Competitive strategy

Modulo I – Competitive Strategy

Introduction to strategic management

Il termine strategia può voler dire due cose diverse:

• Scegliere quale percorso sia più conveniente per l’impresa. L’impresa si orienta sulla base di mappe. Questa è una situazione tipica per le imprese, ovvero queste sanno di avere strade/opzioni che possono percorrere e dovranno scegliere quella che produce maggiori risultati.
• Nello scenario in cui non esistono strade da percorrere, la strategia dà un metodo che permette alle imprese di tracciare una strada che non esiste. È una situazione molto più incerta e le possibilità di errore sono molto elevate.

Perché abbiamo bisogno di una strategia?

Thomson et al. (2020) - La strategia serve all’impresa in quanto non può basarsi solo sulla fortuna o sullo sfruttamento di circostanze/opportunità occasionali. Le imprese godono nel trovarsi di fronte ad opportunità che non avevano previsto, ma se si basassero solo su queste non avrebbero un successo duraturo e affinché lo abbiano occorre programmare il proprio futuro attraverso una strategia. Questo è ciò che hanno fatto Apple, Disney ecc. Disney ha conosciuto un periodo della sua vita di gravissima crisi, ma che è riuscita a superare dandosi una strategia diversa.

Definizioni di strategia – Cosa è la strategia?

A. Chandler (1961)

• La strategia è la determinazione degli obiettivi di lungo termine e degli obiettivi dell’impresa, è l’adozione di linee di azione e l’allocazione delle risorse necessarie (finanziarie e non) per raggiungere quegli obiettivi.

H. Itami (1987) – Definizione che integra la precedente

• L’impresa deve sviluppare delle attività che servono a guidarla in un ambiente (competitivo o in senso lato ambiente sociale, culturale o politico; l’ambiente in cui l’impresa può operare) che rappresenta un punto di riferimento e a cui l’impresa deve adattarsi, ma che a sua volta può anche modificare, influenzare introducendo una leadership, nuovi modelli, nuove idee. L’impresa può scegliere l’ambiente in cui operare, scegliere per esempio un ambiente più o meno competitivo. Una volta scelto l’ambiente l’impresa dovrà articolare una struttura organizzativa che si adatta a quell’ambiente scelto.

Thomson et al. (2020) – Confronto diretto con i concorrenti

• L’impresa deve competere in maniera differente, facendo quello che i rivali non fanno o quello che le imprese rivali non possono fare. L’azienda deve articolare piani d’azione per superare i suoi concorrenti e raggiungere una profittabilità superiore (Thomson at al. 2014).

Hitt, Ireland and Hoskisson (1997) - Competenze

• È necessario sviluppare un set integrato e coordinato di impegni e azioni volto a sfruttare competenze di tipo core e guadagnare un vantaggio competitivo, così che sia garantito un successo duraturo sul mercato.

Queste sono alcune dimensioni della strategia di cui è necessario tener conto quando si parla di strategia. Il posizionamento nell’ambiente esterno è fondamentale perché, per poter elaborare una strategia, l’impresa deve studiare il mercato in cui opera: clienti, concorrenti, fornitori, canali distributivi, prodotti sostitutivi o complementari ecc. Le competenze di tipo core si riferiscono alla capacità dell’impresa di definire cosa l’impresa sa fare, come sa farlo e con quale dimensione organizzativa sia in senso verticale (quali attività della catena del valore è in grado di coprire) che in senso orizzontale (in quali settori può operare). Con core competences specifiche si potrà operare in specifici settori, con core competences molto generali si potrà operare su più settori diversi.

Quali sono i passi da fare per articolare una strategia?

1. Prima di tutto l’azienda deve comunicare qual è la propria missione: perché l’impresa esiste? Qual è il problema o i problemi che l’impresa intende risolvere con la propria attività? Problemi che magari altri non sono in grado di risolvere.

2. Poi definire la visione: dove l’impresa vede sé stessa nel futuro, ciò che vuole essere in futuro, quanto vorrà crescere e in quali mercati.

3. In ultimo dovrà definire i valori: rappresentano la cultura dell’impresa, fortemente incentrata sul rispetto per l’ambiente, i diritti e le condizioni di lavoro (rispettare i propri dipendenti per esempio è un valore in grado di mettere insieme gli interessi dei dipendenti e dell’impresa). I valori possono essere i più diversi.

Si possono dopodiché identificare le caratteristiche chiave fondamentali di un’attività di programmazione strategica, sono 3:

1. Obiettivi: fine. L’obiettivo fondamentale è quello di offrire un valore di lungo termine ai propri azionisti; è possibile allargare il punto di vista e quindi offrire valore anche agli stakeholders, ovvero a tutti coloro che hanno un interesse per l’azienda.

2. Scopo: ampiezza o dominio delle attività aziendali. Clienti a cui l’azienda si rivolge/offerta. Paesi/Regioni che l’azienda intende servire. Integrazione verticale, cioè le fasi della catena del valore che l’azienda intende realizzare direttamente. L’impresa che ha un’elevata integrazione verticale è un’impresa che tende a fare tutto all’interno dei confini aziendali, mentre quella con una bassa integrazione verticale si limita a poche attività (tipicamente si tratta dell’impresa commerciale, che ha un’integrazione verticale limitata).

3. Vantaggio: mezzi/strumenti con cui l’impresa si propone nel mercato. Insieme di risorse e capacità. L’organizzazione della catena del valore dell’impresa e del sistema delle attività definire quali sono le fonti del vantaggio competitivo sostenibile.

Strategia come pianificazione strategica

L’idea del piano è un’idea classica che anche le imprese hanno adottato. Il planning è un’attività importante per le imprese. Pianificazione vuol dire che l’impresa sicuramente di dà un orizzonte e un insieme di attività da svolgere per ottenere dei risultati e degli obiettivi a lungo termine, ma se la strategia diventa uno strumento difficilmente modificabile allora diventa un ostacolo: la strategia deve cambiare in maniera incrementale per rispondere a cambiamenti non rilevanti dell’ambiente competitivo e deve, se serve, cambiare in maniera radicale la direzione dell’impresa quando l’impresa si trova di fronte ad innovazioni distruttive (cambiamenti dell’ambiente esterno che possono portare l’impresa a fallire).

L’impresa deve imparare a cambiare direzione rapidamente quando serve, cioè è importante seguire un piano ma quando questo si scontra con la realtà a volte, per dissonanza cognitiva (imprese dirette da uomini) cioè la mancata razionalità di coloro che guidano l’impresa che si affezionano ai piani e nonostante l’inefficienza di questi piani continuano a mantenerli per affezione o cercano conferme alle proprie strategie anziché mettere in discussione queste certezze, comportando un fallimento a causa dell’incapacità di cambiare rapidamente o di anticipare un problema che si stava manifestando.

La pianificazione rigida può ostacolare il pensiero strategico, cioè la capacità dell’impresa di creare nuove opportunità o di catturare nuove opportunità per avere successo (Mintzberg, 1994). La strategia è un insieme di attività che hanno una dimensione di programmazione, di pianificazione (strategia deliberata). Attraverso l’esperienza, quando la strategia passa dal piano dell’elaborazione a quello della realizzazione pratica, l’impresa dovrebbe imparare da cambiamenti delle condizioni in cui opera l’impresa. L’impresa opera in condizioni organizzative interne che possono essere più o meno stabili/instabili in un ambiente esterno che può essere instabile. Se l’ambiente cambia l’impresa deve elaborare nuove strategie o modificare le strategie elaborate, quindi l’insieme di strategie elaborate ed emergenti porta ad una strategia realizzata. In tutto questo processo ci sono azioni e piani che devono essere abbandonati e che finiscono in uno spazio residuale.

L’articolazione strategica mette insieme una dimensione di tipo deliberato e una dimensione di tipo di apprendimento (strategia emergente).

