Appunti di Organizzazione aziendale

ORGANIZZAZIONE RISORSE UMANE

L’organizzazione aziendale è fondamentale perché ci dice chi fa cosa e come.

LE TEORIE

ADAM SMITH

Prima del 700 non troviamo vere teorie organizzative, il punto di svolta arriva con smith che nel libro la ricchezza delle na zioni introduce un

ragionamento rivoluzionario: nello scambio il valore non è solo nel bene in sé ma anche nel fattore lavoro e nel tempo necessario a produrlo.

Smith diventa famoso per la metafora della fabbrica degli spilli:

- Se un artigiano lavora da sola deve gestire l’intera catena di attività quindi produce poco

- Se suddiviso i, processo in fasi e ognuno si occupa di una, nasce la specializzazione e la produttività cresce.

Entrano in gioco le economie di specializzazione che possono essere statiche (ripetendo sempre la stessa attività si diventa più bravi) e dinamiche

(l’esperienza rende capaci di ottenere lo stesso output trovando metodi alternativi che usino però minor tempo e sforzo).

Il rischio per smith è che più il lavoro è parcellizato più si perde la visione d’insieme, inoltre specializzandosi in una task, s’è quella cambia o

scompare la competenza non è più utile.

TAYLOR

Il problema del lavoro artigianale è che l’artigiano possedeva in via esclusiva i segreti del mestiere. TAYLOR andò nei luoghi di l’acoro per

scomporre l’attività in micro movimenti che portavano alla realizzazione dí un output, ne osserva tempi, modalità e sprechi per trovare il modo

migliore (one best way) per produrre una certa quantità in un determinato lasso di tempo.

TAYLOR si rese conto però che questo doveva essere controbilanciato con degli incentivi, ecco quindi l’idea del lavoro a cottimo cioè più lavoro più

guadagno.

MAYO

MAYO conduce un esperimento per vedere se il miglioramento delle condizioni tecniche o pagare di più aumenta la produttività. Conduce un

esperimento (HAWTHORNE) su due gruppi andando a modificare la luminosità. Il risultato è complesso perché la produttività non dipende solo

condizioni fisiche e incentivi economici ma anche da motivazione, relazione e dinamiche di gruppo.

CRITICA A MAYO (sistemi sociotecnici)

EMERY e TRIST

Dopo MAYO emerge un limite cioè che concentrarsi solo su relazione e motivazioni non basta per spiegare il funzionamento delle organizzazioni.

Qui entrano in gioco EMERY e TRIST con la teoria dei sistemi sociotecnici. L’idea è che un’organizzazione non è solo un sistema sociale (persone,

gruppi e relazioni ) né un sistema solo tecnico (macchine strumenti e processi produttivi) bensì le due componenti devono intrecciarsi.

Il caso classico riguarda le miniere di carbone , prima dell’introduzione delle nuove tecnologie il lavoro in miniera era organizzato in piccoli gruppi

relativamente autonomi , dove ogni gruppo svolgeva più fasi del processo , aveva forte coesione interna e si auto organizzava in parte, quando viene

introdotta la macchina per il taglio del carbone c’ è un miglioramento dal punto di vista tecnico ma la produttività complessiva non migliora e i gruppi

S disgregano. Intervenire solo sul sistema tecnico senza riprogettare quello sociale non garantisce un’ottimizzazione complessiva.

ARGYRYS

Nelle teorie precedenti L’ essere umano è oggetto dell’organizzazione andando a subire le decisioni introdotte dall’alto. ARGYRYS dice che le

organizzazioni influenzano la nostra vita ma anche le persone dovrebbe essere in grado di influenzare l’organizzazione. Il punto chiave e il benessere

psicologico, se non vengono tutelate le condizioni che permettono alle persone di sentirsi soggetti attivi dell’organizzazione e delle scelte

organizzative finiscono per non reggere . Si parla di modello della maturità perché il lavoratore è richiamato come soggetti maturo con emozioni,

bisogni e capacità di assumersi responsabilità.

BARNARD

Nelle organizzazioni può accadere che gli obiettivi aziendali non coincidano con quelli personali per questo è essenziale l’allineamento cioè proporre

obiettivi e sistemi che facciano sì che i lavoratori siano realmente orientati verso gli obiettivi dell’organizzazione.

Qui si collega il tema di elementi formali (procedure obiettivi regole, tutto ciò che è scritto o istituzionale) e informali (relazioni, reti amiche

dinamiche non scritte che spesso sono le vere determinanti di come funziona il lavoro).

