Appunto completi Strategia d'impresa

Concetto di strategia

08/02/2021

Attraverso lo studio della strategia studiamo e comprendiamo il comportamento umano, ma non si studia in maniera esaustiva attraverso dei modelli precisi.

Perché è così importante parlare di strategia?

1. Essere un’impresa eccellente con una performance elevata è un evento che ha una probabilità molto bassa. Se ci chiediamo cosa accomuna le imprese che si trovano in quella parte di distribuzione, la risposta è la strategia. Gli studi dimostrano che nella maggior parte dei casi quello che porta le imprese ad avere una performance molto elevata è la strategia. La maggior parte perché possono esserci delle eccezioni, esistono fattori che potrebbero guidare una performance molto elevata che però non si basa sulla strategia: ad esempio fattori che non sono controllabili, come i fattori esterni.
2. La strategia non è interessata alla performance media delle imprese, normalmente la strategia come disciplina è interessata a comprendere cosa consente alle imprese di avere differenziali così alti di performance rispetto alle altre imprese.

09/02/2021

Alcune imprese possono trovarsi a destra della distribuzione senza che la strategia abbia svolto un ruolo centrale?

Per esempio grazie all’ambiente esterno, ma anche per la serendipità. La serendipità è la capacità di rilevare e interpretare correttamente un fenomeno occorso in modo del tutto casuale durante una ricerca scientifica orientata verso altri campi d’indagine. È un termine quindi che indica l’occasione di fare felici scoperte per puro caso e, anche, il trovare una cosa non cercata e imprevista mentre se ne cercava un’altra.

Elementi comuni delle strategie di successo

• Obiettivi a lungo periodo semplici e coerenti.
• Profonda comprensione del contesto competitivo.
• Capacità di vantare efficacemente le risorse a disposizione.

Le tre componenti portano ad una implementazione efficace.

Strategia e vantaggio competitivo

La strategia è quel piano che ci porta ad avere un vantaggio competitivo, ovvero una condizione in cui l’impresa si trova quando riesce ad essere più profittevole del competitor e ad avere una maggiore redditività. Il vantaggio competitivo deve perdurare nel tempo per essere definito sostenibile, il vantaggio competitivo temporaneo non garantisce la sopravvivenza delle organizzazioni.

Un modo per tenere aggiornata la strategia è fare leva sull’innovazione. Bisogna ricordare che il profitto non è l’unico obiettivo da tenere a mente, è funzionale ma, nella maggior parte, c’è un obiettivo più ampio/grande ovvero voler diventare il fulcro principale per le persone, per esempio per Apple. Strategy is about creating superior value, while containing the cost to create it.

Attenzione: la strategia non è associata a dei semplici passi/fasi che l’impresa fa nello svolgimento della sua vita, es: internazionalizzarsi, ecc. Infatti Porter li definisce solo dei passi, la strategia è quella posizione unica e di valore che attraverso tutti questi passi riusciamo a ottenere, è una posizione di lungo termine.

Abbiamo definito la strategia in modo dinamico, ma per rendere la strategia dinamica è importante capire il contesto esterno ed interpretandolo -> strategia come percezione = abilità di comprendere l’andamento futuro dell’ambiente competitivo.

La strategia aiuta a combattere l’inerzia nelle imprese, perché muove l’organizzazione verso nuove forme di vantaggio competitivo e facilita l’andamento.

Dalla formulazione alla strategia realizzata

Come le imprese riescono a mantenersi aperte rispetto quello che succede all’esterno?

-> Processo dalla formulazione della strategia alla sua implementazione. È un processo molto complicato e non lineare. Se avessimo solo i rettangoli arancio e giallo sarebbe un processo lineare dove il manager decide la strategia e poi la mette in pratica, ma non è così che funziona. Parte della strategia formulata dal manager non viene implementata/realizzata, perché il contesto competitivo, l’ambiente esterno, fa cambiare le condizioni e modifica i presupposti su cui era stata basata la strategia.

