Appunti completi delle lezioni di Psicologia del lavoro

1° parziale 18 dicembre 1-2-3-5 / 2° parziale ultima lezione (si devono passare entrambe)

Identità professionale e organizzativa

Identità professionale “io sono un’insegnante”: insieme di competenze, esperienze e passioni che permettono di definire e individuare un profilo unicamente professionale.

Identità organizzativa: insieme di credenze, valori e obiettivi che permettono di definire l’appartenenza di un lavoratore ad uno specifico contesto lavorativo “io sono un operaio”.

WAY TEST (20 frasi da completare “io sono...”) identità a cipolla: 1. nucleo identitario (sono Tereso), 2. ruoli agiti (sono moglie), 3. apparenze sociali (sono cattolico), 4. caratteristiche di personalità (sono altruista) e 5. emozioni (sono emozionato).

Psicologo del lavoro

Lo psicologo del lavoro svolge la professione in una azienda (come dipendente) o in diverse aziende (come consulente esterno). Ha uno studio in cui riceve le persone per svolgere un percorso terapeutico inerente al percorso lavorativo (individuale).

• Psicologia del lavoro: carichi di lavoro di un neo-assunto, strumenti di lavoro utili allo svolgimento del compito del singolo (ergonomia, tipi di computer da utilizzare), formazione del personale su tematiche relative alla sicurezza, l’errore umano e la vigilanza. Lavora con il singolo.

Legge 81/2008: modifica la precedente legge, che si occupava solo della sicurezza fisica sul lavoro, obbliga a vigilare monitorando i propri dipendenti per capire se ognuno di loro vive in maniera sana il proprio lavoro.

DVR (documento di valutazione dei rischi): documento aziendale per la sicurezza e la salute dei lavoratori.

• Psicologia delle risorse umane: svolgimento della professione come dipendente part-time (area di formazione, organizzazione e sviluppo di competenze per diverse aziende) o come libero professionista (consulenza di carriera e di orientamento al mercato del lavoro). Tipicamente lavora con un mandato di supporto al singolo.
• Psicologia delle organizzazioni: progetta e realizza test e attività di selezione, si occupa di people analytics (valutazioni sulla performance del singolo, come e perché performa in un certo modo), ricerca e analisi sul livello di engagement del personale, come e perché le persone cambiano lavoro e fattori che predicono il turnover. Lavora con l’azienda, sempre con un supporto al singolo.

Non c’è una divisione così netta tra le tre aree ma come un continuum.

Il triangolo della committenza: psicologo, azienda (committente chiede e paga il lavoro) e cliente/paziente/lavoratore. Con un minore c’è: psicologo, genitore (committente) e adolescente.

Ci garantisce etica, capacità di educare la domanda (far capire che committente paziente potrebbero esserci problemi legati all’azienda), performance e possibilità di intervenire.

Caratteristiche della psicologia del lavoro

La psicologia del lavoro si distingue dalle altre discipline per:

• Evidence based: è solo da una sistemica conoscenza dei dati della realtà che si possono costruire modelli interpretativi ed effettuare intervalli affidabili;
• Valenza applicativa: tenta di trovare soluzioni a problemi concreti degli individui e delle organizzazioni;
• Doppia committenza: presuppone interventi a doppia committenza (i singoli e l’azienda);
• Elemento di mediazione tra conoscenze scientifiche e problemi pratici del contesto sociale e organizzativo.

L’obiettivo della psicologia del lavoro è quello della performance e del benessere, ossia lavorare bene senza subire il lavoro ma stando bene.

• Wundt (1879): nascita della psicologia sperimentale e avvio della ricerca psicologica sul lavoro;
• Munstenberg (1912): nascita della psicologia industriale e primi studi sul rapporto tra abilità, performance e efficienza produttiva. Porta la disciplina fuori dal laboratorio.
• Cattell (1921): primi protocolli per la misurazione delle capacità e abilità mentali (test). Si passa dalla ricerca all’intervento.
• Prima guerra mondiale: prima applicazione della psicologia alle questioni organizzative su ampia scala (Army Alpha e Beta test).