FORD

Il modello fordista introduce la standardizzazione di prodotto oltre a quella di processo.

MODELLO GIAPPONESE

Il modello giapponese nasce anche perché il Giappone prova a riprodurre Ford ma senza riuscire perché mancano elementi come

- un grande mercati interni capace di sostenere economie di scale

- Conoscenze tecniche per replicare il sistema produttivo americano

FORD VS TOYOTISMO

- STRATEGIE: il fordismo mira alla standardizzazione del prodotto, alla riduzione dei costi attraverso la produzione di massa. Il modello

giapponese invece si basa su logiche com e il Just in time (consiste nel ridurre solo cioè che serve nel momento e nella quantità in cui

serve ) e sulla qualità totale.

- STRUTTURA ORGANIZZATIVA: nel foriamo impianti e processi produttivi sono rigidi, separati e caratterizzati dalla presenza di

scorte e da rapporti con molti fornitori. Nel modello giapponese gli impianti sono più flessibili, i processi sono coordinati, si riducono al

minimo le scorte e si instaurano relazioni stabili e di lungo periodo con i fornitori.

- GESTIONE DELLE RU: nel modello fordista i lavoratori svolgono mansioni molto specializzate e ripetitive, hanno poca autonomia e

sono motivati soprattuto da incentivi economici, la funzione HR è limitata e le persone vengono considerate strumenti della produzione.

Nel modello giapponese i lavoratori sono coinvolti nelle decisioni, hanno maggiore autonomia e responsabilità, vengono valorizzate le loro

competenze e si favoriscono collaborazione, condivisione delle conoscenze e crescita professionale. Le persone diventano quindi una

risorsa strategica per creare valore e migliorare l’organizzazione.

Il modello Fordista segue un approccio strumentale, le persone sono strumenti per realizzare la strategia con un ruolo passivo rispetto a qualsiasì

possibilità di intervenire nei processi decisionali.

Il modello giapponese invece segue un approccio costitutivo, le persone hanno ruolo attivo e sono coinvolte nella creazione del valore e del vantaggio

competitivo, partecipando e incidendo nell’organizzazione. Le persone e le RU sono centrali.

CICLO DEL VALORE DELLE RU

È composto da 4 elementi. Si parte delle persone che portano il capitale umano fatto di conoscenze, competenze e motivazione. Da solo però non

basta, diventa produttivo grazie alle relazioni cioè alla collaborazione e alla fiducia tra le persone. Poi entra in gioco la prestazione, resa possibile dal

capitale organizzativo, quindi dagli strumenti , procedure e organizzazione messi a disposizione dall’azienda. Infine c’è la valorizzazione tramite

riconoscimenti, crescita e feedback che aumentano la motivazione e permettono al ciclo di ricominciare.

All’interno dell’azienda distinguiamo due tipi di capitali:

1. Asset TANGIBILI: comprendono il capitale fisico (macchinari edifici attrezzature ) e il capitale finanziario (le risorse economiche

dell’azienda).

2. Asset INTANGIBILI: corrispondono al capitale intellettuale formato da 3 elementi cioè capitale umano, sociale (relazioni e fiducia tra le

persone) e capitale organizzativo (procedure, cultura e sistemi che permettono all’azienda di funzionar ). Sono difficili da misurare ma

spesso sono quelli che creano il vero vantaggio competitivo.

Per valorizzare questi capitali serve un sistema di gestione delle RU che deve creare un vantaggio competitivo secondo il modello VRIO: le risorse

devono essere di valore, rare, difficili da imitare e ben organizzate.

Il capitale organizzativo inoltre deve essere coerente con la gestione delle RU, una buona strategia no. Basta se l’organizzazione non la sostiene. Per

questo le politiche HR sono più importanti nelle medie e grandi imprese, nel,e piccole imprese spesso sono gestite direttamente dal proprietario.

Esistono tre prospettive che spiegano come le pratiche HR influenzano le performance aziendali.

1. UNIVERSALISTICA: sostiene che esistano pratiche HR migliori valide per tutte le aziende. È una visione limitata perché ogni

organizzazione è diversa e bisogna considerare la path depedency (peso della storia dell’azienda) e ambiguità causale (difficoltà di capitare

quale pratica abbia prodotto un determinato risultato).

2. CONTINGENTE : afferma che non esiste una soluzione valida per tutti, le pratiche HR devono essere coerenti con la strategia , le

strutture e i processi aziendali (fit verticale)

3. CONFIGURAZIONALE: oltre al fit verticale richiede anche quello orizzontale cioè la coerenza tra tutte le pratiche HR che devono

funzionare come un unico sistema e non come interventi isolati.

