Corso completo di Organizzazione aziendale

Teoria organizzativa

Le principali sfide del nuovo millennio

Le principali sfide del nuovo millennio riguardano l’organizzazione:

• Globalizzazione (collocare le diverse parti di un’organizzazione dove sia più conveniente);
• Competizione (crescente complessità ambientale);
• Etica ed ecocompatibilità (rispetto di standard stringenti e attenzione all’ambiente);
• Rapidità di risposta a cambiamenti/crisi/aspettative;
• Social business e Big Data (utilizzo e studio delle nuove tecnologie).

La competizione globale causa il superamento di confini temporali/culturali/geografici...

Turbolenza organizzativa

La “servitization” è in crescita nel senso che i prodotti/servizi sono sempre più personalizzati (ad esempio l’impresa registra i dati del tuo utilizzo per suggerirti utilizzi migliori). L’informazione ha un ruolo sempre più importante (“knowledge worker”).

• Si usano sistemi IOT (“internet of things”) e ERP (“enterprise resource planning”, sistemi informativi delle aziende) sempre più complessi.
• La rivoluzione ERP è arrivata negli anni ’80 quando l’informatica è entrata nelle aziende;
• Gli ERP aiutano i manager nei processi decisionali. Possono interfacciarsi con i software aziendali con diversi gradi di profondità.

Processi di best practice

Modi di lavorare generalmente accettati che sono stati adottati da molte organizzazioni dimostrando il proprio valore pratico. Prima degli ERP c’era più specializzazione ma molta meno integrazione tra le funzioni e proliferazione di sistemi. Con l’introduzione degli ERP si è potuto unire tutto in un unico grande DBMS (database management system) ottenendo più integrazione ma dovendosi allineare ai sistemi ERP. Gli ERP spingono le organizzazioni verso modelli organizzativi per processi. (+ schema SAP)

E-Commerce

C’è una tendenza alla disintermediazione garantendo una migliore comunicazione con i clienti, uno snellimento delle attività aziendali connesse alla vendita. Con l’introduzione di tecnologie informatiche e comunicative ha sempre più rilevanza il “knowledge management” (gestione delle informazioni infra-azienda). Nascono nuove figure professionali come il “chief information officer” o il “chief digital officer” e nuove tecnologie di produzione/distribuzione.

Conta sempre di più la capacità di fronteggiare e reagire al cambiamento (demografico/ etnico...). Il tema della sostenibilità e dell’economia circolare (riuso) e la maggior attenzione all’etica e al volontariato diventano protagonisti.

Organizzazioni

Le organizzazioni sono caratterizzate da:

• Persone che le compongono;
• Obiettivi e risultati da raggiungere;
• Struttura progettata con precisione;
• Relazioni con l’ambiente esterno;
• Utilizzo di risorse per raggiungere i propri fini. (+ schema input – trasformazione – output)

Ogni organizzazione opera in un ambiente costituito da sottosistemi (teoria dei sistemi, Taylor). Il sistema è aperto, ciò che succede all’esterno influenza l’azienda. (+ schema sistema aziendale)

Dimensioni della progettazione organizzativa

Dimensioni Strutturali (formalizzazione, specializzazione, gerarchia, centralizzazione); Fattori Contingenti (obiettivi e strategie, ambiente, dimensione, tecnologia e cultura).

Formalizzazione

La misura la quantità di documentazione scritta riguardante l’organizzazione. Esempi di formalizzazione sono le procedure, i mansionari, i regolamenti, i manuali di linee di condotta.

Specializzazione

La misura il grado in cui vengono suddivisi i compiti tra posizioni lavorative diverse.

Gerarchia

La (“span of control”) può essere più alta/bassa, Simon teorizzò che l’IA l’avrebbe diminuita e così effettivamente è stato (molte figure intermedie di manager sono scomparse).

Teorie classiche

La dimensione viene misurata ad esempio tramite il numero di stabilimenti/dipendenti/divisioni. La tecnologia comprende computer/sistemi informativi/internet. L’ambiente genera opportunità e minacce, ad esempio settore d’attività/clienti/fornitori.

Approccio contingente: si studiano i motivi per i quali sono nate le organizzazioni (adattate all’ambiente).

