Appunti di Marketing

Concetto e storia del marketing

Non si delinea una definizione univoca di marketing. Portare il prodotto al mercato (al consumatore, infatti la logica è customer-centric) creando valore per il cliente, per l'impresa e per la società è di fondamentale importanza, quindi ci deve essere un rewarding. Il cliente è la fonte di sopravvivenza di un'impresa. Nel marketing non si può pensare di aver raggiunto un obiettivo, un tempo si facevano delle pianificazioni di lungo termine, ma oggi invece bisogna sempre ascoltare i cambiamenti, basti pensare all'avvento della pandemia. L'impresa si deve sempre comportare eticamente. Le attività delle aziende devono avere un impatto positivo sull'ambiente (sostenibilità ambientale) e anche vertere su una sostenibilità sociale.

Le 4 P del marketing

Le 4 P del Marketing sono Product, Price, Place, Promotion.

La strategia di marketing

• Segmentazione del mercato, identificare gruppi di consumatori con gusti simili;
• Targeting, scelgo i target verso i quali voglio rivolgere le iniziative aziendali e verso i quali si pensa di avere più successo;
• Posizionamento, come l'azienda è percepita dai clienti target rispetto ai competitors nello stesso mercato.

Origini del marketing

Le origini del marketing si rintracciano negli anni '20 del 1900 con Henry Ford. Al tempo c'era un eccesso di domanda sul mercato, il mercato era di massa, ma non era ricco di prodotti come oggi e non si parlava allora di customizzazione. Il consumatore, il mercato allora era di massa, acquistava per colmare i suoi bisogni. L'offerta e la competizione oggi sono aumentate e il mercato vuole prima comprendere cosa vuole il cliente. Un tempo il focus era sul prodotto (il paradigma di Ford era “il cliente giusto per il mio prodotto”), oggi sul cliente (“Il prodotto giusto per il mio cliente”). Quindi il cliente non si deve più adattare al prodotto.

Philip Kotler è stato un altro padre del marketing. Il marketing diventa rilevante in Italia con il boom economico. Negli anni '50 nasce anche la distribuzione, in Italia la prima Esselunga è stata inaugurata nel 1957 a Milano e numerose logiche cambiarono (self-service, varietà di offerta...). I piccoli dettaglianti entrarono in crisi perché non riuscirono a sopravvivere alla competizione della grande distribuzione. Il marketing è in continua evoluzione ed oggi c'è una ripresa del piccolo dettaglio. I piccoli dettaglianti sono diversi da quelli di un tempo, perché caratterizzati da un tratto distintivo.

Marketing dinamico ed evoluzione

Il marketing è molto dinamico, infatti continua a cambiare e inoltre nel rapporto tra l'impresa e il cliente ci sono dei player intermedi che sono i retailer, ovvero i distributori. Essi sono presenti nel mondo dei prodotti, ma anche dei servizi. Il marketing serve perché è difficile farsi percepire come diversi in un mondo nel quale c'è un eccesso di offerta. Anche nel marketing servono delle strategie nuove, sempre più oggi si parla di digital marketing. Il digitale ormai è trasversale. Il marketing è anche tanta innovazione. L'innovazione non è declinabile solo in senso tecnologico, infatti l'innovazione riguarda anche il processo e il modo in cui si consuma un prodotto o servizio.

Innovazione nel marketing

Il digitale non rappresenta però l'unico elemento di innovazione creatrice. È importante considerare le tante innovazioni disponibili che non hanno una componente digitale, ma che ugualmente sono molto notevoli. Non tutte le innovazioni hanno bisogno di tanta tecnologia, ma tutte hanno bisogno di creatività e di attenzione alle esigenze del cliente. Il car sharing ha rappresentato una grande innovazione, non solo per la tematica della sostenibilità, ma soprattutto perché ai giovani non interessa possedere, ma usare nell'immediato. Un altro esempio di innovazione è rappresentato dal marketing sensoriale.

Un esempio è rappresentato da Scottex che ha scoperto che il consumatore si sentiva frustrato nel dover utilizzare un foglio di Scottex di 20 cm per pulire una piccola goccia. L'innovazione è stata la creazione di fogli molto più piccoli pronti da strappare.