PROGETTAZIONE DELLA FUNZIONA HR

È il modo in cui si organizza la direzione delle RU per gestire le persone in azienda e raggiungere gli obiettivi organizzativi.

La direzione delle RU e un’unità organizzativa che presidia tutti i processi legati alla gestione del personale in azienda.

VARIABILI DELLA PROGETTAZIONE DELLA DRU

La progettazione della DRU si basa su 5 variabili a cui si aggiungono i fattori contingenti (+1) (elementi come la dimensione dell’azienda, la

tecnologia, il settore, il contesto economico e il grado di internazionalizzazione ) che influenzano tutte le altre variabili.

1 STRATEGIA CULTURA E VALORI

La funzione HR deve essere progettata in modo coerente con la strategia aziendale. In una piccola impresa spesso non esiste una vera DRU, una

grande organizzazione è necessaria una struttura più articolata.

Anche la cultura organizzativa è importante, alcune organizzazioni sono molto gerarchiche e basate su simboli, rituali e regole formali, altre invece si

fondano su norme informali, autonomia e fiducia, la DRU deve adattare le proprie politiche di gestione, sviluppo e organizzazione delle persone al

tipo di cultura presente.

I valori sono i principi in cui l’azienda crede, guidano le politiche di gestione del personale.

2 DESTINATARI

Sono i clienti della funzione HR, cioè gli stakeholder. Possono essere interni (dipendenti e manager) oppure esterni (clienti, fornitori e consulenti). La

DRU deve segmentarli considerando i loro i bisogni. La progettazione HR dipende quindi dal ruolo, dal livello, dalle competenze e dai bisogni delle

persone.

Una personalizzazione eccessiva, però, può aumentare i costi e il rischio che qualcuno percepisca trattamento ingiusti o discriminatori dunque bisogna

trovare un equilibrio.

3 ORGANIZZAZIONE DRU

Cioè il modo in cui viene strutturata la funzione HR. Dipende dal tipo di azienda, nelle imprese in cui le competenze sono fondamentali la selezione è

più lunga e accurata, assumere una persona sbagliata può essere molto costoso.

Occorre poi decidere quali professionalità inserire nella funzione HR. In alcuni casi bastano competenze tipiche delle risorse umane, in altri servono

anche competenze tecniche specifiche per valutare meglio i candidati.

La DRU a deve anche scegliere gli strumenti di lavoro (software e sistemi informativi) per gestire meglio selezione, amministrazione e sviluppo del

personale.

Un’altra scelta riguarda la collocazione organizzativa:

- Se la DRU ha poca autonomia svolge soprattuto attività amministrative e operative

- Se è integrata nel vertice aziendale partecipa anche alle decisioni strategiche

Infine c’è il tema dell’outsourcing: nelle aziende più piccole alcune attività HR vengono affidate all’esterno, nelle organizzazioni più grandi la

funzione è generalmente interna e più autonoma.

4 INDICATORI DI PERFORMANCE

la DRU deve verificare se le proprie attività producono risultati attraverso i KPI (servono a valutare performance, responsabilizzare le persone e

capire se gli obiettivi vengono raggiunti).

Tra gli indicatori più ci sono il turnover (il ricambio professionale che se è troppo elevato può indicare problemi organizzativi o difficoltà nel

trattenere i dipendenti) e l’assenteismo (se è molto alto può indicare scarso benessere organizzativo o clima lavorativo negativo).

Questi indicatori aiutano la DRU a capire se le politiche adottate stanno funzionando.

5 TASK DRU

Rappresentano il livello di sviluppo della funzione RU e possono assumere tre configurazioni

1. Amministrazione del personale: si occupa di paghe, contratti e adempimenti amministrativi

2. Gestione del personale: oltre agli aspetti amministrativi comprende attività di selezione, assunzione e gestione dei dipendenti.

3. Direzione e sviluppo RU: la funzione HR ha un ruolo strategico cioè si occupa di formazione, sviluppo delle competenze, valorizzazione

delle persone e contribuisce direttamente alla strategia aziendale e alla creazione del vantaggio competitivo.

MODELLO URLICH

Descrive quali competenze deve avere la funzione HR e quale ruolo deve svolgere all’interno dell’organizzazione.

Il modello non spiega solo quali competenze deve avere la funzione HR ma anche quale ruolo assume in base al livello di sviluppo dell’azienda

il modello si basa su una matrice 2x2 costruita su due dimensioni.

