Consulenza direzionale

Consulenza cap 1: 1) conoscenza

Il concetto di conoscenza è caratterizzato da un elevato grado di complessità, tutt’oggi discusso nel campo dell’epistemologia (branca della filosofia che si occupa delle condizioni e dei metodi tramite i quali è possibile generare conoscenza scientifica).

Una definizione di conoscenza è “l’insieme di informazioni elaborate dalle persone, quali idee, fatti, esperienze e giudizi, rilevanti per le performance individuali, di gruppo ed organizzazione”. È un bene intangibile la cui creazione coinvolge complessi processi cognitivi di percezione, apprendimento, comunicazione, associazione e ragionamento; e ne richiede abilità idonee per consentirne la creazione, la valutazione e l’uso delle informazioni”.

Il Knowledge Management lo possiamo definire come l’insieme dei sistemi, metodi e processi idonei a supportare le persone e le organizzazioni aziendali nella gestione dei processi di apprendimento, con particolare riferimento alle conoscenze aziendali critiche per la sopravvivenza e lo sviluppo dell’impresa, e nella gestione ed integrazione delle risorse informative e di conoscenza sempre più rilevanti per conseguire e rafforzare il vantaggio competitivo.

In chiave dinamica possiamo interpretare il Knowledge Management come un continuum, un insieme di attività strategiche ed operative tra loro correlate e orientate a creare, utilizzare (in aggiunta e/o in sostituzione all’attuale), per fini strategici o risolvere problemi operativi, archiviare e trasferire la conoscenza all’interno dell’organizzazione in base alle sue necessità d’impiego.

Raccolta di informazioni e di conoscenza → elaborazione (descrizione dell’ambiente e dell’organizzazione); ricerca di coerenza (strumenti, procedure); (stile di management, obiettivi strategici); distribuzione (cultura, strutture, lavori di gruppo); creazione di nuova conoscenza e di competenze. Tale processo consente all’impresa di ampliare progressivamente la propria base di conoscenza organizzativa trasformando l’informazione in conoscenza.

Catena del valore della conoscenza → insieme di attività che aggiungono progressivamente valore, ciascuna delle quali supportata da specifiche applicazioni IT (database, internet, motori di ricerca…) e da specifici processi organizzativi (seminari, cultura, reti di individui, routine…).

L’acquisizione della conoscenza → processo difficile da sistematizzare (ordinare in un sistema), può essere a livello individuale, di gruppo o attraverso l’uso di data mining (insieme di tecniche e metodologie che hanno per oggetto l'estrazione di informazioni utili da grandi quantità di dati), o acquisizione M&A per implementare Know-how e svilupparsi in quel mercato.

Conservare la conoscenza affinché possa essere utilizzata nel momento del bisogno. Per una gestione efficace della memoria organizzativa (composta da una parte semantica, cioè conoscenze di carattere generale, ed una parte episodica, riferita a particolari contesti) occorre:

• Selezionare adeguatamente le conoscenze da memorizzare, per evitare di sprecare tempo e risorse.
• Governare i processi di condivisione, in modo che quello appreso dai singoli sia patrimonio comune aziendale.
• Mantenere un atteggiamento flessibile e orientato al cambiamento: è giusto attingere alle memorie organizzative, ma un’eccessiva fiducia in pratiche sperimentate con buoni risultati può far emergere una resistenza al cambiamento stesso orientato al mantenimento dello status quo ed il ricorso esclusivo all’apprendimento single loop.

La conservazione presuppone la codificazione della conoscenza (nero su bianco) e successivamente archiviata al fine di utilizzarla quando serve.

Condividere e diffondere → l’uso delle moderne tecnologie facilita ciò in modo efficace. Si individuano 5 componenti chiave nel processo di trasferimento:

• Valore percepito dalla fonte di conoscenza.
• Volontà di condividerla da parte della fonte.
• Esistenza e ricchezza dei canali di trasmissione.
• Volontà di acquisire conoscenza da parte del destinatario.
• Capacità di assorbimento della conoscenza da parte del destinatario.