Vulnerabilità aziendale

Le aziende sono venerabili, tanto quanto sono vulnerabili. Ad esempio, Coca-Cola, conosciuta a livello mondiale, ha perso moltissimo quando Sturbucks è entrata nel mercato, ma anche in generale quando sono entrate le bibite energetiche. L'azienda che produce barbie è Mattel. La barbie sembra un'icona intramontabile. Le bratz hanno fatto perdere tante quote di mercato, quindi vendite. Il prodotto bratz è più volgare ed aggressivo che rappresenta la bambina “moderna” diversa dalla bambina di anni fa. Si acquista ciò in cui ci si riconosce di più. Mattel ha perso quote di mercato perché non ha osservato i cambiamenti dei clienti e quindi del trend sociale. Alcune aziende non sono al passo con i cambiamenti e molto spesso questo provoca delle conseguenze negative non rimediabili. Le innovazioni sono costanti. L'ambito del digitale è di molta attenzione. Quando entriamo nel digitale i punti di contatto possibile sono tantissimi.

Nutella ha il 93% delle quote di mercato, pur non essendo monopolista. È riuscita a creare un prodotto inimitato e inimitabile, e a proporre il Nutella day, qualcosa che nessuna marca è mai riuscita a fare.

Il fatto di avere tutto fuori, con il low-cost di Ryanair, ha fatto allontanare molti clienti che preferiscono avere maggiori servizi anche se questo significa pagare di più.

Il percorso del marketing

Il termine marketing deriva da to market, che significa portare al mercato. Nel mercato, in base ad alcuni fattori, cambiano i prezzi, il tipo di clienti e il tipo di offerta. L'offerta si modifica, ad esempio, con la presenza differente di segmenti di clientela. Si è passati dal portare il prodotto al mercato (to market) al concetto di valore per il cliente: sono i clienti a stabilire il valore dell'offerta delle imprese. L'impresa vale per quanto i clienti ritengono che essa valga. È quindi il cliente che ha la responsabilità di comprendere i valori che esistono nell'offerta proposta dalle imprese. Il compito dell'impresa è quello di creare valore, per i clienti e per sé stessa.

Le strategie

Il percorso del marketing dal portare prodotti al creare valore è durato circa cento anni. Tutto comincia negli anni Venti, quando Henry Ford e Alfred Sloan (General Motors) hanno attuato due strategie diametralmente opposte in ambito automobilistico, entrambe di grande successo. Crearono quindi due strategie opposte nello stesso settore, ma entrambe di successo. Questo per dire che non esiste una regola data alla quale per forza l'impresa si debba adeguare: è importante cercare di capire se ci siano degli spazi di opportunità per fare qualcosa di diverso.

Henry Ford (standardizzazione)

Inventò il primo modello industrializzato di automobile (Ford Modello T) prodotta in 9 milioni di esemplari, che è tantissimo (di solito è un grande successo venderne 1 milione). Seguì un modello di business basato sulla standardizzazione del prodotto: any customer can have a car painted any color that he wants so long as it is black. Il modello non aveva varianti né accessori: avendo un processo produttivo molto standardizzato, si riesce a diminuire i costi. Le prime Ford Modello T costavano circa 9 mila dollari, mentre le ultime 2/3 mila dollari. Si accede a economie legate alla standardizzazione.

La standardizzazione del prodotto è evidente ancora oggi nelle strategie di moltissime imprese. Ryanair, ad esempio, ha imitato in maniera ineccepibile il modello della standardizzazione, creando un solo tipo di aereo (Boeing 737). Altre compagnie aeree hanno moltissimi tipi di aerei, mentre Ryanair solo uno. Oltretutto, Ryanair copre solo destinazioni di medio raggio. Il modello di business rimane lo stesso di quello di Ford. L'idea del proprietario di Ryanair era che questa standardizzazione permetteva di abbassare i costi senza togliere valore al cliente. In realtà, Ryanair è una delle compagnie aeree con la peggior reputazione (es. non c'è servizio di bordo). Un modello inventato cento anni fa è rimasto in auge moltissimo tempo, e ancora oggi.

Alfred Sloan (personalizzazione)

L'automobile è la migliore possibile per il singolo cliente, in un mondo (quello del 1920) in cui la flessibilità produttiva era pari a zero. C'era già un'idea di personalizzazione del prodotto. Le automobili di General Motors sono potenzialmente tutte diverse e più vicine alle esigenze del cliente, che proprio per questo è disposto a pagare un prezzo superiore. Sloan voleva dare al cliente esattamente la macchina di cui aveva bisogno e che voleva.