L’obiettivo e la strategia definiscono scopo e tecniche. In particolare la strategia rappresenta il “piano d’azione che descrive l’allocamento delle risorse e le attività attraverso cui relazionarsi con l’ambiente e raggiungere gli obiettivi dell’organizzazione. Dipende dalla cultura (insieme di valori/condizioni/regole) e va bilanciata sugli interessi di tutti gli stakeholder.

Organizzazione scientifica del lavoro

Taylor la teorizza per mettere in ordine i sistemi di produzione in un’epoca di produzione di massa. Il primo ad applicarla fu Ford (da cui Fordismo). All’epoca la manodopera non era formata e quindi nacque l’esigenza di un modello meccanicistico in base al quale produrre in modo routinizzato, affidabile ed efficiente.

• C’era una coincidenza d’interessi tra direzione e lavoratori (ovvero aumentare il surplus). Poi però si arrivò di fatto a problemi che portarono alla nascita dei sindacati.
• Si voleva aumentare l’efficienza. Nacque così il concetto di catena di montaggio.

Circolo virtuoso

L’aumento di produttività avrebbe aumentato di conseguenza i posti di lavoro.

Task management

Taylor introduce il concetto di “cottimo” (più lavori più guadagni) e i responsabili del controllo della qualità del lavoro. I fattori base sono quindi la scienza, l’addestramento, la collaborazione. Bisogna separare chi progetta da chi esegue (questo creerà una barriera tra operai e imprenditori). La mansione va studiata e ottimizzata, con Taylor si inaugura l’epoca razionalistica del pensiero organizzativo.

One best way

Esiste sempre un modo migliore per svolgere un lavoro. Nascono così uffici di “tempi e metodi”, Taylor definisce 8 ruoli di manager che devono essere responsabilizzati.

Il Fordismo

Ford ottiene le economie di scala standardizzando il lavoro. Il mondo è ancora costituito da sistemi per lo più chiusi. L’uomo è visto come uno strumento produttivo. La produzione aumentò molto (Ford convinse gli operai a lavorare di più raddoppiando i loro salari, che però erano inizialmente molto bassi).

• Tutto ciò fu possibile perché l’ambiente era chiaro, le mansioni semplici e gli operai docili.

Limiti

• Approccio non adatto ad ambienti mutevoli;
• Effetti disumanizzanti sui lavoratori;
• Mancata responsabilizzazione degli operai;
• Poca iniziativa del singolo, tutti devono obbedire.

L’integrazione verticale ha un ruolo sempre maggiore, nasce la grande fabbrica industriale moderna che fa girare intorno a sé un’intera città, la “town” (come FIAT – Torino).

• I lavoratori si trasformano successivamente in consumatori con l’aumento dei salari. “Tutto ciò che si produce si vende”. (+ linea temporale Fordismo)

Toyotismo

Al Fordismo si contrappone successivamente il “Toyotismo” che la fa da padrone fino ad oggi grazie alla sua filosofia di “lean production”.

I problemi principali del meccanicismo del lavoro sono:

• Mancanza di incentivi motivazionali (ce ne sono solo di economici);
• Il lavoro non ha dimensione sociale;
• Autoritarismo del management;
• Uomo visto come automa;
• Sfruttamento dei lavoratori;
• Posizione anti-sindacale.

Ancora oggi imprese come McDonald’s operano con una visione simile e hanno un turnover (tasso di cambio tra vecchi impiegati che si licenziano e nuovi assunti) altissimo. Ciò perché dopo pochi anni gli impiegati non ce la fanno più e preferiscono andarsene.

• Ford aumentò il turnover del 380% implementando il meccanicismo.

Teorie neoclassiche e moderne

“In un’auto tutto quello che non c’è non può rompersi” e “gli americani avranno l’auto che vorranno, del colore che vorranno, purché sia nera” sono due frasi che fanno capire come il sistema fosse chiuso all’epoca di Ford.

Rivoluzioni industriali

1. La prima introduce il vapore;
2. La seconda introduce l’elettricità;
3. La terza introduce l’elettronica;
4. La quarta introduce internet (“industria 4.0”).