Dopo aver eliminato la parte di strategia non realizzabile, per arrivare alla strategia realizzata, dobbiamo aggiungere la strategia emergente, che arriva dal basso, che arriva dai livelli gerarchici più bassi, quindi non dai top manager ma dalle opportunità per esempio. Qui possiamo collegare il concetto di serendipità. Alcuni dipendenti, anche in posizioni non strategiche, riescono a percepire delle tendenze che lontano dai mercati non si percepiscono: molto spesso le parti delle organizzazioni più a contatto con il mercato o altri partner del business possono cogliere in anticipo delle tendenze che si sviluppano nel mercato, e loro colgono l’opportunità per portarla all’interno dell’impresa. (<- concetto di strategia emergente.)

-> Questo significa che l’azienda deve essere porosa, aperta.

Strategia e focus sull’ambiente esterno

10/02/2021

Fino agli anni ’80-’90 l’analisi strategica si concentrava quasi solo sul rapporto tra l’impresa ed il suo ambiente esterno. Discipline principali che hanno adottato questo approccio:

• Industrial organization.
• Paradigma struttura-condotta-performance.
• Modello delle 5 forze di Porter.

I fondamenti si sono quindi soffermati sull’industria in cui le imprese operano.

Paradigma condotta-performance

Soffermiamoci sul paradigma condotta-performance: sostiene che se le imprese operano in un’industria con determinate caratteristiche, tendenzialmente queste imprese avranno una performance simile perché adotteranno comportamenti simili.

Modello delle 5 forze di Porter

Modello 5 forze Porter: il grado di profittabilità di un settore dipende dall’intensità di queste 5 forze. Variabili su cui si focalizza il modello: intensità concorrenza diretta, minaccia prodotti sostitutivi, minaccia di potenziali competitor, forza contrattuale dei fornitori e dei clienti.

È sufficiente guardare alle caratteristiche dell'industria, quindi dell’ambiente esterno, per spiegare le performance delle imprese? L’importanza di chiedersi cos’altro è importante oltre all’ambiente esterno, è dettato dal fatto che se tutto dipendesse dalle caratteristiche dell’industria il management non impatterebbe la performance dell’impresa.

Infatti la performance è determinata da:

Se è vero che le caratteristiche dell’industria hanno un ruolo, 20%, se è vero che altri fattori magari legati ad un periodo di crisi o legati a fattori microeconomici, 25%, in realtà più della metà dei fattori da attribuire alla performance sono legati all’interno dell’impresa -> effetti di livello aziendale/livello micro/livello interno = management ha un ruolo importante nella strategia.

Non bisogna però adottare una decisione estrema, guardo solo all’ambiente esterno o guardo solo al management, è importante avere un occhio sulle caratteristiche dell’industria, come ce le spiega Porter, e avere un occhio sulle caratteristiche dell’impresa. Quindi la strategia è un collegamento tra impresa e ambiente esterno -> se questo collegamento è efficace è sicuramente un driver di performance.

Risorse e competenze come base della strategia

“Resource-Based view” dell’impresa:

È corretto guardare le caratteristiche ambiente esterno, ma per capire la vera base del vantaggio competitivo, essere più profittevoli rispetto ai propri competitors, dobbiamo guardare le risorse e competenze dell’impresa.

-> Anche all’interno dello stesso settore, quindi un ambiente sottoposto alle stesse forze competitive, le imprese sono diverse tra di loro e i differenziali di performance dipendono dalle competenze delle imprese.

L’impresa può essere considerata una configurazione di risorse e competenze eterogenee, e queste determinano la strategia.

Quindi la teoria basata sulle risorse dice che il modo migliore per capire la capacità di generare profitto, e quindi di ottenere un vantaggio competitivo, è comprendere quello che l’impresa riesce a mettere a disposizione del mercato in termini di risorse che possiede e di competenze e attività che sa fare bene. Si focalizza sugli assets, risorse, e sul saper fare, attività che realizza in modo migliore rispetto altre imprese.

Perché questo approccio è importante? Perché non bastava la teoria dell’ambiente esterno?

