Appunti di Organizational science

Organizational Sciences ( Prof. Federico

Niccolini + seminario Prof. Canonico)

Indice

1 Organization Design - Capitolo 1 3

1.1 Il caso General Electric . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3

1.2 Che cosa studia l’organization design . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4

1.3 Definizione di organizzazione . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5

1.4 Dimensioni del design organizzativo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5

1.5 Efficienza ed efficacia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7

1.6 Evoluzione dell’organization design . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7

1.7 Design meccanicistico e design organico . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7

1.8 Bossless design trend . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8

1.9 Livelli di analisi . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8

1.10 Esempi e domande da sapere . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9

2 Strategy - Capitolo 2 10

2.1 Definizione . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10

2.2 Direzione strategica . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10

2.3 Organizational purpose . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11

2.4 Operating goals e conflitto tra obiettivi . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11

2.5 Framework per selezionare strategia e design . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12

2.6 Domande e risposte . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15

3 Organization Structure - Capitolo 3 16

3.1 Che cos’è la struttura organizzativa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16

3.2 Le tre componenti chiave . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16

3.3 Dinamica e genesi della struttura . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16

3.4 L’organigramma e il caso Erie Railroad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17

3.5 Information-sharing perspective . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17

3.6 Collegamenti verticali e orizzontali . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18

3.7 Alternative di design organizzativo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20

3.8 Distinzioni chiave per orale . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22

4 Team Management e Foundations of Group Behavior - Capitolo 9 Robbins 23

4.1 Gruppi e team . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23

4.2 Come si formano i gruppi . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24

4.3 Le sei proprietà dei gruppi . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25

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5 Organizational Culture - Capitolo 11 26

5.1 Che cos’è la cultura . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26

5.2 Come leggere una cultura . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27

5.3 Cultura e organization design . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28

5.4 Forza culturale e sottoculture . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28

6 Digital Organizations, Platform Organizations e Knowledge Management 29

6.1 Big data e organizzazioni digitali . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29

6.2 Pipe vs platform . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29

6.3 Big data analytics e opzioni strutturali . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31

6.4 Social Network Analysis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31

6.5 Knowledge management . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31

6.6 Nonaka: The Knowledge-Creating Company . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32

7 Designs for Manufacturing - Capitolo 8 33

7.1 Tecnologia e core technology . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33

7.2 Studio di Joan Woodward . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 34

8 Seminario esterno - Knowledge Brokering in cybersecurity and digital

transformation projects 34

8.1 Intro Ch3: che cos’è il knowledge brokering . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 34

8.2 Discussion Ch6: le tre funzioni del knowledge broker . . . . . . . . . . . . . 35

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1 Organization Design - Capitolo 1

1.1 Il caso General Electric

Il caso è utile per capire come

General Electric struttura, strategia, cultura e am-

siano collegati tra loro. Prima del 1981, sotto il CEO GE

biente esterno Reginald Jones,

era un conglomerato di grande successo, ma anche estremamente complesso e burocratico.

L’impresa comprendeva e un sistema molto

43 business autonomi, 190 dipartimenti

esteso di pianificazione strategica. Per gestire la quantità enorme di documenti e comuni-

cazioni, GE aveva aggiunto ulteriori livelli manageriali, con l’obiettivo di controllare meglio

i settori e ridurre il carico informativo.

Jack Welch e la fase di grande successo

Jack Welch odiava la burocrazia e cercò di trasformare GE in un’organizzazione molto più

snella. La sua strategia era chiara: ogni business di GE doveva essere il numero 1 o il

nel proprio settore globale. Questo portò a una forte attenzione all’espansione

numero 2

internazionale e alla competitività.

• Welch ridusse la gerarchia da circa 9 livelli a un numero

Sul piano della struttura,

molto più basso, anche fino a 4. Aumentò inoltre lo cioè il numero

span of control,

di persone che riportano a un manager. Questo obbligava i manager a delegare di

più e dava maggiore autonomia ai livelli inferiori.

• avviò forti processi di licenziando molti

Sul piano del personale, downsizing,

dipendenti.

• sostituì la logica della documentazione formale con una cultura

Sul piano culturale,

più organica e informale, basata su franchezza, confronto diretto e comunicazione

“eyeball-to-eyeball”.

• introdusse obiettivi molto ambiziosi, gli

Sul piano della performance, stretch

cioè target quasi impossibili da raggiungere ma pensati per stimolare presta-

goals,

zioni eccezionali, insieme a un sistema di valutazione severo.

L’era Jeff Immelt

Jeff Immelt si trovò ad affrontare un ambiente esterno molto diverso e più turbolento, anche

a causa delle crisi economiche e finanziarie. Cercò di modernizzare GE attraverso la reverse

cioè lo sviluppo di prodotti economici e semplici nei paesi poveri da vendere

innovation,

poi anche nei mercati ricchi. Spinse inoltre GE verso il e le energie pulite.

green

3

Tuttavia, il suo periodo fu segnato anche da decisioni criticate: la vendita di gran parte di

GE Capital e l’acquisto di attività energetiche francesi furono considerate mosse strategiche

poco riuscite. Pur avendo tentato di innovare l’azienda, Immelt fu accusato di eccessivo

ottimismo e di scelte strategiche deboli.

