall’organizzazione;
• Attori che esercitano un potere sull’organizzazione;
• Attori interni ed esterni all’organizzazione.

Cos’è un’organizzazione

Fin dalla nascita la nostra vita è scandita dalla presenza di grandi organizzazioni. Banche, scuole, ospedali, studi medici, comuni ecc. ne sono tutti degli esempi e, seppur molto diverse le une dalle altre, ciò che le accomuna sono i seguenti elementi:

• Essere costituite da persone;
• Avere obiettivi e risultati da raggiungere;
• Avere una struttura progettata con precisione;
• Relazionarsi con l’ambiente esterno;
• Utilizzo di risorse per raggiungere i propri fini.

Def: “Un’organizzazione è un insieme di persone associate per il conseguimento di uno scopo comune (definito dalla strategia aziendale), tra le quali vengono divise le attività da svolgere (attività da svolgere secondo certe procedure e certi piani/programmi), stabilendo a tal fine dei ruoli/mansioni che sono collegati tra loro in modo gerarchico, in rapporto con un ambiente che può cambiare.”

Def: “Le organizzazioni sono entità sociali guidate da obiettivi, progettate come sistemi di attività deliberatamente strutturati e coordinati che interagiscono con l’ambiente esterno.”

Le dimensioni della progettazione organizzativa

Ogni organizzazione è descritta da specifici tratti della sua struttura. È possibile distinguere due tipologie di dimensioni organizzative:

• 1. Le dimensioni strutturali forniscono etichette che descrivono le caratteristiche interne dell’organizzazione e permettono un confronto con le altre organizzazioni;
• 2. I fattori contingenti che sono variabili che influenzano le scelte di progettazione organizzativa (e quindi influenzano le dimensioni strutturali) e sono sia interni che esterni (ambiente) all’organizzazione.

Per comprendere e valutare le organizzazioni è necessario esaminare entrambe le dimensioni.

Le dimensioni strutturali principali sono:

• 1. Formalizzazione: si riferisce alla quantità di documentazione scritta riguardante l’organizzazione (procedure, mansioni, regolamenti ecc.).
• 2. Specializzazione: è il grado in cui i compiti organizzativi vengono suddivisi tra posizioni lavorative separate. Se la specializzazione è alta ogni dipendente svolge una ristretta gamma di compiti mentre se è bassa, i dipendenti svolgono un’ampia gamma di compiti.
• 3. Gerarchia: descrive chi riporta a chi e l’ambito di controllo (span of control) di ogni manager.
• 4. Complessità: si riferisce al numero di diverse unità o attività all’interno dell’organizzazione. La complessità può essere misurata lungo tre dimensioni descritte nell’organigramma: verticale, orizzontale e spaziale. La complessità verticale è il numero di livelli nella gerarchia. La complessità orizzontale corrisponde al numero di unità o specializzazioni lavorative esistenti orizzontalmente nell’organizzazione. La complessità spaziale è il grado di dispersione geografica di unità e personale di un’organizzazione.
• 5. Centralizzazione: si riferisce al livello gerarchico che ha l’autorità per prendere le decisioni, quando l’attività decisionale è ristretta ai livelli superiori, l’organizzazione è centralizzata; quando le decisioni vengono delegate a livelli organizzativi più bassi, l’organizzazione è decentralizzata.

I fattori contingenti principali sono:

• 1. Ambiente: include tutti gli elementi esterni ai confini dell’organizzazione (es. settore di attività, pubblica organizzazione, clienti, fornitori e comunità finanziaria).
• 2. Obiettivi e strategia: definiscono lo scopo e le tecniche competitive che distinguono l’organizzazione dalle altre. Gli obiettivi sono spesso messi in forma scritta e la strategia consiste in un piano d’azione per raggiungere gli obiettivi.
• 3. Dimensione: può essere misurata per l’organizzazione nel suo complesso o per specifiche componenti. Solitamente viene definita dal numero di dipendenti.
• 4. Tecnologia: si riferisce agli strumenti, tecniche e azioni utilizzate per trasformare gli input in output. Interessa la modalità di realizzazione degli output (prodotti o servizi).

Produzione sottrattiva: processi di lavorazione controllata e di asportazione di materiale. Si inizia con blocchi solidi che vengono modellati per asportazione di materiale.

Produzione additiva o stampa 3D: costituiscono oggetti aggiungendo materiale uno strato alla volta, ogni strato successivo è collegato al precedente fino al completamento della parte.

• 5. Cultura: è l’insieme dei valori fondamentali, convinzioni, conoscenze e regole condivise dal complesso dei dipendenti.

In figura sono illustrate molteplici dimensioni strutturali e fattori contingenti di tre organizzazioni:

Evoluzione storica della progettazione organizzativa

La Rivoluzione Industriale ha visto la nascita del sistema industriale moderno creando un nuovo ordine sociale e nuove polemiche.

Max Weber: è il capostipite della Teoria Organizzativa con i suoi studi sui rapporti tra economia, società e capitalismo moderno.

1914: in America nascono Industrialismo e Fordismo. Henry Ford introduce la giornata lavorativa di 8 ore per 5 dollari per gli operai della catena di montaggio per la produzione di automobili a Dearden, Michigan.

La prospettiva classica

Scientific management - Taylor (approccio meccanicistico-razionale)

L’efficienza e la produttività del lavoro possono essere migliorati attraverso la determinazione su basi scientifiche ed empiriche di metodi e tempi di lavoro. Secondo Taylor i lavoratori possono essere riattrezzati come le macchine, ricalibrando gli ingranaggi fisici e mentali per migliorare la produttività. Secondo questo approccio, i manager sviluppano precise procedure standard per lo svolgimento di ogni attività, selezionano i lavoratori in possesso delle capacità adeguate, li addestrano nelle procedure standard, pianificano attentamente il lavoro e forniscono incentivi salariali per incrementare l’output.

Sistema finalizzato ad ottenere la massima efficienza, l’efficienza viene prima di tutto.

Direzione amministrativa - Fayol (approccio gerarchico)

La progettazione ed il funzionamento dell’organizzazione vengono analizzati nel suo complesso secondo un approccio gerarchico (unità di comando) e di suddivisione del lavoro in gruppi specialistici funzionali.

La direzione amministrativa contribuì allo sviluppo delle organizzazioni burocratiche, le quali enfatizzarono la progettazione e la gestione delle organizzazioni in un’ottica impersonale e razionale, attraverso elementi quali autorità e responsabilità chiaramente definiti applicando regole standard.

Le relazioni umane e le contingenze

Le scuole delle relazioni umane - Mayo

Esperimento di Hawthorne: esperimenti condotti negli anni ‘30 da Mayo e i suoi collaboratori negli stabilimenti di Hawthorne della Western Electric Company sui rapporti tra illuminazione e produttività. I risultati di questo esperimento non furono in relazione all’illuminazione come ipotizzato in partenza ma si verificò l’importanza delle relazioni umane che influiscono positivamente su motivazione e produttività.

La teoria contingente (una cosa dipende da altre cose)

La teoria contingente rivendica che, per essere efficaci, le organizzazioni devono avere una buona corrispondenza tra la struttura interna e le condizioni dell’ambiente esterno. L’approccio corretto dell’organizzazione dipende dalla situazione contingente. Ciò che funzionerà bene in un determinato contesto non funzionerà bene in un altro. La teoria può essere sintetizzata nell’espressione: “tutto dipende”.

Modello meccanico e modello organico

Le organizzazioni spesso presentano caratteristiche, più o meno spinte, di questi due modelli estremi, un mix di entrambi i modelli.

Centralizzazione vs decentralizzazione

Centralizzazione: autorità decisionale ai vertici della gerarchia (i dipendenti agiscono in base alle istruzioni ricevute).

Decentralizzazione: autorità decisionale delegata anche ai livelli più bassi dell’organizzazione (si incoraggiano i dipendenti a prendere decisioni a propria discrezione e gestire le difficoltà collaborando direttamente con i colleghi).

Implicazioni della decentralizzazione:

Per aumentare le prestazioni ed evitare effetti negativi è importante avere pratiche di gestione delle risorse umane: coerenti tra di loro, oltre che essere adatte agli specifici fattori contingenti. Il modello High Involvement Management prevede 4 pratiche della gestione delle risorse umane coerenti tra di loro, ossia dare potere ai dipendenti, dare una formazione adeguata anche su competenze trasversali, devo dare informazioni (commerciali, finanziarie ecc. comunicazione aperta) e dare incentivi per far sì che le persone seguano gli obiettivi dell’azienda. Questo modello è molto costoso ma può anche portare molti benefici.

Compiti specializzati vs ruoli allargati

Compito: un’attività lavorativa definita con precisione (esecutiva o direttiva).

Mansione: insieme di compiti assegnati ad una certa posizione organizzativa.

Ruolo: mansione caratterizzata da autonomia decisionale e responsabilità.

Mod. meccanico: compiti delineati in una precisa descrizione della mansione. Differenziazione e specializzazione dei compiti. Responsabilità legata al raggiungimento degli obiettivi.

Mod. organico: ruoli costantemente ridefiniti e adattati. Scarsa enfasi sulla specializzazione. Responsabilità legata al raggiungimento degli obiettivi.

Sistemi formali vs sistemi informali

Mod. meccanico: numerosi regolamenti, norme e procedure standard. Sistemi formali per la gestione delle informazioni e della comunicazione e l’individuazione delle deviazioni da standard e da obiettivi consolidati. (sistemi formali: riunioni)

Mod. organico: poche norme e pochissimi sistemi formali. Uso elevato di sistemi informali di comunicazione e condivisione di informazioni. (sistemi informali: parlarsi alla macchinetta del caffè)

Comunicazione verticale vs orizzontale

Mod. meccanico: privilegiata la comunicazione verticale, cioè lungo la scala gerarchica.

Mod. organico: maggior enfasi anche alla comunicazione orizzontale. I flussi di informazioni sono omnidirezionali, verso tutte le direzioni, all’interno delle unità e tra le unità diverse e tra diversi livelli gerarchici. In questo modo tutti i dipendenti hanno un quadro informativo completo che permette di prendere giuste decisioni in breve tempo. Canali aperti anche verso l’interno con clienti, fornitori e concorrenti.

Autorità gerarchica vs lavoro in team

Mod. meccanico: privilegia la linea gerarchica formale di comando. Si può riscontrare un basso grado di collaborazione tra le unità organizzative. Controllo dell’intera organizzazione attraverso la gerarchia verticale. Enfasi su autorità e controllo. Obbedienza ai superiori.

Mod. organico: enfasi sul lavoro in team collaborativi autogestiti e si costruisce la struttura attorno a flussi di lavoro o processi orizzontali. Dipendenti svolgono il proprio lavoro trasversalmente ai confini organizzativi. Favorita la creatività e le nuove idee. Forte ricorso all’esperienza. Orientamento diffuso alla soluzione dei problemi. Si ragiona non per unità organizzative ma per processi, ad esempio creo un gruppo di lavoro per realizzare un nuovo prodotto).

2. Strategia, progettazione organizzativa ed efficacia

La direzione strategica nella progettazione organizzativa

Obiettivo organizzativo: è uno stato desiderato che l’organizzazione cerca di raggiungere, rappresenta il risultato o il punto di arrivo verso il quale sono diretti gli sforzi dell’organizzazione e la scelta di obiettivi strategici influisce sulla progettazione organizzativa.

I Top Manager (direzione aziendale) decidono l’obiettivo finale per cui l’organizzazione lotterà e determinano la direzione che prenderà per raggiungerlo. Infatti la principale responsabilità dei Top Manager è determinare gli obiettivi, la strategia e la struttura dell’organizzazione, adattando l’organizzazione ai cambiamenti dell’ambiente.

Ogni organizzazione esiste perché ha uno scopo.

Il Top Manager definisce la direzione strategica che l’organizzazione deve perseguire e la missione specifica da realizzare.

L’analisi competitiva dell’ambiente interno ed esterno è uno dei concetti fondamentali della direzione strategica.

La progettazione organizzativa rappresenta il modo in cui obiettivi e strategie vengono implementati, consiste nell’amministrazione ed esecuzione del piano strategico.

Vi è uno scambio tra direzione strategica e progettazione organizzativa, perché la direzione strategica deve tararsi anche in base ai vincoli introdotti dalla progettazione organizzativa (es. tutto il personale è assunto a tempo indeterminato, non si può licenziare, ma lavora in un’area obsoleta).

Il progetto strategico

In un’organizzazione ci sono molte tipologie di obiettivi. Gli obiettivi e le strategie vanno integra