Teoria della Direzione Amministrativa

Henry Fayol studia le funzioni manageriali ed evidenzia l’importanza della dottrina direzionale che si distingue in tutte le funzioni dell’impresa (commerciale/produttiva) ed è universale e diffusa. Grazie a Fayol nascono in Francia delle grandi scuole di pubblica amministrazione. Esprime nel 1931 i principi di:

• Divisione del lavoro (a livello di unità organizzative non troppo parcellizzate, quindi non singole mansioni come nel Fordismo);
• Unità del comando (un dipendente deve ricevere ordini da un solo capo sennò nascono conflitti).

Insieme a Mooney, Fayol elabora i principi della scuola classica:

• Ambito del controllo;
• Staff e line;
• Iniziativa;
• Autorità e responsabilità;
• Centralizzazione;
• Disciplina;
• Subordinazione dell’interesse individuale a quello collettivo;
• Giustizia;
• Rapporto di lavoro di lungo periodo;
• Spirito di corpo (coesione dell’organizzazione).

Teoria burocratica

Max Weber (1864 – 1920) evidenzia la correlazione tra la meccanicizzazione dell’industria e la proliferazione delle forme burocratiche delle organizzazioni. “L’organizzazione burocratica routinizza i processi amministrativi così come la macchina routinizza la produzione”.

Weber ha definito per primo i concetti di potere e autorità, il primo è quando qualcuno impone il proprio volere su qualcun altro. L’autorità invece è la legittimazione a farlo e si divide in:

• Autorità carismatica (deriva dal carattere);
• Autorità tradizionale (deriva dallo status);
• Autorità legale-razionale (deriva dalla concessione dell’organizzazione).

“Burocrazia” deriva da bureau-kratos (potere degli uffici) e consiste nel rispetto di SOP (standard operation procedures). Il manager deve usare la propria autorità per risolvere i conflitti, altrimenti si cade nella “role ambiguity”. La burocrazia deve rendere il lavoro più efficiente, definire le posizioni lavorative ed i salari. Ci deve essere una catena di comando chiara ed una specializzazione del lavoro.

• Non ci devono essere personalismi/raccomandazioni nel ricoprire i ruoli (“pari opportunità” - impersonality);
• La carriera deve basarsi sulla formazione e sul merito;
• Mondo privato e pubblico devono restare separati (autonomia del patrimonio aziendale).

Conseguenze: questi concetti introducono il livellamento delle classi sociali ma ci sono anche effetti imprevisti (distorsioni) chiamati “funzioni latenti”, ad esempio la deresponsabilizzazione a causa delle regole, il blocco dell’innovazioni dovuto alla rigidità della struttura, le relazioni sempre più spersonalizzate e arroganti.

• Secondo la legge di Parkinson ogni anno aumentano del 5%-7% gli addetti pubblici ma non aumenta proporzionalmente la produttività.

Una delle teorie neoclassiche più importanti è la:

Nascita delle Relazioni Umane: si contrappone all’approccio meccanicistico di Taylor che viene criticato perché è monotono e nel lungo periodo inefficiente (abbassa la concentrazione).

• Wyatt, Fraser e Stocki nel 1929 promuovono la rotazione delle mansioni e la retribuzione a cottimo. Inoltre sottolineano l’importanza di far capire all’operaio l’utilità del proprio lavoro e che esso non dovrebbe mai stare isolato; periodi di riposo.

Vengono introdotti i periodi di riposo. Si capisce l’importanza della dimensione individuale e psicologica del dipendente. Si teorizza il lavoro di gruppo.

I Motivazionalisti

Mayo (1880 – 1949), psicologo e sociologo studia l’organizzazione alla Hawthorne Works (stabilimento della Western Electric a Chicago). In questo periodo viene chiamato a valutare degli strani comportamenti all’interno della fabbrica, gli studi, condotti dal 1927 al 1932 dimostrano che individui e gruppi rendono di più quando i loro bisogni vengono soddisfatti.

• Tra gli anni ’40 e ’50 grazie a Mayo si ridussero le rigidità del Taylorismo.

Mayo studia il grado di connessione tra l’illuminazione ed il rendimento degli operai (ricerca condotta in modo scientifico). Si dimostra che al variare della luminosità la produttività degli operai aumenta in ogni caso, ciò perché il lavoratore si sente osservato e tende a dare il meglio.

I fattori che motivano la produttività maggiormente quindi sono l’incentivo economico ma soprattutto i rapporti amichevoli.