La caduta e la ricostruzione

Dopo il periodo di crisi tra 2017 e 2019, GE chiamò un CEO esterno, La

Larry Culp.

diagnosi principale fu che GE era diventata troppo grande, troppo complessa e troppo

difficile da gestire efficacemente. La strategia di Culp fu quindi ridurre radicalmente la

dimensione e la complessità del gruppo. Il titolo iniziò lentamente a stabilizzarsi.

Idea da esame

GE mostra che non basta essere grandi e di successo. Se l’ambiente cambia e l’organiz-

zazione resta troppo complessa, il design organizzativo può diventare un problema. La

struttura deve essere coerente con strategia, ambiente, dimensione e cultura.

1.2 Che cosa studia l’organization design

L’organization fornisce strumenti per comprendere, progettare e gestire meglio

design

le organizzazioni. Serve per affrontare questioni come l’adattamento a un ambiente che

cambia, la crescita dimensionale, la complessità, il conflitto interno e la costruzione di una

cultura coerente con gli obiettivi.

I manager oggi affrontano cinque grandi sfide:

• mercati e tecnologie sono interconnessi. Le organizzazioni ester-

Globalizzazione:

nalizzano attività o collaborano con partner globali, come Nike, e devono gestire dif-

ferenze culturali, geografiche e normative. Occorre anche attenzione alle condizioni

di lavoro nei paesi in cui si produce.

• i clienti vogliono prezzi più bassi e qualità più alta. Le

Competizione intensa:

imprese devono essere efficienti e spesso ricorrono a outsourcing o riorganizzazioni.

• le imprese devono bilanciare profitto, interesse pubblico, sostenibilità ambien-

Etica:

tale e standard etici.

• le organizzazioni devono reagire rapidamente a crisi,

Velocità e responsiveness:

cambiamenti ambientali e nuove aspettative dei clienti.

4

• big data analytics, piattaforme digitali, virtual network e forme di

Digitalizzazione:

o stanno trasformando il modo in cui le imprese creano

uberizzazione nikefication

valore.

1.3 Definizione di organizzazione

Le organizzazioni sono progettate come sistemi di

entità sociali orientate a obiettivi,

attività deliberatamente strutturati e coordinati, e collegate all’ambiente esterno. Anche se

lo scopo può cambiare, il punto centrale resta la per

coordinazione di persone e risorse

raggiungere obiettivi comuni.

Un’organizzazione non esiste in isolamento: interagisce con clienti, concorrenti, fornitori,

istituzioni e ambiente esterno. Per questo può essere letta come un riceve

sistema aperto:

input dall’ambiente, li trasforma attraverso processi interni e restituisce output sotto forma

di beni o servizi.

Profit e nonprofit

Le organizzazioni hanno come obiettivo centrale la generazione di ricavi e profitti.

profit

Le organizzazioni puntano invece a produrre impatto sociale. Nei nonprofit le

nonprofit

risorse derivano spesso da donazioni, finanziamenti pubblici o volontariato; per questo i

manager devono gestire stakeholder diversi e attrarre donatori, mantenendo un uso molto

efficiente di risorse limitate.

1.4 Dimensioni del design organizzativo

Per capire un’organizzazione bisogna osservare due insiemi di elementi: le dimensioni

e i Le dimensioni strutturali descrivono le caratteristiche

strutturali fattori contingenti.

interne dell’organizzazione. I fattori contingenti sono invece elementi più ampi, interni ed

esterni, che influenzano la struttura.

Dimensioni strutturali

Formalizzazione:

indica la quantità di documentazione scritta presente nell’organizzazione: regole, pro-

cedure, job description, policy e manuali. Più la formalizzazione è alta, più il compor-

tamento organizzativo è guidato da documenti e regole esplicite.

Specializzazione:

indica il grado in cui i compiti sono divisi in mansioni separate. Se è alta, ogni lavoratore

svolge una gamma ristretta di attività. 5

Gerarchia di autorità:

definisce chi riporta a chi e lo cioè quante persone rispondono a un

span of control,

manager. È quindi la parte verticale della struttura.

Complessità:

riguarda il numero di attività, reparti o sedi. Può essere verticale, orizzontale o

spaziale/geografica.

Centralizzazione:

indica dove si prendono le decisioni. Se sono prese al vertice, l’organizzazione è

centralizzata; se sono delegate verso il basso, è decentralizzata.

Fattori contingenti

Dimensione:

è misurabile in numero di dipendenti, vendite o ampiezza complessiva dell’organizza-

zione.

Tecnologia organizzativa:

comprende strumenti, tecniche e azioni usati per trasformare input in output.

Ambiente:

è tutto ciò che sta fuori dai confini dell’organizzazione: settore, governo, clienti, con-

correnti, comunità.

Obiettivi e strategia:

indicano lo scopo dell’organizzazione e le tecniche competitive con cui essa cerca di

distinguersi.

