Cambiamento organizzativo - tesina sul Change Management

Il cambiamento organizzativo

Tesina

Sommario

• I.1 Introduzione al cambiamento organizzativo ........................................... 3
• I.2 Modelli di cambiamento organizzativo ................................................. 14
• I.3 La learning organization ...................................................................... 17
• I.4 Le dimensioni del cambiamento organizzativo ..................................... 20
• I.4.1 L’oggetto del cambiamento ............................................................ 20
• I.4.2 Il contenuto del cambiamento ...................................................... 22
• I.4.3 Il contesto del cambiamento .......................................................... 30
• I.4.4 Tipologie di cambiamento organizzativo ........................................ 36
• I.4.5 Fasi del cambiamento ................................................................. 38
• I.4.6 Approcci al cambiamento organizzativo ......................................... 39

I.1 Introduzione al cambiamento organizzativo

L’ambiente economico internazionale odierno è caratterizzato da un processo di globalizzazione che guarda al cambiamento come ad una priorità ineludibile. In generale il cambiamento coinvolge le persone, le organizzazioni e la loro gestione.

Per quel che riguarda le persone, alcuni individui possono avvertire un senso di perdita del controllo, reagendo con la resistenza a una minaccia reale o potenziale, volta a mantenere lo status quo e ad evitare di confrontarsi con la nuova realtà pur sempre incognita. Altri, al contrario, affrontano il cambiamento attraverso un approccio ed un atteggiamento diverso: riescono a sfruttare al meglio le opportunità derivanti dal cambiamento, accettando i pro e i contro, puntando soprattutto sui primi e cercando di attenuare e reagire ai secondi, familiarizzando con il nuovo campo d’azione per poi decidere come agire.

La vera ricerca, per quanto riguarda le organizzazioni, dovrebbe avere come obiettivo quello di cogliere il cambiamento nella sua essenza, concettualizzarlo e condividerlo sulla base di ciò che esso offre in termini di opportunità e di miglioramento. Le aziende che vogliono rispondere a questa sfida devono necessariamente cambiare il loro focus, partire dal proprio interno, concentrandosi sulle persone che fanno parte dell’organizzazione; solo così vedremo le organizzazioni ri-modellarsi al proprio interno per creare nuove strutture organizzative, definendo relazioni nuove, dinamiche e di lungo periodo.

Le organizzazioni devono strutturarsi in base ad una logica multidimensionale, che acceleri la risposta al cliente, fornisca una varietà di soluzioni, conquisti mercati sempre più ampi; e siano nel contempo in grado di creare al loro interno un ambiente lavorativo permeato dalla condivisione dei valori e degli obiettivi aziendali.

Cambiano le persone, cambiano le organizzazioni e con esse anche la gestione. Nel trovarsi a ridefinire nuovi processi gestionali, il primo passo sta proprio nell’incoraggiare un nuovo approccio culturale e un nuovo sistema di valori diffuso, in particolare, fra i propri dipendenti.

A tale scopo le aziende devono investire nello scambio di informazioni, nella condivisione della conoscenza e nello sviluppo di programmi di employee engagement. Soltanto la ricerca di nuovi approcci al coinvolgimento del personale può portare le persone a riconoscere come propri gli obiettivi aziendali, ad assumersi responsabilità decisionali, evitare comportamenti opportunistici, operare per il bene dell’organizzazione e per la piena soddisfazione dei clienti e degli stakeholder.

In un contesto caratterizzato da forti turbolenze, è richiesto un continuo aggiornamento di valori e di idee; gli asset intangibili hanno acquisito un valore preponderante rispetto al capitale fisico; diviene strategica la capacità di instaurare un rapporto stabile e a lungo termine con il cliente.