Anche il modello della personalizzazione è attuale ancora al giorno d'oggi, ad esempio nella strategia della Fiat e di molte case automobilistiche. Le case automobilistiche consentono al cliente di modificare moltissimi elementi delle automobili per far sì che rispecchino le sue esigenze e i suoi desideri.

Le aziende crescono senza modelli di management strutturati fino alla crisi del 1929. A quel punto, le imprese si interrogano su cosa possano fare di meglio, su come poter avere dei modelli di management più strutturati e meno casuali.

La teoria

Più o meno negli anni Trenta arriva la teoria. Chi produce innovazione sono le imprese, poi la teoria sistematizza analizzando i comportamenti delle imprese più corrette e con maggiore probabilità di ottenere successo. Per la prima volta un'impresa, la General Electric, nel decidere il prezzo di un prodotto si domanda quanto sarà disposto a pagare il cliente. Si interroga quindi sul valore per il cliente. È una rivoluzione, perché fino ad allora per la fissazione del prezzo si faceva la somma dei costi più il profitto desiderato. Per la prima volta, si uscì dalla curva di offerta per entrare nella curva di domanda.

E. H. Chamberlin scrive La teoria della concorrenza monopolistica. Fino ad allora si conosceva il monopolio, l'oligopolio e la concorrenza perfetta (moltissimi competitors). C'era una specie di dualismo nel mercato. Chamberlin rivoluziona questa idea, dicendo che le imprese non sono né monopolistiche né piccole e insignificanti, come accade nella concorrenza perfetta. Sono invece in una posizione di mezzo: cercano di ottenere un vantaggio monopolistico agendo sulle dimensioni competitive. Si fa concorrenza per ottenere un vantaggio di natura monopolistica. L'obiettivo è crescere, diventare leader.

Per ottenere un vantaggio competitivo di natura monopolistica, l'impresa deve agire sulle spese di vendita, in particolare sulla pubblicità. Il marketing mix è fatto da:

• Vendite;
• Comunicazione di marketing;
• Prezzo;
• Prodotto.

Chamberlin aggiunge le due dimensioni di vendite e comunicazione di marketing. Le imprese si comportano in questo modo ancora oggi. Ad esempio, Nutella ha il 93% delle quote di mercato, pur non essendo monopolista. È riuscita a creare un prodotto inimitato e inimitabile, e a proporre il Nutella day (5 febbraio), cosa che nessuna marca è mai riuscita a fare. Anche Google è un esempio: possiede l'85% delle quote di mercato. È stata accusata dall'Europa di “abuso di posizione dominante” ed è stata avviata un'indagine su Android. Bisogna sollecitare la concorrenza: ogni eccesso di potere e ogni abuso di posizione dominante è un danno per i consumatori, perché i prezzi aumentano e la concorrenza diminuisce.

L'innovazione

Un altro versante importante riguarda l'innovazione, in particolare il concetto di innovazione intesa come distruzione creatrice. Il promotore di questo concetto è Joseph A. Schumpeter, che dice che l'impresa, se vuole innovare, deve prima utilizzare una prospettiva di distruzione creatrice e non ragionare solo in termini incrementali. Bisogna ragionare in termini rivoluzionari e creativi. Da un lato queste rivoluzioni erano industriali (tessile, ferroviarie, automobilistiche), ma dalla nascita dei computer in poi sono rivoluzioni dell'informazione: è la condivisione delle informazioni che genera Internet, i social media, la distribuzione delle conoscenze. L'elemento che fa riflettere maggiormente è l'impatto del digitale: le condizioni di impatto del mondo della tecnologia digitale sul mondo del marketing sono tantissime. Il digitale riguarda la creatività, la ricerca, i motori di ricerca, i big data, l'analytics, e molto altro.

Il digitale non rappresenta però l'unico elemento di innovazione creatrice. È importante considerare le tante innovazioni disponibili che non hanno una componente digitale, ma che ugualmente sono molto notevoli. Non tutte le innovazioni, quindi, hanno bisogno di tanta tecnologia, ma tutte hanno bisogno di creatività e attenzione alle esigenze del cliente. Alcuni esempi sono:

• Scottex ha scoperto che il consumatore si sentiva frustrato nel dover utilizzare un foglio di Scottex di 20 cm per pulire una piccola goccia. L'innovazione è stata la creazione di fogli molto più piccoli pronti da strappare;
• Brondi telefonino con una tecnologia minima con pochissime funzionalità, ma perfettamente adatto alle esigenze della terza e della quarta età (tasti visibili, modalità telefono, tasto SOS). Si è ricavato una nicchia di mercato importante e in forte crescita. Non si è messo a competere con altre marche big come Apple, Huawei o Samsung, ma si è ritagliato una nicchia con un'innovazione che di tecnologico non ha nulla;
• 500 elettrica Fiat ha scoperto che per i consumatori era difficile entrare nella 500, e ha quindi facilitato l'accessibilità al sedile posteriore inserendo una porta aggiuntiva;
• Bora è un'impresa tedesca che compete nel mondo delle cappe aspiranti. Partendo dalle esigenze del cliente, hanno immaginato un aspiratore che non fa andare il fumo verso l'alto recuperandolo dalla cappa, ma che lo disperdesse rilasciandone pochissimo nell'ambiente. Quando si cerca di aumentare la tecnologia e le performance del prodotto, si può anche andare alla ricerca di qualcosa di diametralmente opposto (logica di creatività, immaginare il mondo al contrario).

Edith Penrose è un'economista inglese che, nei primi anni Sessanta, scrisse un libro sulla teoria della crescita delle imprese, e per prima disse che le imprese crescono perché hanno tante risorse, non solo materiali (economiche o finanziarie) ma anche immateriali, come la conoscenza e la fiducia. Esse sono alla base della relazione con il mercato (relazione fiduciaria con i clienti).

Nel 1954, Peter Drucker scrisse The Practice of Management, in cui disse che il fine ultimo di un'impresa è di creare e trattenere un cliente. Questa è un'altra dimensione di assoluta importanza per il marketing. A un'impresa si può esternalizzare tutto: produzione, personale, finanza, sistemi informativi, ricerca. L'unica cosa che non si può esternalizzare è il cliente: se il cliente va via, l'impresa non esiste più. L'impresa esiste perché esistono i clienti. Drucker si spinge anche oltre, dicendo che l'impresa ha solo due funzioni: il marketing e l'innovazione. Questa visione è eccessiva, perché è tutta l'impresa che deve lavorare funzionalmente rispetto all'obiettivo, e non esiste più la prospettiva funzionale. A quell'epoca, però, si parlava ancora di funzionalità del marketing. Ciò che invece è molto saggio è che l'impresa deve avere nel cliente il suo punto di riferimento. La centralità del cliente significa anche capacità dell'impresa di riuscire a raggiungere i suoi obiettivi e il suo risultato.

Esistono poi due studiosi che si occupano prettamente di marketing ad aver portato innovazione.

Theodor Levitt

I tre testi importanti sono: Marketing myopia, Differentiation of anything e Marketing imagination. Miopia: l'impresa non deve essere miope ma deve guardare lontano, non essere concentrata sull'oggi, ma deve avere una visione molto ampia e in prospettiva. Un'impresa che non ha avuto questa sollecitazione è Kodak, fallita due anni fa. Non ha avuto l'accortezza di comprendere che i telefonini si stavano trasformando in macchine fotografiche. La tecnologia incorporata nel telefonino in modalità digitale, e quindi nuova, rivoluzionava il modo di fare le tecnologie. Non è la tecnologia ad essere cambiata, ma è il consumatore a non fare più fotografie come in passato (adesso è gratis).

Differenziazione: tutto è differenziabile. La diversità diventa un elemento importantissimo: oggi si trovano moltissimi diversi tipi dello stesso prodotto, ciascuno con funzionalità diverse.

Immaginazione: non significa essere creativi. La creatività si deve sempre e comunque appoggiare a una dimensione effettiva (numeri, quantità). L'impresa deve immaginare quello che potrebbe essere in futuro il comportamento del consumatore.

Derek Abell

I testi importanti sono Defining the business: the starting point of strategic planning e Strategic Windows. Stabilire il business: domandarsi in che business ci si trova. La prima cosa sulla quale l'imprenditore deve trovare una risposta non banale è la definizione del business in cui l'azienda si trova. Solo avendo definito il business si riusciranno a capire le fonti del vantaggio competitivo.

Finestre strategiche: l'impresa è come se fosse affacciata a una finestra. Fuori scorrono l'ambiente, le opportunità e le minacce. Se l'impresa non è abile a cogliere un'opportunità o a evitare una minaccia, la finestra si chiude e non si riuscirà più a intervenire, si perderà un'occasione. Alla finestra accanto c'è il concorrente: