Domande varie organizzazione aziendale (molte con risposte)

Processo di cambiamento ecologico

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Domande con risposte

Declino organizzativo

Ogni organizzazione attraversa periodi di declino temporaneo. Il declino organizzativo è una condizione nella quale si verifica una diminuzione sostanziale di risorse di un’organizzazione in un certo periodo di tempo. È associato spesso al declino ambientale, come una diminuzione della domanda, o una riduzione di forma, come un cambiamento nelle preferenze dei consumatori. Tre fattori sono generalmente causa di declino organizzativo:

• Atrofia organizzativa: le organizzazioni diventano inefficienti e sovra-burocratizzate. L’atrofia segue spesso un lungo periodo di successo; i segnali d’allarme comprendono un numero eccessivo di personale di staff, procedure amministrative ingombranti, mancanza di comunicazione e coordinamento efficaci e una struttura organizzativa sorpassata.
• Vulnerabilità: è l'incapacità strategica di un’organizzazione di prosperare all’interno del suo ambiente. Questo accade spesso alle piccole organizzazioni che non sono ancora pienamente consolidate; esse sono vulnerabili rispetto ai cambiamenti dei gusti dei consumatori o della situazione economica della comunità.
• Declino ambientale o competizione: si riferisce a una diminuzione nell’energia e nelle risorse disponibili per supportare un’organizzazione. Quando l’ambiente ha minori capacità di sostenere le organizzazioni, queste devono diminuire progressivamente le loro attività oppure spostarsi in un altro ambiente di riferimento.

Il declino, se non è gestito correttamente, può attraversare 5 stadi, portando alla dissoluzione dell’organizzazione:

1. Stadio della cecità: costituito dai cambiamenti interni e esterni che minacciano la sopravvivenza a lungo termine e può richiedere che l’organizzazione prenda misure appropriate. L’organizzazione può presentare personale in eccesso, procedure ingombranti o mancanza di armonia con i propri clienti. I leader spesso non avvertono i segnali di declino, e la soluzione consiste nello sviluppare controlli efficaci che indichino quando qualcosa non funziona come dovrebbe;
2. Stadio dell’inattività: si negano le condizioni correnti malgrado i segni del deterioramento delle prestazioni. La soluzione è che i leader riconoscano il declino e intraprendano azioni tempestive per riallineare l’organizzazione con l’ambiente;
3. Stadio dell’errore: l’organizzazione affronta problemi gravi e gli indicatori, che mostrano i cattivi risultati, non possono essere ignorati. La mancata reazione al declino può portare al fallimento dell’organizzazione. I leader dovrebbero ridurre l’incertezza dei dipendenti chiarendo valori e fornendo informazioni, riducendo i costi, come tagli al personale e ridimensionamenti;
4. Stadio della crisi: l’organizzazione non è stata ancora in grado di gestire efficacemente il declino e si trova in una situazione di panico. L’unica soluzione è di intraprendere una radicale riorganizzazione. Sono necessarie azioni straordinarie, come la sostituzione del vertice e cambiamenti rivoluzionari nella struttura, nella strategia e nella cultura;
5. Stadio della dissoluzione: questo stadio del declino è irreversibile. L’organizzazione subisce perdita di quota di mercato e di reputazione, degli elementi migliori del suo personale e dei capitali. L’unica strategia possibile è di porre fine all’organizzazione in maniera ordinata e ridurre il trauma da separazione dei dipendenti.

Opzioni raggruppamento attività

Il raggruppamento delle attività ha effetti sui dipendenti, in quanto essi condividono un supervisore comune, risorse comuni, sono al pari responsabili per un risultato comune e tendono a collaborare gli uni agli altri. Possiamo avere diverse opzioni di raggruppamento:

• Raggruppamento funzionale: unisce dipendenti che svolgono funzioni o processi simili o che hanno analoghe conoscenze e competenze. [Esempio: raggruppamento di coloro che si occupano di marketing, di coloro che si occupano della produzione e della progettazione...]
• Raggruppamento divisional: mette insieme i dipendenti in base a ciò che l’organizzazione produce. [Esempio: produzione di pasta dentifricia – un unico raggruppamento con un unico dirigente che include tutti i vari addetti (marketing, produzione e vendite)].
• Raggruppamento multifocalizzato: quando l’organizzazione adotta simultaneamente due alternative di raggruppamento strutturale, questi modelli sono chiamati matrici o forme ibride [Esempio: raggruppamento per funzione e divisione di prodotto, o per divisione di prodotto e area geografica].
• Raggruppamento orizzontale: consiste nell’organizzare i dipendenti intorno ai processi di lavoro fondamentali e ai flussi di informazioni e materiali che creano valore per i clienti.
• Raggruppamento modulare: è l’approccio più recente all’organizzazione ed è un raggruppamento delle attività, gruppo di componenti separate ma collegate tra loro per condividere le informazioni necessarie allo svolgimento delle attività.

Ciclo di vita delle organizzazioni

Un modo utile per pensare alla crescita e al cambiamento organizzativo è il concetto del ciclo di vita dell’organizzazione, che ipotizza che le organizzazioni nascono, crescono e muoiono. Il ciclo di vita dell’organizzazione è caratterizzato da quattro stadi principali:

1. Stadio imprenditoriale: caratterizzato dalla creatività dei fondatori, da una loro idea e dal loro lavoro affinché l'organizzazione possa esistere ed operare nel mercato. L’organizzazione è di carattere formale e non burocratico, il controllo è basato sulla supervisione personale dei proprietari. La crisi dello stadio imprenditoriale è dovuta alla mancanza di competenze gestionali e di tecniche di leadership; spesso accade che i fondatori si concentrano su questioni tecniche o commerciali, trascurando i bisogni di pianificazione, controllo e coordinamento delle attività.
2. Stadio della collettività: se nell'organizzazione si impone una leadership forte che delinea una missione e degli obiettivi operativi ben definiti, allora può avere luogo una divisione del lavoro; al contempo vengono creati e formalizzati sistemi di coordinamento, le unità organizzative e i singoli compiti. Al crescere delle dimensioni dell'organizzazione si acuisce la necessità di delegare, da parte dei leader, parte della gestione ad altri. Se ciò avviene, l'organizzazione supera lo stadio della collettività.
3. Stadio della formalizzazione: la crescita dimensionale viene sostenuta ampliando il sistema di controllo e coordinando il maggior numero di membri con la formalizzazione di procedure di lavoro e norme di comportamento. Le comunicazioni con i membri sono più formali che in precedenza, aumenta la specializzazione verticale e nascono la tecnostruttura, le unità di staff e la linea intermedia. Un'eccessiva formalizzazione e burocratizzazione delle attività può compromettere ed essere d'intralcio alla crescita dell'organizzazione. Per passare allo stato di completa maturità, un'organizzazione deve prevedere modalità di coordinamento e di controllo che non siano solo burocratiche.
4. Stadio di elaborazione: il controllo e la supervisione burocratici sono allentati grazie all'introduzione di nuove metodologie di lavoro e di gestione. Tecniche quali il Business Process Reengineering, il Project Management e i Team di lavoro, permettono di aumentare l'autodisciplina e l'autocontrollo dei membri dell'organizzazione. La precedente struttura funzionale viene ammorbidita tramite l'impiego di diversi meccanismi di integrazione. L'organizzazione è matura: ciclicamente necessita di interventi di rivitalizzazione (che possono comportare snellimenti e riduzione) affinché possa riallinearsi rispetto all'ambiente in cui opera e possa adattarsi al mutamento delle variabili competitive. Se le rivitalizzazioni non hanno effetto l'organizzazione può declinare progressivamente.

Teoria dipendenza risorse esterne

La teoria della dipendenza delle risorse sostiene che le organizzazioni cercano di ridurre al minimo la dipendenza dalle risorse critiche operando in modo da controllare le risorse esterne oppure in modo da limitare il potere dei fornitori di tali risorse. La dipendenza da altre organizzazioni per l’acquisizione di risorse è vista come fonte di vulnerabilità e perciò viene contrastata; essa dipende da due fattori:

• L’importanza (criticità) della risorsa per l’impresa
• Il livello di discrezionalità che l’organizzazione fornitrice può esercitare nella sua erogazione e nella sua allocazione.

Alleanze strategiche

Si creano quando esiste un alto grado di complementarità tra linee di business, posizionamento geografico o le competenze di due aziende. Queste alleanze strategiche vengono realizzate tramite contratti e "joint ventures". I contratti e le joint venture riducono l’incertezza per mezzo di una relazione legalmente riconosciuta e vincolante con un’altra azienda. I contratti prendono la forma di accordi di licenza che implicano l’acquisto del diritto di utilizzare l’attività per un periodo determinato, e di accordi di fornitura, che stabiliscono la vendita dei prodotti o servizi di un’azienda a un’altra. Le joint ventures consistono nella creazione di una nuova organizzazione formalmente indipendente da quelle che l’hanno generate, sebbene queste ultime avranno su di essa un certo controllo. In una joint venture le organizzazioni condividono il rischio e il costo associato ai grandi progetti e innovazioni. [Esempio: IBM ha creato una joint venture con la USA Technologies Inc. per testare lavatrici attivate via internet presso i college e le università].

Knowledge management

I manager considerano la conoscenza una risorsa importante da gestire. Il knowledge management è un nuovo modo di pensare all’organizzazione e alla condivisione delle risorse intellettuali e creative di un’organizzazione; esso si sforza di trovare, organizzare e rendere disponibile il capitale intellettuale di un’azienda e di alimentare una cultura di apprendimento continuo e condivisione della conoscenza. Il capitale intellettuale dell’azienda è l’insieme delle informazioni, dell’esperienza, delle conoscenze concrete, delle relazioni, dei processi e delle sue scoperte.

Che cos’è la conoscenza?

I dati, a differenza della conoscenza, sono fatti e numeri semplici e assoluti, di scarsa utilità. I dati vengono elaborati in informazioni attraverso il loro collegamento ad altri dati. Le informazioni sono costituite da dati collegati con altri dati. La conoscenza invece è qualcosa in più, consiste nella conclusione che deriva dal collegamento di un’informazione con altre informazioni, e dal confronto con le conoscenze già acquisite.

Esistono due tipi di conoscenze:

• Quella esplicita, ovvero la conoscenza formale e sistematica, codificata o messa in forma scritta e trasmessa agli altri per mezzo di documenti, e
• Quella implicita, difficile da tradurre in parole, in quanto si basa sull’esperienza personale, su regole approssimative, giudizi. Comprende tutte le conoscenze, competenze professionali e pratiche, le soluzioni creative.

Vengono evidenziati due distinti approcci al knowledge management. Rilevante per entrambi è un approccio culturale che incoraggia la collaborazione e la condivisione della conoscenza. Il primo approccio riguarda la raccolta e la condivisione di conoscenza esplicita, attraverso l’utilizzo di sofisticati sistemi di information technology. La conoscenza esplicita può comprendere brevetti e licenze, processi operativi come politiche e procedure, informazioni sui clienti... La conoscenza viene raccolta dagli individui che la posseggono e organizzata in documenti, accessibili da altri. Il secondo approccio si concentra sulla valorizzazione dell’esperienza e del know-how individuale, collegando le persone fisicamente o con l’uso di media interattivi. L’organizzazione usa i sistemi di information technology per facilitare le conversazioni e la condivisione di esperienze, competenze e idee.

Balanced scorecard

Il sistema di balanced scorecard è un sistema di controllo generale che bilancia le tradizionali misurazioni di tipo finanziario, con misure operative legate ai fattori critici di successo dell’azienda. Esso comprende 4 prospettive principali:

• Performance finanziaria: si preoccupa che le attività dell’organizzazione contribuiscano al miglioramento delle prestazioni finanziarie, comprende misure tradizionali come il reddito netto e il ROI;
• Indicatori del servizio ai clienti: misurano aspetti come l’opinione che i clienti hanno dell’organizzazione, la fedeltà e la soddisfazione del cliente;
• Indicatori dei processi di business interni: si concentrano sulle statistiche produttive e operative, come il completamento degli ordini;
• Capacità dell’organizzazione di apprendere e crescere: si focalizza sulla bontà della gestione delle risorse e del capitale umano per il futuro dell'azienda.

Il sistema di balanced scorecard aiuta i manager a concentrarsi sulle misure strategiche chiave che definiscono il successo di una particolare organizzazione nel tempo e a comunicarli chiaramente all'interno di tutta l'organizzazione.

Mintzberg

Secondo il modello di Mintzberg, esistono cinque componenti base di un’organizzazione di diverse dimensioni e importanza:

• Nucleo operativo: comprende le persone che effettuano il lavoro basilare dell’organizzazione; svolge la funzione del sottosistema di produzione ed è il luogo di trasformazione degli input in output;
• Tecno-Struttura: aiuta l’organizzazione ad adattarsi all’ambiente; gli addetti della tecno-struttura (ingegneri, ricercatori) osservano l’ambiente per individuare problemi, opportunità e sviluppi tecnologici, rete di telecomunicazioni, si trova nelle aziende di grandissime dimensioni. È responsabile per la creazione di innovazioni nel nucleo operativo e aiuta l’organizzazione a cambiare e ad adattarsi;
• Staff di Supporto: è responsabile dell’ordinato...