Cultura:

è l’insieme di valori, credenze e norme condivise dai membri dell’organizzazione.

e ad esempio, rappresentano due casi di configurazioni opposte. Valve

Valve Walmart,

ha bassi livelli di formalizzazione e centralizzazione, mentre Walmart è più formalizzata,

specializzata e centralizzata, con una gerarchia verticale più forte.

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1.5 Efficienza ed efficacia

L’efficienza riguarda la quantità di risorse usate per raggiungere gli obiettivi. Un’organiz-

zazione è efficiente se ottiene risultati usando poche risorse o riducendo sprechi. L’efficacia

riguarda invece il grado in cui l’organizzazione raggiunge i propri obiettivi.

Un manager deve cercare entrambe, ma l’efficacia spesso è più importante: produrre

molto bene un prodotto che nessuno vuole comprare può essere efficiente, ma non efficace.

L’approccio degli valuta l’efficacia osservando quanto l’organizzazione soddisfa

stakeholder

i diversi gruppi coinvolti: clienti, dipendenti, azionisti, fornitori, comunità e altri soggetti

interessati.

1.6 Evoluzione dell’organization design

L’organization design è un modo di pensare le organizzazioni e il modo in cui persone e risorse

vengono coordinate per raggiungere uno scopo. Le prospettive sul design sono cambiate nel

tempo.

• l’organizzazione viene vista come una macchina efficiente.

Scientific management:

Il focus è razionalizzare compiti, tempi e metodi di lavoro.

• il focus si sposta sulla progettazione dell’organizzazio-

Administrative principles:

ne nel suo complesso, con gerarchie, regole e burocrazia.

• mostrano che il trattamento positivo dei dipendenti influenza

Hawthorne Studies:

motivazione e comportamento. Entra quindi la dimensione psicologica e relazionale.

Il principio “it depends”

Non esiste un design valido per tutte le organizzazioni. Molti problemi nascono quando si

trattano tutte le organizzazioni come se fossero uguali. La soluzione migliore dipende da

dimensione, ambiente, tecnologia, strategia e cultura. Questo è il cuore della contingency

il buon design è quello che presenta coerenza, o con la situazione

theory: goodness of fit,

concreta.

1.7 Design meccanicistico e design organico

Il è costruito per l’efficienza. È caratterizzato da alta formalizza-

design meccanicistico

zione, alta centralizzazione, compiti specializzati, comunicazione verticale e regole precise.

È adatto ad ambienti stabili, tecnologie routinarie e strategie di costo.

Il è costruito per apprendimento e adattamento. Presenta regole

design organico

meno rigide, gerarchia più flessibile, ruoli dinamici, decisioni decentralizzate e comunicazione

orizzontale. È adatto ad ambienti incerti, innovazione, servizi e conoscenza.

7

Design meccanicistico Design organico

Fattore Stabile e prevedibile. Rapidamente mutevole e incer-

Ambiente to.

Efficienza di costo e scala. Innovazione e apprendimento.

Strategia Molto grande. Piccola o che cerca di agire come

Dimensione piccola.

Routine manufacturing. Servizi o knowledge-based tech-

Tecnologia nology.

Rigida, basata su regole. Adattiva, orientata al rischio.

Cultura

1.8 Bossless design trend

Per sopravvivere in ambienti molto dinamici, alcune imprese come o

Morning Star Valve

hanno adottato strutture estremamente organiche e quasi “senza capi”. In questi modelli

non ci sono job title tradizionali, anzianità o manager nel senso classico. I dipendenti si

autogestiscono, negoziano responsabilità con i pari e sono responsabili davanti al team o ai

clienti.

Il vantaggio è una forte flessibilità, decisioni rapide e iniziativa individuale. Lo svantag-

gio è che serve un investimento enorme in formazione continua e una cultura molto forte,

autonoma e motivata.

1.9 Livelli di analisi

Gli studi organizzativi possono osservare diversi livelli:

• focus sulle persone.

Livello individuale:

• focus su insiemi di individui che collaborano.

Livello di gruppo o dipartimento:

• focus sull’intera organizzazione.

Livello organizzativo:

• focus su ambiente, comunità e insieme inter-organizzativo.

Livello esterno: 8

L’organizational è un approccio micro: studia individui, motivazione, lea-

behavior

dership, percezioni e comportamento. L’organization è invece un

theory and design

approccio macro: studia l’organizzazione nel suo complesso, la struttura, la cultura, la

strategia, l’ambiente e il modo in cui le persone sono aggregate in reparti.

1.10 Esempi e domande da sapere

Deepwater Horizon e Shizugawa Elementary School

Il caso della scuola elementare giapponese mostra che formalizzazione, chiarezza dei ruoli e

gerarchia possono aiutare in condizioni difficili o di emergenza. Al contrario, Deepwater

mostra che l’assenza di una chiara catena di comando e di responsabilità può

Horizon

contribuire a un disastro.

Domande e risposte da sapere

un’organizzazione può essere compresa solo osservando le persone che la

Domand