Business model

Una volta definita una strategia bisogna capire qual è il modello di business. Un modello di business è l’insieme di concetti che rivelano o definiscono la logica economica che spiega in che modo l’impresa offre del valore economico ai propri clienti e in che modo l’impresa stessa si appropria del valore che ha creato. Un modello di business, più semplicemente, è una sorta di modello molto schematico (idealtipo) che si basa su tre elementi:

1. Customer value proposition: proposta di valore che l’impresa offre ai propri clienti, è quanto l’impresa offre di vantaggioso ad un cliente al netto di quello che il cliente deve pagare. La differenza è il surplus del consumatore, maggiore è il surplus e più il cliente è contento perché è convinto di pagare un prezzo adeguato al valore che l’impresa gli sta offrendo; maggiore è il valore (V) e maggiore sarà il prezzo che il cliente è disposto a pagare (P).
2. Profit formula: formula di profitto ossia quanto l’impresa è in grado di creare valore per sé. C’è la capacità dell’impresa di offrire un’articolazione della catena del valore tale da creare costi molto bassi, quindi a parità di prezzo il profitto aumenta.
3. Protection of rents: protezione dei profitti creati (rendite), se l’impresa non protegge i suoi asset, altre imprese possono entrare nel mercato, imitare l’impresa che è priva di azioni di protezione delle proprie risorse e competenze (R&C) e quindi i concorrenti che l’hanno imitata trarranno beneficio da questo valore e quindi l’impresa non si è appropriata del valore che ha creato. È un problema di value creation e di value appropriation.

Esiste un rapporto tra business model e strategie realizzate (mix tra strategie pianificate o deliberate ed emergenti). Il business model viene prima perché rappresenta il modello ideale o lo scheletro di un’impresa. Esso si basa su tre pilastri: value proposition, la profit formula e la value appropriation che rappresentano le tre modalità con le quali un’impresa racconta il motivo della sua esistenza, in che modo crea valore per i clienti, in che modo riesce a produrre profitti organizzando la propria catena del valore e come si sta attrezzando per appropriarsi del valore creato evitando che altri si approprino del risultato delle sue attività. Una volta che l’impresa ha definito il suo modello di business, allora potrà mettere in piedi delle strategie. La strategia è una fase successiva dove l’impresa spiega in che modo concretamente interpreterà il modello, è un insieme di attività e azioni che l’impresa mette in essere per tradurre questo modello in una realtà che sia efficiente e che produca valore.

Esempi di modelli di business

• Offerta di servizi di telefonia mobile: modelli differenti di uno stesso tipo di servizio ma con modalità di offerta di esecuzione del servizio differente (TIM, Wind…)
• Cable Pay-TV e piattaforme online: hanno in comune il fatto di connettere due lati del mercato (produttori di contenuti e acquirenti), raccolgono i propri ricavi dai clienti e pagheranno dei diritti ai proprietari dei contenuti (Sky, Google).
• Beni di consumo durevoli, come stampanti: modello del Blade-and-razor in cui viene offerto il prodotto a prezzi attraenti per i consumatori, poi però la maggior parte dei ricavi derivano non dalla vendita del prodotto ma dalla vendita del materiale di consumo (cartucce d’inchiostro, ricariche toner, lamette, ecc.) (Gillette, HP, Canon).
• Fast food: servizio rapido ed economico di pasti, location conveniente (McDonald).

Queste piattaforme (Uber, JustEat, ecc.) hanno in comune delle caratteristiche fondamentali. Esiste un proprietario della piattaforma tecnologica che permette ai consumatori mediante una app di accedere a servizi di vario tipo (affitto appartamento, noleggio di auto, pasti a domicilio, ecc.). In tutti questi modelli la value proposition è l’accesso ad un servizio (cibo, taxi, ecc.) a condizioni facili per il cliente in modo da renderlo flessibile per soddisfare le esigenze dei clienti a condizioni abbastanza convenienti dal punto di vista del prezzo che viene pagato. La profit formula si basa su una percentuale che il gestore della piattaforma raccoglie per ogni transazione (noleggio di auto, pasto prelevato dal ristorante, ecc.) sul prezzo di scambio. Qui il modello di business è quello del gestore della piattaforma (es. JustEat).

