Appunti completi finanza aziendale

Obiettivi aziendali e compiti della finanza

Il fine principale delle aziende è il durevole soddisfacimento dell'interesse economico dell'imprenditore, degli azionisti e degli interessi economici dei soggetti a vario titolo legati all'azienda. Quindi, un'azienda ben condotta è capace di remunerare in via continuativa coloro che girano intorno all'azienda per motivazioni di redditività.

• I soggetti apportatori di capitale azionario devono essere considerati nella loro interezza.
• Gli interessi economici primari non girano solo attorno agli azionisti, ma anche a creditori/finanziatori e ai prestatori di lavoro.

Obiettivo della funzione finanziaria

L'obiettivo della funzione finanziaria è contribuire alla creazione di valore per l'imprenditore e gli altri apportatori di capitale di rischio attraverso la valorizzazione dell'impresa intesa nel suo complesso. Ciò avviene attraverso il concetto di economicità, ovvero la capacità di rispettare nel tempo i molteplici e delicati equilibri economici che caratterizzano la gestione aziendale. Rappresenta quindi una pre-condizione affinché le attese di remunerazioni dei finanziatori e dei lavoratori possano essere concretamente soddisfatte.

Condizioni di economicità

• Equilibrio reddituale: i ricavi della gestione caratteristica devono coprire adeguatamente i costi derivanti dall'acquisizione dei fattori di produzione.
• Equilibrio patrimoniale: combinare in maniera ottimale la composizione degli investimenti con le fonti di finanziamento.
• Equilibrio monetario: gestione compatibile con l'equilibrio reddituale, ovvero flussi di cassa che non richiedono il ricorso a debiti terzi.

Il raggiungimento dell'economicità deve avvenire in maniera autonoma e senza il sostegno di terzi soggetti. L'economicità aziendale deve perdurare nel tempo e avere un carattere di intrinseca stabilità.

Principi fondamentali della finanza aziendale

• Si occupa di flussi di cassa (non flussi di reddito).
• Si concentra sul futuro: quello già successo non sarà un paragone, ma una base per valutare se l'azienda va meglio o peggio (analisi comparativa); non è accounting, che guarda al passato.
• Rendere omogenei i flussi considerando il valore monetario nel tempo (1 euro oggi non è 1 euro domani) ed il rischio (1 euro oggi da mamma non è 1 euro domani da un truffatore).

Il circuito della finanza

Principi operativi della finanza aziendale

• Politiche di investimento: investire in progetti con un rendimento atteso superiore a quello richiesto dai finanziatori (quindi superiore al costo, il quale rappresenta la soglia minima di accettazione degli investimenti). Il rischio e il tempo impattano sul costo.
• Politiche di finanziamento: scegliere una struttura che garantisca la sopravvivenza dell'impresa e la creazione di valore. Il capitale di rischio degli azionisti è il più costoso; rischio più elevato implica maggiore remunerazione.
• Politiche dei dividendi: ammontare di risorse finanziarie in eccesso da restituire agli azionisti. Ci sono tre alternative: mantenere una cifra come cuscinetto per possibili imprevisti, politica di dividendi stabili, o dividendi straordinari (non pagati regolarmente, mantenuti per autofinanziamento).

Un'azienda crea valore per sé stessa e per i suoi azionisti se opera nel rispetto di questi tre principi.

Teoria dell'agenzia

"Il manager è nient'altro che un agente in cui principali sono azionisti".

Principi assunti da questa teoria:

• Ciascun contraente ha una propria funzione di utilità e intende massimizzarla.
• Gli individui sono esseri razionali (ogni contraente riconosce azioni egoistiche dagli altri).

Quindi le decisioni e le azioni dell'agente non sono sempre orientate a realizzare il massimo benessere dell'azionista. Di conseguenza, l'azionista cerca di rappresentarsi per ridurre gli effetti negativi che le scelte dell'agente possono portare. L'obiettivo di questa teoria è governare il contratto e controllare il comportamento e/o i risultati dell'agente.

Conseguenze della teoria

• Sulle decisioni di struttura finanziaria.
• Sulla governance aziendale (gli altri stakeholder dovrebbero essere perlopiù indifferenti alle scelte degli azionisti visto che loro sono tutelati in maniera maggiore).
• Sulla valutazione dell'azienda.
• Altre conseguenze: esempio il prezzo delle azioni.

L'azienda come insieme di contratti -> il suo valore non può essere superiore alla somma del valore dei singoli contratti in essa stipulati.

Caratteristiche principali dei modelli

• Anglosassone: prevale l'orientamento ai mercati finanziari e la rapidità di creazione di valore. Bassa stabilità di controllo delle imprese (public company) = minore solidità del management.
• Europeo-continentale: concentrazione dell'azionario delle imprese. Elevata stabilità del controllo e del monitoraggio diretto del management da parte del gruppo di controllo.

Dinamica dei flussi finanziari

Perché studiamo i flussi? Perché sono la parte dinamica. Seguiamo due logiche:

• Logica contabile: principio di competenza.
• Logica finanziaria: principio di cassa.

Modello delle 4 aree

• Flusso di cassa gestione corrente
• Flusso di cassa gestione investimenti
• Flusso di cassa gestione finanziaria
• Flusso di cassa gestione accessoria

Considereremo: SP (n, n-1), CE e nota integrativa.

Flusso di cassa gestione corrente

Deriva dalle operazioni di base di un'azienda. Il primo dato che si guarda è il fatturato. Questa gestione libera risorse monetarie quando la differenza fra entrate (+) ed uscite (-) è una grandezza di segno positivo.

Ricavi e costi monetari: hanno avuto/avranno come naturale conseguenza la percezione e corresponsione di risorse liquide.

Ricavi e costi non monetari: non avranno mai alcuna manifestazione monetaria. Esempio: ammortamenti.

Questo flusso si calcola facendo: flusso di circolante della gestione corrente - Variazione capitale circolante netto commerciale.

Il flusso di circolante della gestione corrente può seguire due logiche:

• Top down: Margine operativo lordo (EBITDA) - Imposte d'esercizio = Flusso di circolante della gestione corrente.
• Bottom up: Reddito netto + interessi passivi netti + ammortamenti +/- plusvalenze/minusvalenze realizzate su disinvestimenti operativi = Flusso di circolante della gestione corrente.

Il flusso di circolante della gestione corrente non fornisce una misura del flusso finanziario complessivamente generato o assorbito dalla gestione corrente. Infatti, i costi e i ricavi operativi in esso inclusi non per forza coincidono con l'effettivo denaro pagato o incassato nel corso dell'esercizio. È necessario rettificare costi e ricavi operativi - ricavi - costi operativi monetari - variazioni rimanenze di prodotti finiti e semilavorati - imposte d'esercizio.

Rettifiche

• Ricavi: costi operativi monetari.
• Flussi di cassa in uscita: coincidono con i costi monetari di competenza dell'esercizio se e solo se i pagamenti vengono immediatamente effettuati.
• Variazione rimanenze di prodotti finiti e semilavorati: (Schema di riclassificazione a produzione e valore aggiunto) (schema di riclassificazione a fatturato e costo del venduto).
• Imposte d'esercizio:

Determinazione del flusso di cassa della gestione corrente

Facendo riferimento a riclassificazione CE a produzione e valore aggiunto + logica top down.

Flusso di cassa della gestione degli investimenti

Entrate -> investimenti operativi (acquisto nuove immobilizzazioni). Uscite -> disinvestimenti operativi (cessione immobilizzazioni). È determinato determinando la variazione di periodo delle immobilizzazioni operative al lordo dei rispettivi fondi ammortamento (si guarda allo stato patrimoniale n ed n-1 + ammortamenti in conto economico).

Variazione immobilizzazioni = variazione immobilizzazioni + ammortamenti di periodo operative lorde operative nette. Variazione positiva = flusso negativo. Variazione negativa = flusso positivo. Tuttavia, bisogna tener conto anche delle plus/minusvalenze derivanti dalla cessione di immobilizzazioni e di rettifiche patrimoniali a cui non corrisponde alcun movimento di cassa.

Flusso di cassa della gestione finanziaria

È il flusso monetario riconducibile ai piani di rimborso del capitale (di rischio e di debito) e alla gestione dei nuovi finanziamenti. N.B. Il reperimento di nuove risorse finanziarie non trova rappresentazione in CE perché tiene conto solo degli oneri finanziari. Dobbiamo tenere conto anche del:

• Flusso monetario riconducibile alla gestione della posizione finanziaria netta.
• Flusso monetario riconducibile alla gestione del patrimonio netto.

Flusso di cassa della gestione accessoria

Può essere considerata al pari di una gestione operativa secondaria, in quanto a essa è necessario attribuire i flussi finanziari riconducibili alle variazioni patrimoniali non operative.

Variazione delle disponibilità liquide

Approfondimenti prof:

Flusso di cassa complessivo

Flusso di cassa per gli azionisti (FCFE) = + Dividendi e variazioni Variazione di cassa e liquidità Variazione capitale proprio monetarie del cap. sociale.

Lettura rendiconto finanziario

Si attiva così a completare lo schema di flussi di cassa aziendali. Le crisi finanziarie aziendali nascono prevalentemente quando:

• Non c'è equilibrio sull'asse verticale (FCGC < remunerazioni).
• Si ricorre al debito per compensare tale squilibrio.
• La situazione tende a ripetersi per più esercizi.

Si innesca così una spirale perversa oneri finanziari – aumento del debito - aumento degli oneri finanziari. Crisi da crescita.

Logiche e strumenti della pianificazione finanziaria

Dal dato storico arriveremo a fare previsioni nel futuro. A tal fine ci sono due metodologie disponibili:

• Metodo analitico: redazione del budget di cassa e mostra la coerenza con le logiche fin qui sviluppate. È il metodo preferito perché è quello più dinamico. Fasi: side 46.
• Metodo sintetico: fondato sulla previsione semplificata dei flussi di cassa.

Strumenti di analisi previsionale

• Strumenti a supporto della pianificazione e della programmazione finanziaria: modelli che permettono di proiettare i flussi di cassa per periodi prolungati. Obiettivo -> verificare la fattibilità di massima del piano strategico aziendale, rimandando a una fase successiva l'analisi delle forme tecniche specifiche di copertura e di impiego. Strumenti finanziari: piano finanziario e budget finanziario.
• Strumenti a supporto della gestione della tesoreria: ci si riferisce alle azioni tese a ottimizzare la gestione della liquidità nel breve periodo, ovvero in un orizzonte temporale che non supera i 12 mesi. Strumento: budget di tesoreria.

Piano e budget finanziario

La struttura del piano finanziario è semplice, e le previsioni si rilevano accurate se formulate in un arco temporale che non supera i 5 anni. Deve esserci una sincronizzazione di fondo tra l'orizzonte temporale delle previsioni strategiche e finanziarie. Il periodo analizzato si divide in base annuale, perché:

• Prevedere le conseguenze finanziarie in concomitanza con i momenti di chiusura e pubblicazione bilanci.
• Coordinare efficacemente gli strumenti del SIF, tendenzialmente orientati al lungo periodo.
• Instaurare collegamento coerente tra:
  • Piano finanziario: evidenzia andamento delle macrograndezze per lunghi periodi.
  • Budget finanziario: fornisce una riesposizione più analitica delle grandezze relative al primo anno di piano.

È uno strumento fondamentale di previsione del Sistema Informativo Finanziario (SIF), perché legato al piano strategico in cui sono racchiusi gli orientamenti di fondo della gestione aziendale. Il piano finanziario è infatti la trasposizione del piano strategico in termini di flussi in ingresso e in uscita. Piano: contiene indicazioni di massima circa la provenienza o la destinazione dei saldi periodali.

• Budget finanziario: illustra con buona precisione le caratteristiche tecniche dei diversi strumenti prescelti in conseguenza dei saldi di cassa e le coordinate essenziali relative alle istituzioni che collaboreranno all'impiego o alla copertura dei saldi stessi. È uno strumento maggiormente operativo ed esplicita:
  • La provenienza/destinazione di fabbisogni o surplus periodali.
  • La loro scadenza.
  • Il relativo costo/rendimento.
  • La rischiosità collegata.

Flusso di cassa della gestione corrente (FCGC)

MOL -> prima cosa sulla quale si fanno le previsioni. Primo dato che genera un flusso (flusso di capitale circolante netto gestione caratteristica) = Ricavi – costi.

DELTA CCNO -> = variazione circolante netto operativo. La cosa che varia maggiormente e che genera la maggior varianza di flussi di cassa associati sono crediti e debiti operativi.

FCGC -> flussi di cassa della gestione corrente = entrate – uscite. Gestione corrente commerciale: attività ripetitive di acquisto/produzione/vendita del core-business. MOL: risorse addizionali che le attività di acquisto/produzione/vendita dell'impresa hanno generato nel corso dell'esercizio. Capitale circolante netto operativo: attività e passività legate alla gestione commerciale. Spesso il FCGC è definito anche flusso di cassa della gestione caratteristica.