1. L’ambiente esterno è soggetto a cambiamenti molto rapidi e se le imprese si focalizzano esclusivamente su questo non saranno in grado di risaltare le loro conoscenze e competenze su cui poi basare il loro vantaggio competitivo. Quindi l’insieme delle risorse e competenze delle imprese offre una base più sicura per formulare la strategia.
2. Se tutte le imprese formulano la strategia solo sulla base dell’ambiente esterno, è possibile che possano formulare la strategia e quindi offrire ai consumatori la stessa cosa. Se questo succede, ad esempio potrebbero scegliere in base al prezzo più basso. Si creerebbe una situazione di concorrenza perfetta, che porterebbe i profitti ad annullarsi, essendo l’offerta determinata solo sulla base del prezzo. Questo creerebbe una gara tra i competitors per abbassare il prezzo. Questa viene definita come situazione “LOSE-LOSE”, ovvero una situazione in cui tutte le imprese perdono, tutte competono lungo la stessa dimensione, in questo caso il prezzo.

Se cambiassimo prospettiva e formulassimo la strategia guardando all’interno della nostra impresa, ambiente interno, saremmo in grado di individuare all’interno del mercato un gruppo di consumatori rispetto al quale le nostre competenze sono davvero in grado di soddisfare quella domanda. Questo quindi consente la differenziazione e perché no, anche ad alzare i prezzi.

Formulando la strategia in questo modo, riduciamo la concorrenza perché i nostri competitor avranno un’offerta di valore diversa con la quale non competiamo in maniera così diretta, i clienti vengono soddisfatti diversamente. Questa situazione viene definita “WIN-WIN” perché ogni competitor identifica il proprio segmento di mercato che riesce a soddisfare meglio degli altri e la dimensione lungo la quale si compete non è più solo il prezzo, possono entrare in gioco anche altre variabili. Ogni impresa riesce a fare emergere le proprie risorse e competenze.

Risorse e competenze

Ma cosa sono le risorse e le competenze?

Risorse -> insieme di fattori controllate dall’impresa e utilizzate nei processi produttivi.

Competenze -> identificano cosa l’impresa sa fare in modo distintivo rispetto ai competitors. Queste quindi derivano dall’integrazione di risorse.

Risorse

Le risorse si differenziano dalle competenze perché identificano specifici asset che le imprese possiedono, mentre le competenze risultano da come queste risorse vengono messe insieme.

Risorse umane -> hanno profili sia di tangibilità che di intangibilità.

Le risorse intangibili generano più vantaggio competitivo rispetto quelle tangibili, perché il loro valore di mercato tende ad aumentare nel tempo, durano di più e sono più difficili da esaurire.

Competenze

In che modo le risorse si trasformano in competenze?

Le risorse non vengono mai valutate in maniera isolata, perché se prese singolarmente anche le risorse di maggiore valore non riescono a essere sufficientemente produttive.

Competenze organizzative = abilità di mettere a sistema le risorse ed integrarle per raggiungere un obiettivo ben definito.

A volte queste risorse diventando competenze assumono un elemento di distintività e unicità rispetto ai propri concorrenti, che le rende fonte di vantaggio competitivo. Queste mettono in evidenza una particolare abilità dell’impresa che ci differenzia rispetto ai concorrenti.

Core competence -> stiamo parlando di competenze che offrono un contributo predominante al valore creato per il cliente o all’efficienza con cui questo valore è erogato. Rispondono alla domanda “perché compro questo prodotto?” Oppure “perché andiamo in questo ristorante e non in un altro?”

Esempio: Ikea

Esempio: Ikea.

Risorse integrate nel caso Ikea che stanno alla base del core competence: architetti e ingegneri in grado di realizzare questi mobili, sistema di approvvigionamento che garantisce costi relativamente bassi grazie al potere contrattuale, ecc.

Ha delle competenze distintive che sono organizzative, pervasive in tutta l’organizzazione, perché la prima cosa che ci viene in mente sono mobili funzionali disponibili a prezzi anche abbastanza accessibili ed è possibile accedere in ambiente distributivo particolare, in cui vi è un’esperienza di acquisto.

Ma dove la troviamo questa competenza all’interno dell’azienda? Quali sono le risorse che consentono ad IKEA di dare vita a questa abilità di realizzare, progettare mobili a prezzo basso ecc.?

Il primo ingrediente per realizzare questa competenza sono gli architetti, designer, risorse umane, che progettano i mobili funzionali.

Un altro ingrediente sono i semilavorati per costruire questi mobili, un sistema di approvvigionamento efficiente per offrire i prezzi accessibili.