Questa formula prevede oltre che ricavi percentuali delle vendite anche costi molto bassi, in quanto questi costi sono relativi a società che offrono una tecnologia e dei costi di connessione tra utente finale e fornitore, senza alcun tipo di investimento (es. Air B&B non è un hotel quindi non si deve occupare dell’affitto dei locali, JustEat non deve preoccuparsi di produrre i pasti), cioè si parla di un’attività di pura intermediazione che avviene puramente online e quindi ha costi limitati. Anche se il ricavo risulta piccolo, tuttavia su grandi volumi questo ricavo unitario diventa un ricavo totale molto grande.

La value appropriation prevede che le piattaforme si approprino del vantaggio generato mediante un controllo della tecnologia che usano per gestire/aggiornare la piattaforma, è importante considerare l’effetto di rete: maggiore è il numero di clienti che usano una piattaforma e più il soggetto che deve scegliere tra due o più piattaforme sarà propenso a scegliere quella che ha una maggiore base di potenziali clienti; il cliente potenziale sceglie la piattaforma in base ai locali che possono soddisfare le sue esigenze; anche qui vi è un problema di rete: la dimensione della rete di coloro che sono associati alla piattaforma anziché ad altre piattaforme. Clienti (domanda) e gestori del locale (offerta) hanno un vantaggio reciproco garantito dalla rete per il fatto che dall’altra parte del mercato c’è un grande numero di attori (es. per i ristoratori il vantaggio è aderire a deliveroo, il cliente ha un vantaggio usando questa piattaforma perché sa che a questa piattaforma è associato un alto numero di ristoratori). Maggiore è la rete di utenti e più la piattaforma acquisisce potere di mercato e vantaggio competitivo in modo che l’impresa che offre la piattaforma diventa difficilmente attaccabile da concorrenti. Questa formula di appropriazione del valore non richiede tutela legale (marchi, brevetti) ma si basa su una logica economica (esternalità di rete).

Business model come sistema di attività interdipendenti

Il business model è un sistema di attività interdipendenti, ovvero come un sistema di attività, risorse e capacità che servono per svolgere quelle attività. Nel sistema di attività, a differenza della catena del valore, assieme all’impresa abbiamo diversi attori: partner, fornitori, clienti (distributori), utente o cliente finale. L’insieme di queste attività costituisce il sistema del valore: ognuno di questi attori ha una propria catena del valore ma l’insieme delle catene di valore di partner, fornitori e clienti costituisce un sistema di attività interdipendenti perché ognuno di questi soggetti ha bisogno degli altri per guadagnare e offrire valore ai clienti finali. Tutto questo sistema di attività è orientato ad offrire un bene/servizio all’utente finale. L’articolazione di questi sistemi di attività implica scelte da parte dell’impresa che avranno conseguenze in termini di requisiti di capitale, politiche di prezzo e di consumatori e concorrenti con cui l’impresa dovrà avere a che fare.

Come si progetta un modello di business?

La progettazione di un modello di business fa affidamento su:

1. Elementi costituitivi del progetto di business model (design elements).
2. Temi da inserire nel modello di business (design themes).

Design elements

• Contenuto: attività necessarie che devono essere realizzate per ottenere un certo risultato e offrire un servizio, i contenuti possono essere prodotti internamente o esternamente.
• Struttura: definisce i legami che esistono tra le varie attività, come queste attività si collegano tra loro (es. prodotti e servizi in alcuni settori vengono assemblati e prodotti insieme realizzando un’offerta integrata e offerti da un solo fornitore in modo che il cliente non deve chiedere a diversi attori ma firma un unico contratto con un’offerta uniforme).