Appunti di Sociologia dell'Organizzazione

Sociologia dell’organizzazione

Prof.ssa Micol Bronzini.

Esame scritto, 3 domande aperte, 1h 30 minuti.

Cosa sono le organizzazioni?

“Il complesso delle modalità secondo le quali viene effettuata la divisione del lavoro in compiti distinti e viene realizzato il coordinamento fra tali compiti (Mintzberg)”.

Elementi delle organizzazioni

• Sono entità sociali, fondate sulla divisione dei compiti: stiamo parlando di strutture organizzative.
• Processo di azioni e decisioni in cui varie parti o componenti sono dinamicamente connesse e coordinate tra loro: stiamo parlando di processi organizzativi.
• Perseguono un obiettivo o un insieme di obiettivi.
• Si basano su processi di differenziazione e integrazione.
• Con ruoli distinti assegnati ai partecipanti.
• Con un sistema di autorità riconosciuta.
• Interagenti con l’ambiente.

→ A livello internazionale questo corso ha un campo di studi unico Organization of Studies.

Processi di differenziazione e coordinamento - integrazione

• La differenziazione: suddividere il lavoro, si tratta di definire la struttura dei compiti e affidarli alle persone. È una necessità tecnica di qualsiasi attività mediamente complessa che richiede l’apporto di diversi ruoli lavorativi, anche con competenze diverse.
• Coordinamento - integrazione: requisito necessario per l’efficacia dell’agire organizzativo; Integrazione: all’aumentare del processo di differenziazione, deve aumentare l’integrazione fra le parti.

Le tecnologie sono importanti strumenti di integrazione e coordinamento.

Campo di studi, di teorizzazione e di ricerca interdisciplinare sulle organizzazioni, include l’organizzazione aziendale, teorie manageriali e d’impresa, la sociologia dell’organizzazione, la psicologia organizzativa → si occupa di diversi aspetti del fenomeno organizzativo:

• Teoria delle organizzazioni.
• Comportamento organizzativo.
• Teorie del management, stili di management e strumenti*.

*Stili di management e strumenti:

• Contributi prescrittivi: modelli ottimali per progettare il modo concreto di organizzare un’organizzazione.
• Contributi interpretativi: esaminano le dinamiche sociali osservabili nelle organizzazioni.

Teoria organizzativa

• Astratta ma “operazionalizzabile”.
• Generale.
• Cumulativa.
• Diversi livelli di analisi.

Generale: deve essere applicabile a più organizzazioni.

Cumulativa: nel tempo c’è stato un cumularsi di teorie e di sapere, significa che non necessariamente teorie nuove rimpiazzano quelle vecchie ma si stratificano e permangono.

Diversi livelli di analisi: indaga il fenomeno organizzativo a livello macro e inter-organizzativo, come le organizzazioni si evolvono nel tempo e nell’ambiente, alcune specie organizzative scompariranno o nasceranno. Es. Deliveroo, una piattaforma di questo genere fino a dieci anni fa non esisteva →

• Livello macro e ecologico inter-organizzativo: come le organizzazioni si evolvono nel tempo e nell’ambiente, quindi come interagiscono, crescono e si trasformano →
• Livello meso, organizzativo: aspetti strutturali e processi organizzativi →
• Livello micro intra-organizzativo: il comportamento individuale, le relazioni, dinamiche intra-organizzative.

Programma del corso

Programma del corso = libro, la questione industriale, + dispensa.

Libro, temi principali:

• Come la tecnologia in senso lato abbia cambiato l’organizzazione del lavoro.
• Gli effetti della tecnologia sul lavoro umano.

Taylorismo

Taylorismo, libro pag. 21, ideatore dell’OSL → Frederick Taylor, 1856-1915, ingegnere meccanico, organizzazione scientifica del lavoro.

Taylor è la figura che ha rivoluzionato il modo di organizzare le fabbriche dell’epoca.

Perché la sua teoria è così rivoluzionaria? Taylor si trova dinanzi ad un paradosso, le innovazioni dei macchinari erano molto progredite ma il metodo in cui il lavoro era organizzato era ancora arcaico, perciò mancava l’organizzazione; c’erano le condizioni tecnologiche ma mancava l’organizzazione.

In questo periodo ci troviamo dinanzi a grandi imprese, con grandi numeri di dipendenti → questo è un problema, presente ancora oggi: la crescita numerica dei dipendenti pone un problema di organizzazione del lavoro.

