Economia e gestione dell'innovazione, prof Ferraris

Economia e gestione dell’innovazione

Ferraris 9/03/2017

Perché scelta delle imprese multinazionali

Sono quelle che investono maggiormente in ricerca e sviluppo (90-95% degli investimenti).

Modello classico (’60)

Attività di sviluppo “science push”, spinto dalle nuove tecnologie, dai ricercatori: l’impresa inizia la ricerca e lo sviluppo dall’interno, tramite investimenti in ricercatori.

Ricerca fondamentale, molto lontana dal mercato; ricerca applicata; sviluppo; produzione; mercato.

Caratteristiche di questo processo:

• Lineare da sinistra verso destra, poiché l’idea parte da dentro e linearmente arriva al mercato (imbuto delle idee).
• Il verso della motivazione va da sinistra a destra, ed essa è la ricerca scientifica in sé.

Modello che funzionava molto bene con il modello Fordista-Taylorista, dove i prodotti erano standardizzati, i processi anche e l’ambiente era prevedibile e stabile. All’impresa bastava produrre ciò che veniva recepito dal mercato, senza analizzarne i bisogni e iniziare la ricerca da lì.

Modello di demand pull (’70)

Attività di sviluppo “pull”, è spinto dal mercato, non dalla ricerca scientifica, “la necessità, il bisogno del consumatore traina l’innovazione”, l’innovazione nasce dall’insoddisfazione dei bisogni dei consumatori. L’approccio è sempre lineare.

Ricerca fondamentale; ricerca applicata; sviluppo; produzione; mercato.

Caratteristiche di questo processo:

• Lineare da destra verso sinistra, guidato dalla domanda percepita.

Al contrario del primo modello, questo evita che il mercato non recepisca il prodotto (es. non sa come usarlo, non è chiaro, i consumatori non ne hanno bisogno).

Due livelli:

• Consultancy model: si consultano i potenziali consumatori circa i loro bisogni, senza coinvolgimento; utile per aggiornare le tecnologie, consono per innovazioni incrementali; sviluppo congiunto.
• Codevelopment model: il consumatore affianca il produttore ad ogni step, dallo studio dei bisogni, all’immissione sul mercato, in base al settore, al mercato, al settore. Le principali critiche di questo modello sono:
  • Non è garantito che un’invenzione possa emergere per soddisfare un determinato bisogno. (es. l’auto è stata inventata senza che il consumatore ne sentisse realmente il bisogno Tesla).
  • Troppo semplicistica identificazione di bisogni chiari e coerenti in un mercato complesso e dinamico (i consumatori necessitano di personalizzazione, è difficile individuarli ecc…).

No modello Chain Linked

Open innovation model

Fattori per capire se un’impresa è innovativa o meno:

• Investimenti in R&S.
• Tasso di immissione di nuovi prodotti nel mercato.
• Numero di joint venture, partnership, cosviluppo di innovazione.
• Percentuale sul totale del fatturato, che deriva dalla vendita di novi prodotti.
• Numero di brevetti che si possiedono.

Open innovation: processo innovativo in cui si prendono informazioni esterne ed interne per massimizzare l’output, inoltre vengono prese in considerazione le massimizzazioni degli elementi “non utili al mio business” come gli spin-off, la cessione di un ramo ecc…

Modello realizzato nel 2003: il processo innovativo di un’impresa deve essere aperto sia in uscita che in entrata. La parte bassa del grafico fa riferimento all’imbuto innovativo (parte centrale delle tre fasi): 100 idee partono dall’impresa, solo 3 arrivano sul mercato (molte vengono scartate a causa della mancanza di tecnologia, di risorse, di conoscenze ecc…) modello chiuso, con un forte limite: non tutte le idee provengono da dentro, idee, processi innovativi, tecnologie possono provenire dall’esterno, quindi l’impresa deve intercettarle esternamente “outside in open innovation”. Tali idee, tecnologie ecc… possono dare vita a sinergie con quelle presenti già internamente.

Realizzato in tre fasi:

• Front end of innovation.
• Idea realization and development.
• Commercialization.

La parte alta del grafico viene definita “in side out innovation”: internamente vengono realizzate nuove idee, nuove tecnologie ecc… poiché non sono coerenti con la strategia dell’impresa in quel momento, con il modello d’impresa che si sta seguendo al momento, soluzione vendita del brevetto/licenza, la tecnologia verrà sfruttata su un altro mercato/settore; creazione di spin-off, ovvero l’impresa dà vita a una nuova impresa, un nuovo ramo che porta in un altro settore.