La prima è l’orientamento:

• Alle persone: quando l’HR si occupa dei bisogni dei dipendenti, della loro motivazione, del benessere, della formazione e dello sviluppo

• Ai processi: attenzione rivolta al funzionamento dell’organizzazione (procedure, regole, sistemi e processi aziendali)

La seconda è il FOCUS

• Operativo: gestire le attività quotidiane e applicare decisioni già prese

• Strategico: contribuire alle decisioni di lungo periodo e agli obiettivi aziendali

Dall’incrocio di queste due nascono 4 ruoli della funzione HR

1 ADMINISTRATIVE EXPERT

Ruolo più amministrativo. Si occupa di paghe, contratti, stipendi, pratiche amministrative e adempimenti burocratici. Il suo obiettivo è far funzionare

in modo efficiente i processi amministrativi e in molti casi queste attività possono essere esternalizzate (outsourcing).

Orientamento ai processi.

FOCUS operativo.

2 EMPLOYEE CHAMPION

L’HR in questo caso si concentra sulle persone.

Si occupa di ascoltare i dipendenti, favorire il loro benessere, supportare la formazione, selezione, sviluppo e gestione delle RU.

L’obiettivo è valorizzare le persone e migliorare il clima organizzativo.

Orientamento alle persone.

FOCUS operativo.

3 CHANGE AGENT

Accompagna le persone durante i cambiamenti organizzativi. Il compito è aiutare i dipendenti ad adattarsi, ridurre le resistenze al cambiamento e

facilitare le transizioni.

Orientamento alle persone,

FOCUS strategico.

4 STRATEGIC PARTNER

Ruolo più strategico. Collabora direttamente con il vertice aziendale e partecipa alla definizione della strategia. Non si limita ad amministrare il

personale ma utilizza la gestione delle RU per contribuire al vantaggio competitivo dell’impresa.

Orientamento ai processi.

FOCUS strategico.

LIMITAZIONI MODELLO

1. Categorizzazione troppo rigida: è limitante pensare che in azienda esistano solo 4 figure separate, nella realtà i ruoli si mescolano e spesso

una stessa funzione/persona copre più aspettti, oppure alcune attività sono interne e altre in outsourcing.

2. Visione troppo interna: il modello guarda soprattutto agli stakeholder interni, ma la funzione HR spesso interagisce anche con quelli

esterni. Per questo oggi si parla molto di HR business partner e più in generale della necessità di una logica multi-stakeholder

PROGETTAZIONE ORGANIZZATIVA

La DRU è una funzione di staff cioè supporta il management e contribuisce alla strategia e al vantaggio competitivo dell’azienda. A seconda

dell’organizzazione può avere un ruolo strategico o limitarsi ad attività amministrative come paghe e contratti.

Pér capire dove si colloca la funzione HR nell’azienda bisogna comprendere il concetto di struttura organizzativa. Uno dei principali studiosi è

Mintzberg autore di uno dei modelli più importanti sull’organizzazione aziendale.

Secondo Mintzberg ogni organizzazione deve scegliere la struttura più adatta in base al contesto, strategia e obiettivi.

Oggi le organizzazioni sono più flessibili rispetto al passato ma il modello di Mintzberg è fondamentale per capire come è costruita un’azienda.

Mintzberg individua 5 componenti:

1. Vertice strategico: parte più alta dell’organizzazione, prende le decisioni più importanti e distribuisce le risorse. Nelle grandi imprese

coincide con il top management mentre nelle piccole può essere l’imprenditore stesso

2. Linea intermedia: collega il vertice con il nucleo operativo. Trasforma la strategia in attività concrete, coordinando, supervisionando e

controllando il lavoro dei dipendenti

3. Nucleo operativo: sono le persone che svolgono il lavoro operativo dell’azienda e realizzano concretamente il prodotto o servizio. Core

business dell’organizzazione

4. Staff di supporto: comprende le funzioni che non svolgono l’attività principale dell’azienda. Forniscono servizi di supporto, mensa,

portineria o servizi generali. Non producono direttamente il bene o servizio e possono essere spesso esternalizzate

5. Tecnostruttura: specialisti con competenze tecniche che non partecipano direttamente alla produzione ma supportano l’organizzazione con

le loro conoscenze. Sono ad esempio figure che si occupano di contabilità, amministrazione, controllo di gestione, qualità, organizzazione

o sistemi informatici.

STRUTTURE CON COMPLESSITÀ BASSA

La struttura elementare è tipica delle organizzazioni semplici come le piccole imprese, attivi