Per quanto riguarda i canali di trasmissione, essi possono essere: informali (i coffee-break, promuovono la socializzazione ma non diffondono ad ampio raggio); formali (sessioni training, elevata diffusione ma non generano contesti per sviluppo di processi creativi); personali (più efficaci per trasferire conoscenza specifica) e impersonali (più adeguati a trasferire conoscenza generalizzata).

Infine, per creare valore, la conoscenza generata, codificata e diffusa deve essere concretamente applicata, cioè incorporata in nuovi prodotti, servizi etc.

Le figure chiavi nei processi correlati alla conoscenza, sono definiti i Knowledge Workers, e sono:

• Knowledge Coordinator, punto di riferimento per la raccolta delle conoscenze critiche per le diverse unità organizzative.
• Knowledge Manager, gestione singoli domini del patrimonio di conoscenza conservate tramite appositi software e la gestione dei flussi di comunicazione.
• Centre for Business Knowledge, ruolo di coordinamento generale, gestione tecnica dell’archivio.
• Chief Knowledge Officer, CKO, responsabile dei progetti di Knowledge Management a livello aziendale.

2) La conoscenza rappresenta una risorsa strategica per il successo competitivo aziendale, ed ha un ruolo fondamentale ai fini della sopravvivenza e dello sviluppo in qualsiasi settore. Per Drucker la conoscenza rappresenta la risorsa più significativa.

Analizzando le pratiche di KM effettivamente implementate dalle imprese, si individua tre approcci:

• Tecnocratico, si focalizza sulle IT a supporto del KM.
• Economico, l’impiego della conoscenza ai fini di creare valore economico.
• Comportamentale, approfondisce quei comportamenti con cui la conoscenza può essere diffusa e condivisa, che emergono dei K. Networkers e delle communities of practices, cioè gruppi di apprendimento con l’obiettivo di produrre conoscenza di qualità.

La knowledge-based theory of the firm utilizza concetti sviluppati nell’ambito della resource-based theory (stock di fattori che fanno conseguire un vantaggio competitivo); essa si basa sui processi che consentono di creare, diffondere ed utilizzare le risorse di conoscenza organizzativa, assumendo che lo sviluppo ed il rinnovamento continuo di tali risorse rappresentino condizioni imprescindibili per competere con successo in mercati sempre più globali e caratterizzati da crescenti tassi di innovazione di prodotto e di processo.

L’analisi si basa sull’interazione tra conoscenza tacita ed esplicita ed il loro processo di creazione. Alla base della teoria vi è il fenomeno dell’apprendimento organizzativo, sviluppato dagli anni 90’ che hanno visto aumentare le tecnologie e il loro uso ed innovazione; è quel processo che consente ad un individuo o un collettivo di incrementare il suo livello di conoscenza ampliando il ventaglio dei suoi comportamenti potenziali, anche se non necessariamente modificando i suoi comportamenti effettivi.

A livello individuale, che avviene all’interno di un’impresa, si basa su un sistema di interazioni personali, procedure, direttive… e affinché l’apprendimento a livello individuale si trasformi in organizzativo è necessario che gli individui appartengano allo stesso sistema e condividono un set di valori (come la cultura aziendale) generando un insieme di regole organizzative che costituiscono la conoscenza organizzativa.

Si specifica che l’apprendimento organizzativo non è la somma dei singoli apprendimenti individuali. Tuttavia, l’apprendimento individuale è influenzato dalla conoscenza organizzativa, in quanto essa influenza l’apprendimento dei membri tramite la definizione di ruoli, regole e processi di socializzazione.

L’apprendimento a bassi livelli influenza il comportamento e routine nel breve periodo in un ambito di regole ben definito e non produce cambiamenti radicali (single-loop learning), incorporando quelle regole e conoscenze esistenti senza metterle in discussione; mentre ad alti livelli il sistema delle regole e i suoi valori vengono messi in discussione, con un impatto nel lungo periodo, provocando un cambiamento significativo, generando innovazione al fine di adattarsi all’ambiente che evolve cambiando le sue routine e regole.

3) La consulenza direzionale svolge un ruolo di rilievo nel diffondere il KM utilizzando due modelli:

• L’approccio repository: la conoscenza prodotta viene codificata e archiviata a livello centrale, così da essere accessibile per tutti i membri. È una conoscenza esplicita, basata su un approccio “people to documents”, così da poter consultare i documenti senza passare dalle persone che hanno prodotto tale conoscenza. Tipicamente adottato da società di consulenza il cui sistema di KM è supportato da un impiego intensivo di soluzioni tecnologiche e che offrono ai propri clienti soluzioni caratterizzate da un grado di standardizzazione relativamente elevato, facilmente codificabili e riutilizzabili tramite database. Le società di consulenza che adottano tale approccio godono delle cosiddette economie di reimpiego delle conoscenze prodotte; cioè possono essere utilizzate da più persone contemporaneamente e utilizzata più volte una volta sviluppata la conoscenza, ad un costo ridotto.
• L’approccio network: società consulenti strategiche che offrono soluzioni altamente personalizzate. Alto grado di specificità e complessità della conoscenza necessaria rende inutile utilizzare conoscenza codificata e archiviata. La conoscenza generata resta decentrata presso gli individui che l’hanno generata, e se serve successivamente si ricorre a sessioni di brainstorming e/o conversazioni individuali. Questo approccio richiede una cultura orientata all’aiuto ed al supporto reciproco tra colleghi. L’utilizzo di database centralizzati serve a far consentire di individuare in modo veloce ed efficace chi ha fatto cosa e quindi chi detiene quella conoscenza. Si basa su conoscenza tacita.

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Cap 2

Le conoscenze, le risorse umane, le relazioni sociali rappresentano assets che hanno ormai assunto valenza competitiva superiore rispetto alle risorse tradizionali (lavoro, capitale, risorse naturali). La conoscenza ha manifestato più esplicitamente gli effetti della sua centralità strategica soprattutto nei settori knowledge-intensive; esso trova conferma nel progressivo radicale cambiamento nelle modalità di erogazione dei servizi offerti dalle società di consulenza, la creazione e la condivisione di conoscenza sono ormai divenuti vettori chiave di trasferimento di valore al cliente.

Approccio statico al KM → interpreta la conoscenza come un’entità che le persone possiedono, di natura esplicita e di relativa facilità trasferita (trasferimento delle best practices).

Approccio dinamico al KM → interpreta la conoscenza come prevalentemente tacita, difficilmente trasferibile e quindi significativa solo se generata nel suo specifico contesto di riferimento. Il focus si sposta sulla creazione e mantenimento delle condizioni ideali affinché il potenziale del processo di generazione di conoscenza possa trovare piena attuazione.

Tuttavia, c’è chi mette in dubbio che nell’ambito della relazione consulenziale creazione di conoscenza e apprendimento abbiano realmente luogo, sostenendo che tale relazione attivi prevalentemente “apprendimenti collettivi superstizioni”.

La letteratura non approfondisce il tema del potenziale di creazione di conoscenza dell’intervento consulenziale. Se ci focalizziamo sulla letteratura avente per oggetto l’interpretazione scientifica (evoluzione del rapporto tra management science e best practices consulenziali) del processo di management consulting è possibile individuare due paradigmi interpretativi:

• Expert-consulting approach → interpreta il ruolo del consulente come problem solver/expert knowledge. L’impresa avverte una situazione patologica e richiede al consulente di assumersi la responsabilità di effettuare la diagnosi e successivamente individuare una soluzione. Il consulente in tal caso deve possedere competenze di diagnosi e terapeutiche al contesto specifico in cui è il cliente. Il potenziale di creazione della conoscenza nella relazione consulenziale è limitato, quasi inesistente per il cliente, in quanto la conoscenza generata transita da consulente a cliente, assumendo spesso natura codificata.
• Process-consulting approach → prevede, al contrario, che il cliente mantenga il pieno possesso del problema in tutte le sue fasi del processo consulenziale, e che il consulente svolga il ruolo di guida dell’attività di diagnosi e di facilitatore delle fasi di scoperta e di applicazione della soluzione. Tale processo aumenta la capacità autodiagnostica e di problem solving del cliente, attraverso l’attivazione di processi di trasferimento bidirezionale (consulente ↔ cliente) di conoscenze tacite. Il potenziale di creazione risulta più ampio ed un ruolo critico viene a tal proposito attribuito ad entrambi gli attori.

Tuttavia, anche questi due approcci non hanno approfondito il tema della creazione di conoscenza tramite l’intervento consulenziale; ma vedono prevalentemente il consulente come un filtro tra le conoscenze esterne e quelle che servono; come un diffusore di conoscenza; problematiche di integrazione di sistemi di KM nelle operazioni di M&A; le dinamiche di trasferimento di conoscenza tra cliente e consulente; il potenziale di apprendimento connesse alla realizzazione di alleanze strategiche tra imprese di consulenza…

Comunque, alcuni autori hanno approfondito la dinamica di creazione di conoscenza dalla relazione consulenziale, attraverso l’adattamento delle conoscenze codificate del consulente al contesto specifico del cliente; attraverso la costruzione di communities of practicies; tramite l’interazione face to face cliente consulente; la natura prevalentemente tacita delle conoscenze create ed utilizzate nell’ambito dell’intervento consulenziale.

Altri hanno evidenziato la natura dinamica e composita della conoscenza utilizzata/generata nell’ambito dell’intervento consulenziale, come l’applicazione di conoscenza esplicita del consulente al fine di generare consulenza tacita della soluzione, tramite l’intuizione e l’apprendimento sul campo (learning by doing), convertendo successivamente la conoscenza tacita generata in nuova conoscenza esplicita.

Cap 3

Definiamo consulenza direzionale quell’attività di servizio svolta da soggetti esterni all’impresa, indipendenti da essa e dotati di adeguate competenze scientifico-professionali, che consiste nel coadiuvare il vertice imprenditoriale (cliente) nell’individuazione e nella soluzione, correttiva, progressiva e/o creativa, di problematiche strategiche, organizzative e/o gestionali, contribuendo così alla creazione di nuova conoscenza imprenditoriale.

Vi sono diverse proposte definitorie che sono inquadrabili nell’ambito di:

• Un approccio funzionale, consulenza direzionale come metodo.
• Un approccio che interpreta la consulenza direzionale come particolare servizio professionale, consulenza direzionale come professione.

Tra le varie proposte definitorie adotteremo quella di Kubr: “la consulenza è un servizio professionale che aiuta i manager ad analizzare e risolvere i problemi e trasferire con successo i management practices da un’impresa all’altra”.

La consulenza direzionale consiste nello svolgimento di un’attività di individuazione/definizione/analisi (diagnosi), nell’elaborazione delle soluzioni (terapia) e nella successiva applicazione delle soluzioni (cura). L’assunto che il consulente consiglia e il cliente applica discende da ipotesi incomplete, il consulente non può sottrarsi, tuttavia, alla responsabilità di applicare la soluzione relativa alla qualifica di efficacia dei suoi pareri.

I principali caratteri distintivi che qualificano l’attività di consulenza direzionale sono:

• L’indipendenza del consulente, per esprimere i propri pareri con obiettività ed imparzialità. Il consulente ha la responsabilità di coadiuvare il cliente nel definire il problema imprenditoriale dal suo punto di vista e nel suo interesse, così da non essere influenzato nel perseguire scopi diversi da quello della soluzione del problema oggetto d’intervento. Questo implica che il consulente si trovi, rispetto al cliente, in condizioni di: indipendenza finanziaria, cioè assenza di interessi diretti e indiretti nei confronti del cliente; decisionale formale, cioè assenza di relazioni; decisionale informale, cioè rapporti di influenza ad esempio politica; ed emotiva, cioè assenza di rapporti di influenza psicologica, che potrebbero non consentire un distacco emotivo. Tali condizioni di indipendenza garantiscono co