Taylor fonda il Taylorismo (operaio come “bestia” che deve produrre e basta), mentre Mayo le Relazioni umane (critica a Taylor, lasciando libertà al lavoratore, considerando l’unione tra loro e notando che ogni cambiamento porta ad una maggiore produttività).

Selezione del personale

Selezionare significa decidere. Quando si sceglie un oggetto statico, questo rimane invariato (es. un vestito); scegliendo un oggetto dinamico (es. una persona) c’è una duplice dinamicità (di chi sceglie e dello scelto). Nella scelta del personale, a cambiare è sia la persona scelta che il lavoro stesso (dinamismo contestuale).

Vacancy: buco organizzativo nella piramide gerarchica che caratterizza il lavoro. Esigenza.

Più ci si alza nella piramide e più sarà complicato selezionare e trovare qualcuno adatto (per via delle varie esigenze di competenza). A volte possono essere ricorsive (non è la prima volta che si verifica questo buco – turnover -, suggerendomi che potrebbe esserci un problema nella definizione del ruolo o nel chi governa la figura da scegliere). Solitamente è attenzionata da...

Committenza: colui che affida a un’altra parte la realizzazione di un servizio (cliente interno).

Selezionatore: colui che realizza il servizio (interno o esterno, come consulente). È responsabile del piano per il reclutamento (grazie al quale si fa sapere all’esterno ciò di cui si ha bisogno, nella maniera più dettagliata possibile da non raccogliere milioni di candidature poiché ambigui e poco bilanciati, raccogliendo più CV e candidati possibili – senza esagerare), svolto dal reclutatore.

Candidato: potenziale beneficiario del servizio (cliente esterno); se ve n’è solo uno, la selezione sarà sicuramente fatta male (c’è obbligo e non selezione).

R.A.L.: retribuzione annua lorda (il selezionatore dovrebbe percepirne almeno il 10%).

Organizzazione: insieme di persone formalmente costituito, per raggiungere un fine comune, non necessariamente a scopo di lucro. (Ud’A lo è poiché pubblica). Nella selezione si può valorizzare la qualità del servizio. Fa concorsi pubblici, con massima trasparenza.

Azienda: organismo diretto al raggiungimento di un fine comune. (Bocconi lo è perché privata). Nella selezione si deve garantire il profitto. Non fa concorsi pubblici e può, quindi, assumere dall’oggi al domani chiunque (senza necessità di trasparenza dell’iter).

Le raccomandazioni dovrebbero essere sempre delle eccezioni. Ad esempio, nel caso di aziende, si può scendere a compromessi nel mentre si vuole costruire una fabbrica in un territorio nel quale potrebbero aumentare inquinamento e tassi di tumore (in cambio di...) e si deve selezionare ciò che è stato richiesto.

Il punto di partenza del processo selettivo è il bisogno e l’analisi del bisogno (poiché non si rendono conto di quello che serve; es. non fanno piani di pensionamento). A svolgere il processo c’è chi seleziona (azienda) ma anche chi viene selezionato (devi essere scelto): processi bidirezionali; reversibilità.

Nell’analisi della domanda si indagano i dati (età, sesso, posizione occupata e ruolo, valore motivazionale nell’azienda, metafore utilizzate per spiegare l’andamento delle cose, ...) ed è necessaria un’interpretazione psicologica di tutti i dati possibili (dando un significato all’immagine prodotta, dando un nome a quello che si osserva grazie alle conoscenze possedute, immaginando un percorso di cambiamento). Si analizzano le richieste, interpretano le attese e comprendono la cultura e i valori; da qui si riformula la domanda.

L’obiettivo finale non è quello di trovare necessariamente il migliore ma quella/o che è meglio per quell’organizzazione (capace di instaurare con l’organizzazione il rapporto con più alto potenziale di successo e non necessariamente con più alto livello di conoscenze tecnico-professionali in assoluto).