Un terzo ingrediente può essere la capacità di gestire il magazzino abbastanza rapido e quindi un sistema di business “Doing by yourself”.

Poi seguono anche competenze di marketing, promozioni, allestire i punti vendita.

Quindi questo è un esempio di competenza organizzativa, perché la competenza distintiva di IKEA è pervasiva in tutta l’impresa, non si trova solo in un’area. Questo è ciò che rende la competenza di valore, perché è diffusa. Per un’altra impresa, imitare IKEA risulterebbe difficile, perché dovrebbe imitare un sistema di competenze che deve funzionare.

Come nascono le competenze

Come nascono le competenze?

Non tutte le imprese possiedono già delle competenze sviluppate.

Per comprendere come nascono è bene capire i concetti di processo e di routine.

Come abbiamo visto le competenze integrano le abilità dei singoli individui con i beni materiali, la tecnologia e altre risorse. Tutto questo avviene attraverso processi organizzativi = sequenze di azioni attraverso cui vengono svolti determinati compiti. Possiamo osservare che a volte questi processi diventano delle vere e proprie routine = identificano dei modelli di comportamento regolare e prevedibili che includono sequenze ripetitive di attività, è quindi la capacità di ottenere sempre esattamente lo stesso output.

Lo sviluppo di una routine è importante perché coincide con una riduzione degli errori, quando un’attività diventa una routine viene svolta in maniera efficiente e senza sprechi. -> È un concetto alla base delle competenze distintive delle imprese.

Attenzione: la routine potrebbe non funzionare di fronte ad eventi rari -> non riesce ad agire tenendo conto di un cambiamento dell’ambiente esterno. Riducono la flessibilità e la capacità di reagire tempestivamente ai cambiamenti.

Riassumendo

Riassumendo, partendo dal basso della foto:

Impresa = composta da diversi tipi di risorse che vengono integrate per dare vita a competenze organizzative, le quali costituiscono la base sulla cui l’impresa sviluppa la sua strategia. Se queste si intersecano nel modo giusto con i fattori critici di successo del settore, fattori da cui dipende la capacità di sopravvivenza e sviluppo impresa, di sicuro riesce a generare un vantaggio competitivo.

Quindi il vantaggio competitivo deriva appunto da questa integrazione efficace tra competenze impresa e i fattori critici di successo del fattore. Quello che dobbiamo chiederci è se le nostre competenze distintive sono coerenti con i fattori critici del settore, ciò che determina il successo in un settore, che principalmente coincide con quello che i consumatori vogliono.

Quando risorse e competenze generano maggiori profitti

Quando risorse e competenze generano maggiori profitti? <- classica domanda d’esame. Caratteristiche che devono avere per generare maggiore profitto.

Dobbiamo effettuare divisioni per determinare quando consentono di:

1. Conseguire un vantaggio competitivo.
2. Mantenere il vantaggio, non solo conseguirlo ma anche renderlo durevole e sostenibile.
3. Sfruttare il vantaggio pienamente.

1. Cosa consente alle imprese di conseguire un vantaggio competitivo con risorse e competenze?

Le caratteristiche che le risorse e le competenze devono avere sono:

• Rilevanza -> si riferisce al rapporto e alla coerenza che possono avere rispetto ai fattori critici del mercato. Sono rilevanti quando sono coerenti ed hanno un valore per la domanda. Esempio: Amazon e il suo sistema di distribuzione, consegne più veloci e meno costose.
• Scarsità -> se tutte le imprese che operano in quel settore possiedono la stessa risorsa, anche se necessaria, è diffusa e largamente disponibile, questa non permetterà di ottenere un vantaggio competitivo. Le risorse devono essere scarse, ovvero nella disponibilità di pochi competitor.

2. Quali caratteristiche delle risorse e competenze permettono di mantenere nel tempo il vantaggio competitivo?

• Durata -> quanto dura il potenziale del vantaggio competitivo? È un elemento molto importante da valutare nelle risorse intrinseche. Le risorse tangibili sono più soggette a processi di obsolescenza, ma anche tra le risorse intangibili esistono risorse che esauriscono il loro valore strategico rispetto ad altre che potrebbero avere una durata illimitata.