Un’altra problematica → c’era un enorme afflusso di manodopera che non aveva competenze in ambito industriale; questa manodopera veniva dalla campagna, gli afflussi provenivano principalmente da: Italia, Polonia e Irlanda.

Di fronte a questi contesti:

• Contesto sociale-culturale: siamo nel periodo in cui predomina il positivismo, dove predomina la fiducia nella scienza e nella tecnica, nel progresso, nella razionalità e nelle capacità dell’uomo di essere artefice del suo destino e di una evoluzione morale. È la scienza a offrire il riscatto per i limiti della natura →
• Contesto ambientale: Philadelphia è un importante centro commerciale, industriale e politico; cresce in una famiglia “upper class” di Philadelphia.
• Contesto familiare: nel quale vige un pensiero pessimistico calvinista sulla natura umana.

Taylor e la trasparenza

Il lavoro operaio fino a Taylor era una scatola nera, black box, non si sapeva bene cosa facessero gli operai, ciascuno faceva le cose a modo suo. La sua proposta mira a rendere le cose trasparenti e razionalmente fondate, entrambi i piani vanno resi razionali.

Le innovazioni dal punto di vista gestionale e dei lavoratori

Potenzialità al tempo di Taylor.

1. Sul fronte dei macchinari:

• Macchinari più veloci.
• Misurazione.
• Standardizzazione, prodotti / pezzi.
• Pezzi intercambiabili.
• Maggiore specializzazione dei macchinari.

2. Inoltre si stavano diffondendo industrie molto grandi.

3. La manodopera non era specializzata al tempo, la maggior parte era immigrata.

4. Espansione del mercato.

C’erano potenzialità, cioè macchinari più veloci e la misurazione rendeva possibile la standardizzazione, sia dei prodotti che dei mezzi. I pezzi erano intercambiabili e c’era una maggiore specializzazione dei macchinari. Al contempo si stavano espandendo le imprese di grandi dimensioni, grande disponibilità di manodopera che non era però specializzata, spesso immigrata e mobile, restavano qualche mese a lavorare e si spostavano, molto instabile. I costi erano minori e ciò fa presuppore che ci sarebbe stata una grande espansione nel mercato, era tutto incentrato sui costi.

Taylor diceva che un ingegnere non doveva preoccuparsi solo di innovazioni tecniche ma doveva anche ridurre i costi. I metodi produttivi e i metodi gestionali erano arcaici, poiché la gestione era delegata alle gerarchie intermedie, cioè operai che hanno fatto carriera; Taylor si sofferma su due tipologie nelle aziende che visita, che frenavano queste grandi potenzialità citate sopra:

1) Impero dei capireparto: essi gestivano le fabbriche con imperia, quindi in maniera non scientifica, e arbitrarietà, essi gestivano tutto a partire dalle assunzioni e lo facevano in modo fortemente arbitrario, sulla base di giudizi etnici, e sulla base di contropartite del lancio della mela: per scegliere chi assumere lanciavano la mela nella folla, chi la prendeva veniva assunto perché si riteneva magari che chi la prendesse per primo fosse quello “più svelto e veloce”.

Persino la stima dei tempi, che si impiegava per produrre, veniva fatta in maniera arbitraria ed anche i costi e la qualità venivano definiti in quella maniera.

“Drive system”, clima di paura, dispotismo e pressione costante.

2) Contrattista = era un operaio qualificato che al tempo stesso era un dipendente dell’azienda, esso agiva come un piccolo imprenditore; l’azienda metteva a disposizione i macchinari e il prezzo, esso può essere considerato quasi come un terzo se non fosse per il fatto che anch’esso lavorava dentro la fabbrica.

Quindi l’imprenditore non sapeva davvero come era organizzato il processo produttivo.

A seguito di proteste operaie per il drive system, gli industriali più lungimiranti rispondono con un programma, denominato “work welfare”, che è il primissimo antesignano del welfare aziendale. Questo work welfare consisteva in interventi mirati a migliorare le condizioni dei lavoratori; l’obiettivo era di migliorare l’umore del lavoratore, ma in che modo? Offrivano a volte occasioni di intrattenimento, uscite con famiglie, puntavano a migliorare le condizioni delle famiglie, ma anche con lo scopo di educare, biblioteche nelle fabbriche, portare cultura, programmi di gestione del risparmio o linee di credito agevolate, tutto gestito dall’azienda. Welfare Secretary, è una nuova funzione, gestita per lo più da donne, ritenute più adatte, una ex maestra del paese veniva assunta dall’azienda per questo ruolo tipo.