Profilo esecutivo: sa svolgere la sua funzione ma non ha capacità manageriali.

Profilo manageriale: sa cosa serve, a chi assegnarlo e come assegnarlo (pur essendo una schiappa nel lavoro che si svolge nella sua azienda), capace di prendersi responsabilità.

Criteri da adottare per scegliere bene

• Assicurare l’analisi del bisogno.
• Ricordare sempre la reversibilità del processo (bisogna anche essere scelti) e scegliere le persone giuste che propongono il lavoro.
• Fare un’analisi della domanda (chiedere perché si sta scegliendo) per capire le richieste implicite ed esplicite, che portano a bisogni spesso inconsapevoli. È, per questo, necessario un patto di fiducia tra azienda e consulente ed evitare il rischio di atteggiamento evitante (che potrebbe essere portato da un’analisi preliminare superficiale).

Dopo essere entrati in azienda e aver capito che aria si respira:

Prima fase

1. Analisi dei bisogni (analisi della domanda) – fase cruciale del processo.
2. Job analysis: utile per preparare l’annuncio di lavoro. (Si ragiona in astratto)

• Job description: analisi e descrizione dei compiti, strumenti di lavoro e obiettivi da raggiungere. È dato da: un mansionario (in cui si vede chi fa cosa), interrogazioni di chi ricopre fino ad allora quel ruolo, interfacciandosi a responsabili o visione di un diario di bordo.
• Person specification: profilo professionale dell’azienda, stabilendo: conoscenze, capacità e qualità/comportamenti di chi si ricerca. Specificazione della tipologia della persona (quale tipo umano mi permette di svolgere questi compiti al meglio) con la sua personalità. Potrebbe essere utile visionare il profilo di personalità di chi ha già ricoperto quella mansione (in maniera soddisfacente) ma è fondamentale, per stilare la person specification, il racconto di episodi concreti (3 felici e 3 incidenti critici, specifici).

Le soft skills sono competenze trasversali che comprendono tutte quelle caratteristiche personali che entrano in gioco di fronte a una richiesta dell’organizzazione: intelligenza emotiva, abilità di diagnosi, problem solving, capacità di relazione, gestione dei conflitti.

Job analysis + Conoscenza del mercato del lavoro (intercettando anche cosa sta accadendo in altre realtà): job profile (profilo atteso; profilo della posizione).

3. Job profile: guida il selezionatore nella progettazione e nello svolgimento delle successive fasi. Per trovare il Job profile è necessario: identificare le diverse figure professionali esistenti nei vari settori produttivi, verificare il percorso scolastico-professionale necessario ad acquisire le competenze richieste, riconoscere il grado di attrattività dell’azienda per potenziali candidati (immagine ed impatto economico-sociale del territorio) e conoscere i contratti collettivi nazionali del lavoro. Da queste, si possono stilare le informazioni utili a scrivere la richiesta: caratteristiche anagrafiche, formazione, esperienze professionali, conoscenze, capacità, caratteristiche comportamentali, strumenti, inquadramento e retribuzione.

Seconda fase

4. Reclutamento: capacità di un’azienda di chiamare a raccolta potenziali candidati, dipendenti, che abbiano le capacità di rispondere al Job profile; esplorazione del mercato del lavoro finalizzata a individuare i candidati che possiedono i requisiti per l’inserimento in organizzazione. Reclutamento permanente viene svolto continuamente (a prescindere dal bisogno) per inserirle nel database come “possibili bravi/e...” dal quale pescare nel momento del bisogno; permette di avere un continuo dialogo con il territorio e valutare le varie competenze acquisite nei vari percorsi (es. persone uscite da un corso per segretario). Va gestito bene per evitare illusioni e aspettative, oltre che per assicurarsi che l’eventuale futura collaborazione venga fatta con piacere (scegliere linguaggio corretto nella restituzione di un feedback al test).

Si recluta attraverso i canali, coerenti alla scelta da fare (rivista, sito web...). Si può scegliere un canale interno (la richiesta viene affissa nelle bacheche o posti pensati a questo all’interno dell’azienda; anche newsletter ai dipendenti della stessa azienda) o uno esterno (fuori dall’azienda, attraverso intermediazione con altre aziende, oppure su testate nazionali ecc.). La scelta di un canale esterno porta sicuramente maggiori candidature ma si crea una svalutazione/invisibilità da parte della persona interna che scopre di una papabile sostituzione o di un non investimento (creando anche un equilibrio nel contratto psicologico: tu non investi in me? Non potendo fare granché altro, io lavoro peggio).

Nella scelta di un canale interno, il numero di persone (es. da 1000 a 999) rimarrà sempre lo stesso (poiché reputo idoneo qualcuno dei 999 adatto ad una scalata). In questo caso si crea un altro svantaggio: la persona alla quale viene richiesta non aspettava altro ma i pari di questa persona si troveranno ad avere il loro ex-collega come capo (aumenta competizione, logoramento, c’è meno condivisione e competenza). Si può anche scegliere di unire i due canali. In questo caso, se ad esempio c’è una prima ricerca interna che poi diventa solo esterna, si creerà una maggiore compattezza del gruppo verso il nuovo capo (esterno, quindi non uno di loro innalzato) nel creare scompiglio.

• Reclutamento interno: comunicazione diretta ai dipendenti dell’organizzazione oppure c’è una ricerca sul database interno, dove sono conservati i CV di precedenti azioni di reclutamento.

Vantaggi: risparmio di tempo, aumento della motivazione e della performance dei possibili candidati (permette mobilità orizzontale o verticale), maggiore conoscenza con minor rischio e possibilità di far manifestare ai lavoratori stessi la propria insoddisfazione nella posizione ricoperta. Fiducia alla base di tutto.

Rischi: necessità di un sistema di valutazione delle professionalità esistenti e di monitoraggio costante della loro evoluzione, oltre alla necessità di una documentazione continuamente aggiornata sui profili di competenze (servono risorse dedicate a questo) per effettuare scelte oggettive e non soggettive.

Nel job posting, bisogna fare attenzione a: introduzione con titolo della figura professionale, sezione centrale con descrizione del profilo professionale, requisiti essenziali e una conclusione con modalità chiare per la candidatura.

• Reclutamento esterno: contatto diretto con potenziali candidati oppure contatto mediato da interlocutori esterni all’azienda, capaci di segnalare candidati in linea (es. scuole/università, centri per l’impiego, società di head hunting, società di outplacement, società di selezione del personale...).

E-reclutement: le aziende possono contrarre i costi e raggiungere un potenziale di candidati decisamente più ampio (l’inserzione deve essere il più chiara possibile, con paletti necessari da esplicitare per evitare candidature indesiderate); reclutamento basato sullo scambio.

Social reclutement: social network, piattaforme video e blog; reclutamento basato sulle relazioni.

Vantaggi quantitativi: ampia disponibilità di candidati, contatto diretto del candidato, visibilità e reputazione (attenzione per evitare pubblicità negativa).

Vantaggi qualitativi: ricerca mirata e pre-valutazione (esplorazione profilo social del candidato).

5. Screening curriculare: finito il job posting, si procede con lo screening curriculare (scrematura come fosse un setaccio): primissima valutazione con l’obiettivo di filtrare chi c’è ma non dovrebbe esserci, in base a requisiti minimi e requisiti essenziali, e valutare i requisiti di preferenza (per avere sì, no e forse tra i CV) per garantire profili di riserva.

Un curriculum medio dovrebbe avere 1 pagina, con informazioni fornite in maniera snella. Il tempo dedicato alla lettura dei CV va dai 15 secondi ai 3 minuti (5 massimo).

Nello screening si accettano anche eventuali errori, che verranno rivalutati nei processi successivi. Quello che si fa è: ordinare i CV in modo decrescente, convocare un numero di candidati sufficientemente ampio, distinguere i c