In seguito questi studi furono anche criticati da molti altri studiosi che ne dimostrarono l’inefficacia (ad esempio vennero usati sistemi di misurazione diversi). Nonostante ciò però Mayo fece nascere l’interesse per questo argomento.

L’esperimento coinvolse 21000 dipendenti a cui furono chiesti motivi di soddisfazione e lamentela (questi ultimi erano molti di più) riguardo al loro lavoro. I risultati furono contradditori ma importanti.

• Capi e manager devono diventare dei leader che motivino i sottoposti personalizzando i rapporti gerarchici. Nasce il “coaching aziendale” per formare i futuri leader.

Mayo formula la “teoria di gruppo” che afferma che ogni lavoratore è motivato da bisogni di natura sociale e ottiene il proprio senso di identità dal rapporto con gli altri. Il lavoratore è influenzato quindi più dal gruppo che dalla direzione. (+ scala dei bisogni di Maslow)

Teorie moderne

(in realtà dividerle così è una semplificazione arbitraria): le organizzazioni vengono studiate come sistemi aperti, hanno un proprio ciclo e ce ne sono di vari tipi. Si studiano i fattori rilevanti per il benessere e lo sviluppo. Un esempio sono I Sociotecnici: Emery e Trist nel 1960 affermano che in ogni organizzazione ci sono due dimensioni, quella “sociale” e quella “tecnica” che devono convivere in equilibrio sennò l’organizzazione stessa non sopravvive.

Tristi viene chiamato in una miniera per capire come un nuovo macchinario avrebbe influito sui lavoratori (poi si rivelò dannoso perché scombinava gli operai invece che favorirli, cambiando la loro abitudine).

• Le persone devono essere complementari e non subordinate alle macchine.

Principi sociotecnici

• Dimensione sociale e tecnica in equilibrio;
• Ogni organizzazione è vista come un sistema aperto;
• La tecnologia non impone un solo modello organizzativo.

Teorie contingenti (“All Depends On”)

Nascono degli anni ’60 e si differenziano dalle teorie classiche in quanto: non esiste un unico tipo di organizzazione valida ma tutto dipende dalle contingenze ambientali. Inoltre fanno riferimento alla metafora biologica delle organizzazioni (viste come un organismo).

Burns e Stalker, Woodword e Chandler si basano su ricerche statistiche, studiano il rapporto tra tecnologia e organizzazione, hanno un approccio contingentistico.

Caratteristiche

• Sistema aperto;
• Omeostasi (autoregolazione del sistema);
• Correlazione struttura – funzione (più complessità --> più funzioni);
• Equifinalità (tra sottosistemi per un solo obiettivo).

Le variabili determinanti sono i fattori contingenti, cioè l’ambiente (in base al sistema meccanico/organico), la dimensione, la tecnologia e la cultura. (+ schema riassuntivo capitolo)

Decision Making

Herbert Simon (1916 – 2001) definisce l’organizzazione come un processo di coordinamento e controllo delle decisioni. Era un economista-psicologo, mette in evidenza il comportamento dei manager. Teorizza la razionalità limitata. Le organizzazioni sono sistemi:

• Informativi;
• Di comunicazione;
• Decisionali.

Approccio Decisionale

Le organizzazioni non sempre sono razionali perché hanno una capacità limitata di elaborare informazioni.

• Le persone agiscono sulla base di informazioni incomplete;
• A causa della “Bounded durationality” (razionalità limitata), noi cerchiamo soluzioni soddisfacenti, non ottime.

La razionalità assoluta (tipica dell’homo economicus della fine ‘800 – inizio ‘900) si contrappone a quella limitata di Simon, razionalità è un termine che indica un comportamento adatto, coerenza nelle procedure e nel compiere scelte;

• Esistono giudizi di fatto (oggettivi, basati su fatti concreti) o di valore (soggettivi, basati su carattere o convinzioni), entrambi influiscono sulle mie scelte.

Il processo decisionale si articola in:

1. Individuazione delle alternative;
2. Determinazione delle conseguenze di ogni alternativa;
3. Valutazione delle conseguenze.

Spesso non riesco a raggiungere un risultato che mi ero prefissato a causa di fattori esterni. Limiti della Razionalità: esistono limiti di conoscenza, di capacità e di obiettivi. Ad esempio oggi il problema è diventato...