In questo scenario così complesso, incerto e turbolento, le organizzazioni devono essere in grado di esprimere un’elevata capacità di adattamento e di comportamento proattivo e devono inoltre instaurare un rapporto cooperativo con gli altri attori che fanno parte dell’ambiente di riferimento, per lo scambio di risorse e conoscenze. Infatti, con la creazione di una rete di relazioni che si basano su accordi, alleanze strategiche e cooperazioni le organizzazioni possono focalizzarsi sulle conoscenze chiave, con la possibilità di accedere a competenze esterne, necessarie e funzionali: il valore della conoscenza e la gestione del sapere attraverso l’apprendimento diventano un bene sempre più prezioso poiché rappresentano la condizione necessaria allo sviluppo e all’innovazione; sono tutti fattori critici necessari al raggiungimento del vantaggio competitivo e per fornire risposte efficaci alla continua e imprevedibile domanda di cambiamento. Le organizzazioni, perciò, dovranno creare e apprendere costantemente nuove conoscenze e liberarsi da quelle divenute obsolete (Frassetto, 2003).

La propensione al cambiamento è divenuta, oggi, la prima regola di un’organizzazione: i business system, le aziende, i gruppi, gli individui, così come qualunque organismo vivente, sono in continuo cambiamento; quando tale caratteristica viene meno, il soggetto scompare poiché il concetto di esistenza è strettamente connesso con quello di cambiamento permanente (Consiglio, 2000). Benché il cambiamento sia una costante della nostra vita, affrontarlo e gestirlo risulta spesso un processo complesso e stressante.

È, infatti, richiesta non solo una notevole capacità di gestire il cambiamento, ma allo stesso tempo, è necessario conformarsi a standard certificati e riconosciuti; è necessario che struttura e comportamenti organizzativi siano flessibili e che la mission aziendale sia comunque coerente con il cambiamento. I confini organizzativi devono essere mobili ma ci deve anche essere una definizione chiara delle modalità di coordinamento da attuare.

Alla razionalità si accompagna la necessità di interpretare e costruire il destino della propria realtà in modo creativo, per cui risulta difficile ricercare e trovare un equilibrio (Tosi, 2002). Il cambiamento organizzativo in passato era considerato come un fenomeno raro, un comportamento reattivo, attuato solo per rispondere ed adattare il sistema alla contingenza delle mutate condizioni ambientali; oggi, invece, è un fenomeno pervasivo e continuo, e non può considerarsi un evento eccezionale che si genera solo al fine di ristabilire equilibri perduti; esso si produce in modo continuativo mettendo alla prova l’efficacia e l’efficienza delle organizzazioni.

Si tratta di un fenomeno evolutivo risultato della combinazione di forze endogene derivanti dal contesto organizzativo interno e da forze esogene appartenenti al contesto ambientale esterno (Compagno, 1997). Proprio su questo tema, opportunamente, Piccardo e Colombo (2007) individuano tre tipi di spinte tipiche al cambiamento: le spinte esterne, le spinte interne e le spinte individuali. Le spinte esterne al cambiamento sono rappresentate, dall’introduzione e dalla gestione di nuove tecnologie, dalla globalizzazione, dalle caratteristiche della forza lavoro e da forze derivanti da eventi politici e sociali.

Le spinte interne derivano da problemi connessi alla gestione delle risorse umane e dai comportamenti manageriali; rientrano tra i problemi connessi con alla gestione delle risorse umane, le varie percezioni dei dipendenti in merito al lavoro che svolgono, al senso di equità, alla soddisfazione per il lavoro, la motivazione, l’assenteismo e il turnover, la produttività, più in generale il livello di coinvolgimento nel lavoro. Rientrano invece tra i problemi dei comportamenti manageriali i conflitti tra management e collaboratori, lo stile di leadership, la struttura organizzativa, talvolta eccessivamente gerarchica e autoritaria, il sistema retributivo e degli incentivi.

Infine le spinte individuali al cambiamento riguardano, per esempio, la transizione ad un nuovo ruolo lavorativo, che implica la rottura di vecchi equilibri e il superamento di relazioni e abitudini consolidate. Rebora e Minelli (2007) interpretando la ricerca in materia, raggruppano le diverse spinte in due gruppi capaci di generare tensione strategica e pressione sulle risorse.

La tensione strategica deriva dalla variabilità e dall’incertezza che caratterizzano l’ambiente, che sono fonti di opportunità e minacce per l’azienda. I fattori che generano tensione strategica sono la concorrenza, gli sviluppi della tecnologia, i trend demografici, l’evoluzione culturale e dei valori sociali e professionali. La pressione sulle risorse (finanziarie, tecnologiche, umane) deriva più direttamente dalle vicende interne di un’organizzazione che possono determinare limiti alla disponibilità delle risorse necessarie al suo sviluppo. Tensioni strategiche, in pratica, possono derivare dagli assetti di governance, dalle decisioni, dalla scarsità di risorse, dalle situazioni di emergenza o di crisi e dall’emergere di nuovi vincoli normativi.

Il modello di Lewin

Molte delle teorie sul cambiamento organizzativo prendono spunto da un modello mutuato dalle teorie biologiche dell’adattamento degli organismi, il modello di Lewin (1951), poiché risulta utile per comprendere dei processi di base che un’organizzazione può impostare per ottenere un efficace cambiamento. Dal punto di vista biologico gli organismi si adattano alle pressioni del proprio ambiente, quando l’organismo si è adattato a tali pressioni per un periodo prolungato di tempo esso diviene resistente a qualsiasi cambiamento che sconvolga l’equilibrio raggiunto e affinché si verifichino cambiamenti in futuro sono necessari forti cambiamenti nell’ambiente. Il cambiamento organizzativo può essere visto in questa prospettiva (Tosi, 2002).

Usando la terminologia di Lewin, affinché si realizzi un cambiamento in un’organizzazione devono sussistere tre fasi:

• Unfreezing
• Transformation
• Refreezing

Con la prima fase (Unfreezing o scongelamento) si mira a rendere le persone propense al cambiamento e minimizzarne la resistenza; ciò implica che si provveda a creare, attraverso opportune azioni di comunicazione dirette al personale e al management, una motivazione diffusa e una disponibilità a cambiare lo status quo. Quindi lo scongelamento del sistema rappresenta la significativa pressione che induce l’organismo, di per sé resistente al cambiamento, a cambiare.

Motivare al cambiamento è una fase necessaria a rendere i soggetti predisposti e capaci ad accogliere le trasformazioni future e quindi a imparare nuovi concetti e prospettive e disimparare le vecchie abitudini; questa è una fase critica poiché comporta incertezza, ansia, instabilità e insicurezza. Molti processi di cambiamento falliscono semplicemente perché a monte non c’è stato uno “scongelamento” adeguato; il concetto è quello di generare energia per la trasformazione inducendo le persone a supportare il cambiamento.

La trasformazione è la fase in cui il cambiamento viene effettivamente implementato, quindi si realizza l’insieme delle modifiche sulle persone, sulle mansioni, sulla struttura o nella tecnologia, previste dal progetto di cambiamento. È necessario passare alla seconda fase soltanto dopo che si sono create le giuste fondamenta per il processo di cambiamento attraverso la fase dello “scongelamento”.

I manager devono diffondere positività verso il cambiamento in modo che il personale a sua volta risponda in modo positivo; la disponibilità all’ascolto, a fornire chiarimenti risultano quindi determinanti.

Infine, con la terza fase, il cambiamento viene reso permanente attraverso il processo di ricongelamento. In questa fase è necessario evidenziare i risultati positivi che sono stati raggiunti e fornire supporto per le difficoltà che sono state incontrate durante il processo di transizione. Al termine del processo viene costituito un nuovo punto di equilibrio e i fattori ed i cambiamenti introdotti entrano a far parte dell’organizzazione in modo organico e permanente.

Come precedentemente visto il primo passo nel processo di cambiamento è lo “scongelamento” del sistema per indurre successivamente la trasformazione. È quindi necessario conoscere le componenti organizzative chiave che possono essere considerate le principali leve per attivare e gestire il cambiamento. Tra i fattori che possono essere considerati tali Tosi (2002) indica il contesto, il management e le capacità manageriali, la cultura organizzativa e il gruppo.

Con il termine contesto si fa riferimento agli aspetti che riguardano la storia dell’organizzazione, il rapporto con il mercato di riferimento e gli stakeholder esterni. Se talvolta il contesto può rappresentare un ostacolo per l’organizzazione, come nel caso di un piano regolatore che limita le possibilità di crescita di un’impresa, ci sono situazioni in cui l’introduzione di leggi (vedi deregulation) o la storia dell’organizzazione come fonte di apprendimento, rappresentano una pulsione verso il cambiamento.

Altro fattore che rappresenta una leva per il cambiamento è la presenza all’interno dell’org