Caratterizzazioni:

• Favorisce il trasferimento di conoscenza attraverso e oltre i propri confini.
• Maggiori performance.
• Flussi di conoscenza ed idee esterne (oltre che interne).
• Strette relazioni con settori esterni.
• Accelerazione del processo innovativo (tasso di introduzione di nuovi prodotti è sempre minore: ovvero si è accorciato il ciclo di vita del prodotto), ovvero ho meno tempo per fare profitto su di una singola innovazione, meno tempo per rientrare dei capitali investiti.
• Espansione dei mercati per l’uso esterno dell’innovazione.

Processo di internazionalizzazione delle imprese per lo sviluppo della R&S

Quando si parla di internazionalizzazione in questo ambito si fa riferimento alla delocalizzazione dell’attività di ricerca e sviluppo.

Fattori di cambiamento:

• Velocità del trasferimento della conoscenza e della tecnologia di prodotti e servizi commercialmente validi.
• Maggiore complessità, ovvero coinvolgimento di diverse discipline nello sviluppo del processo innovativo (cooperazioni tra le varie funzioni aziendali).
• Maggiore cooperazione, il processo innovativo si evolve verso modelli più aperti (cooperazione mondiale tra scienziati, ingegneri ecc..).
• Globalizzazione della conoscenza, l’innovazione sta diventando di portata globale e le nuove conoscenze e tecnologie sono disseminate nei centri di R&S di tutto il mondo.

(No fasi a livello storico)

Quattro modalità con cui si può intendere l’internazionalizzazione della R&S

• Center for global: l’impresa multinazionale crea nuovi prodotti, nuove tecnologie internamente, ovvero nel paese d’origine e li trasferisce esternamente, nei paesi in cui ha filiali estere, in cui verranno adattate ai bisogni dei consumatori locali. L’azienda ha un controllo diretto del processo innovativo, ma corre il rischio di avere maggiori difficoltà nell’adattare i prodotti, poiché non è a stretto contatto con i consumatori.
• Local for local: l’impresa svolge attività di R&S in ogni paese in cui opera; questo dà una maggiore importanza alle consociate estere e un migliore adattamento ai bisogni, ma porta ad un forte aumento di costi.
• Local for global: le consociate estere hanno un ruolo cruciale per l’impresa multinazionale, a livello di creatività sono più importanti dell’head quarter, sono più indipendenti e danno vita al “reverse knowledge flow”. Rischio di barriere psicologiche e di adattamento ai differenti mercati nazionali.
• Global for global: continuo collegamento tra le varie imprese “cross-unit”, network collaborativo, ciò dà vita a rischi in termini di costi (umano-finanziari) e di comunicazione. È la massima espressione dell’internazionalizzazione dell’attività di R&S.

Configurazione dal punto di vista organizzativo della R&S

(Vedi prima slide)

• National treasure: es. Kubota, ricerca e sviluppo scarsamente internazionalizzata, sedi nazionali, grazie alla sua posizione dominante in quel settore in quel Paese; l’internazionalizzazione non era necessaria.
• Technology driven: es. Xerox, internazionalizzazione della ricerca di base, lontana dal mercato, ma sviluppo centralizzato, in modo da ottenere economie di scala, di non fare aumentare i costi di sinergie e di tutelare i risultati.
• Market driven: es. Schindler, propensione a mantenere la ricerca di base nel Paese d’origine e a distribuire i punti di sviluppo nei vari paesi delle consociate, in modo da mantenere un rapporto stretto con i consumatori locali. Internazionalizzazione.
• Global: es. Glaxo-Wellcome, sia della ricerca di base sia dello sviluppo, creazione di un network integrato; maggiori costi, maggiore complessità.

Possibili percorsi evolutivi

Leggere slide

Le strategie di gestione

La funzione ricerca e sviluppo

Negli ultimi decenni ha acquisito maggiore importanza negli ultimi decenni, importanza strategica, ovvero per il raggiungimento degli obiettivi di medio lungo termine; questo è stato favorito dalla concorrenza crescente, dallo sviluppo della tecnologia ecc…

Comprende principalmente la realizzazione, la gestione e lo sviluppo di importanti immobilizzazioni materiali e immateriali.

• Ha grande impatto sullo sviluppo, sulla produzione e sulla commercializzazione dei prodotti;
• Ha un grande impatto a livello d