Da qui nasce la proposta di Taylor, rendere trasparente questa scatola chiusa. Il conflitto tra operai è dato dal surplus, che andava aumentato e non diviso meglio. Se si crea più abbondanza non c’è più motivo di conflitto. Andava fatto riducendo i costi, con maggiore produttività, andando a cambiare il modo di lavorare e il modo di comandare, rendendoli entrambi trasparenti e basandoli su razionalità e scienza.

L’obiettivo di Taylor è aumentare il surplus, ridurre i costi, andando ad intervenire sulla produttività e sul rendimento:

• + Produttività.
• + Rendimento del lavoro operaio.
• - Costi.
• - Conflitti.

Il contro è dover accettare un sistema fortemente autoritario, anche se trasparente.

Per raggiungere questo obiettivo Taylor propone la trasformazione della struttura organizzativa e un nuovo modello dell’organizzazione del lavoro.

C’è il problema del rendimento del lavoratore che è basso, questo perché:

• L’uomo tendenzialmente è pigro quindi se non è stimolato tende a fare il minimo; c’è “soldiering” → un rallentamento sistematico nella produzione.
• Per ignoranza sia propria che anche dei sindacati, le persone sono convinte che se aumenta il loro rendimento questo porta a meno posti di lavoro.

[+ rendimento = - posti di lavoro]

• È il modo com’è organizzato il lavoro che non è adeguato, infatti le modalità con cui il lavoro viene retribuito non danno all’uomo un incentivo a lavorare al max.
• Inoltre gli operai non sapevano quanti pezzi dovevano produrre e non si sapevano regolare.

Storia di Taylor

Taylor inizia con un lavoro abbastanza umile, da apprendista di macchina perché vuole grande libertà di potersi muovere in fabbrica per capire meglio come funziona all’interno.

Dopodiché viene assunto in una grande impresa siderurgica, durante l’esperienza in questa azienda decide di iscriversi ad ingegneria meccanica; nel tempo ricoprirà tantissimi ruoli fino a divenire ingegnere capo ed è a quel punto che si rende conto che le innovazioni fino a quel momento avevano riguardato unicamente le materie prime e le tecniche, macchinari, ma non la gestione del lavoro. Esso arriva alla conclusione che anche il lavoro doveva essere studiato in maniera scientifica dagli ingegneri e razionalizzato. Quello che fino a quel momento era un sapere implicito doveva essere esplicitato e trasformato in regole.

“Mettere il cervello dell’operaio sotto il cappello dell’ingegnere”.

Quali innovazioni nella gestione del lavoro introduce alla Midvale?

• Introduce strumenti di supervisione e di indirizzo come “i fogli di istruzioni” con la descrizione scritta delle mansioni produttive, bacheca e ordini scritti.
• Il controllo del lavoro passa a un ufficio centrale che sarà dedicato allo studio scientifico dei tempi e dei metodi.
• Standardizzazione degli utensili e degli attrezzi / strumenti di lavoro e inoltre la loro razionalizzazione, magazzino attrezzi in cui sono posti tutti gli attrezzi secondo una logica razionale, inoltre ogni attrezzo ha un codice per rendere più facile la comunicazione.
• Studio cronometrico dei tempi di lavoro, Watch Book o crono libro.
• Cambia il sistema retributivo, introduce una particolare tipologia di cottimo differenziale, il cottimo classico non va bene perché gli operai producevano i pezzi velocemente e male allo stesso tempo.

Come funziona il cottimo differenziale

• I lavoratori che completano il proprio lavoro nel tempo stabilito dall’ufficio centrale ottengono una paga più elevata, grazie alla corresponsione della tariffa premio.
• Gli operai che invece non raggiungono il ritmo di produzione previsto subiscono una tariffa di penalizzazione.

Prevede delle tariffe differenti di prezzo per il lavoro svolto, infatti viene fissato un obiettivo di produrre un tot di pezzi in giornata: l’operaio virtuoso, di prima categoria, ottiene la tariffa premio, riesce a produrre questi pezzi e quindi guadagnerà di più.

Se l’operaio produce meno dei pezzi fissati, esso prenderà meno di quanto prendeva prima del cottimo di Taylor → tariffa di penalizzazione.

Bethlehem Company

Questa azienda aveva un problema: essa produceva lamiere per le navi, non solo per il governo americano ma anche per altri stati; il fatto era che questa azienda praticava un prezzo diverso per nazione, infatti per la Russia era fissato un prezzo più basso rispetto al governo americano.

Le innovazioni in questa azienda sono:

1° indagine:

Inizialmente si concentra sui manovali, addetti al trasporto delle pale di ghisa sui vagoni ferroviari, erano squadre di operai manovali carico e scarico materiale dai carri ferroviari al magazzino e dal magazzino ai forni.

Si concentra a ridurre la fatica dei lavoratori in modo tale che il loro rendimento è costante per tutta la giornata, rapporto rendimento – fatica.

Gli operai di base spostavano i carichi, quindi, vuole ridurre la fatica e focalizzando l’attenzione sul movimento compiuto dal lavoratore, riducendo pesi e carichi.

Introduce un’attenzione particolare all’interferenza della fatica sul rendimento, studia la distribuzione dello sforzo nel tempo per raggiungere la massima efficienza e l’importanza delle pause, minor carico, minori pause.

2° indagine:

La paleggiatura delle ceneri: riesce a convincere l’azienda a fornire essa stessa l’attrezzatura all’operaio in modo tale che tutti avessero la stessa pala per un determinato lavoro, inoltre l’azienda forniva diverse tipologie di pale in base a quale lavoro dovevano sottoporsi.

Questo perché inizialmente ogni lavoratore si presentava al lavoro con la propria pala.

Nel 1911 pubblica “the principles of scientific management” dove espone i principi fondamentali del sistema gestionale da lui inventato ed applicato.

Alcuni dei principi fondamentali dell’OSL, organizzazione sistematica del lavoro, sono:

• Separazione netta tra progettazione ed esecuzione del lavoro: la responsabilità relativa alla progettazione del lavoro slitta sui dirigenti e all’organizzazione.
• 1. Lo studio scientifico del modo, metodi, strumenti e tempi, più efficiente per svolgere ogni mansione che va specificata nel dettaglio: possibilità di analizzare e scomporre in attività elementari anche la mansione più insignificante, in modo da individuare il modo migliore di eseguirla e eliminare sprechi, di tempi, di spostamenti, dell’operaio.
• 2. Selezione scientifica della manodopera e addestramento per farlo diventare efficiente.
• 3. Rapporti di stima e cordiale collaborazione tra direzione e manodopera, una volta che tutto è reso trasparente non c’è più motivo di scontro tra manodopera e direzione.
• È reso più trasparente nel senso che l’organizzazione aziendale lo è perché prima era ritenuta una scatola nera.
• 4. Distribuzione uniforme del lavoro e delle responsabilità tra amministrazione e manodopera, ristrutturazione apparato direttivo.

Studio scientifico dei metodi di lavorazione

Task management.

• Selezione di 10-15 lavoratori particolarmente abili.
• Scomposizione di un’attività nelle sue componenti elementari.
• Analisi di ogni componente.
• Eliminazione di ogni spreco e di ogni movimento utile.
• Ricomposizione dell’attività.
• Standardizzazione degli utensili da impiegare.
• Definizione di un tempo teorico per svolgere l’attività.
• Addestramento del gruppo sperimentale a svolgere l’attività nei modi e nei tempi stabiliti.
• Osservazione sistematica ed eventuale correzione del tempo teorico.

Ristrutturazione dell’apparato direttivo

Ristrutturazione dell’apparato direttivo → il suo obiettivo è far sparire l’impero dei capireparto, quindi è importante restringere i campi di competenza dei capi intermedi, inoltre prevede un aumento numerico di questi capi, serve una direzione funzionale: ogni operaio deve obbedire a diversi superiori a secondo delle funzioni che esso svolge = burocrazia di fabbrica estremamente fitta. Taylor individua 8 tipologie di capi reparto.

Per altro introduce il “principio di eccezione” per il passaggio dei problemi ai livelli superiori:

• Livello produttivo: mera esecuzione.
• Livello intermedio: analisi delle procedure, ricerca miglioramenti tecnici.
• Livello dirigenziale: non si occupa del funzionamento ordinario ma della strategia.

Taylor pensa che il terrorismo possa essere attenuato con un rapporto più cordiale tra lavoratori e capi.

Taylor fa parte di un gruppo di uomini, suoi collaboratori diretti, tipo Gantt. Infatti possiamo vedere il taylorismo come un movimento, moviment.