Si compone di:

• MOL: autofinanziamento potenziale, oppure EBIT + ammortamenti, oppure EBITDA.
• Variazione di CCNO: capitale circolante commerciale, oppure capitale circolante netto commerciale.

FLUSSO MONETARIO GESTIONE CARATTERISTICA + FLUSSO MONETARIO ATTIVITÀ DI INVESTIMENTO + Δ immobilizzazioni materiali e immateriali + Δ Immobilizzazioni finanziarie = FLUSSO DI CASSA DELLA GESTIONE OPERATICA (FCFO) + proventi accessori-patrimoniali netti caratteristica extra - proventi finanziari netti (oneri finanziari) Area (imposte pagate) + Δ capitale di terzi finanziario + Δ attività finanziarie a breve = FLUSSO DI CASSA PER GLI AZIONISTI (FCFE).

Flusso di cassa per gli azionisti (FCFE)

FCFE + Δ CAPITALE PROPRIO (dividendi e Δ cap sociale) = FLUSSO DI CASSA COMPLESSIVO = VARIAZIONE DI CASSA E LIQUIDITÀ.

Parliamo di dati prospettici e futuri quindi lo troveremo nello SP e CE proforma.

Esempi FCGC

Creditori pagano più avanti ma noi paghiamo subito i debitori. FCGC è negativo = si ricorre ai finanziamenti (banca). Dagli esempi si deduce che il conto economico rimane invariato sempre. Modalità di svolgimento del ciclo acquisto-produzione-vendite influenzano le performance aziendali. Identiche performance economiche possono convivere con diverse politiche finanziarie e molto diverse.

Esempi FCGC e crescita

Impianti 40 perché ho 2 anni di ammortamento. FCGC creato fa diminuire la banca. Banche 110 perché il -40 si aggiunge al 70. 70+40=110. Banca ridotta perché la produzione si è dimezzata ed il 50 dei crediti sarebbe -50 -> si somma.

Ciclo di vita azienda e FCGC

• MOL inizio è negativo perché l'impresa ha tantissimi costi e poche vendite.
• FCGC all'inizio è ancora più negativo del MOL.

FCGC e la crescita

Sappiamo che risente della fase del ciclo di vita dell'azienda:

• Se il CCNO > 0 -> Fase di sviluppo: FCGC < MOL. Fase di maturità: FCGC = MOL. Fase di declino: FCGC cresce.
• Se il CCNO < 0 Fase di sviluppo: FCGC > MOL. Fase di maturità: FCGC = MOL. Fase di declino: FCGC tende a decrescere quando cresce il CCNO.

FCGC e crisi aziendali

Nascono quando: situazioni tende a ripetersi per più esercizi. Inizia quindi una spirale.

• Si ricorre a debito per compensare lo squilibrio di creazione debito.
• FCGC non soddisfa le remunerazioni continue.

Cosa si intende per breve termine

Abbiamo tre periodi:

• Piano finanziario (da 3 a 5/7 anni).
• Budget finanziario (1 anno).
• Budget di cassa (semestrale/trimestrale/mensile).

Pianificazione finanziaria a breve termine è di 1 anno. (oltre un anno si parla di medio-lungo). Inizia con la previsione dei flussi futuri con due obiettivi:

• Stimolare i flussi di cassa per determinare se si produrrà un surplus o un deficit di cassa per ciascun periodo.
• Valutare se il surplus o il deficit sia temporaneo o permanente (se permanente incide sulle decisioni a lungo termine).

Budget di cassa

Differenza con budget finanziario: hanno entrambi il primo anno di analisi, ma il cassa è un immenso documento perché ogni singola operazione è esplicitata ed elaborata nel massimo dettaglio. Finanziario ha delle categorie, è più macroscopico. Calcola il livello di fabbisogno finanziario che servirà.

I due fattori principali:

• Stagionalità: un'azienda che si caratterizza di ogni livello di stagionalità avrà un grande impatto sulla cassa ma anche sui bisogni che genererà questa cassa. Se ho periodi in cui i ricavi scendono parecchio e la politica tra crediti sono molto più lunghi dei tempi che abbiamo per pagare i fornitori avremo dei grandi… del delta del capitale circolante operativo = ci creeremo dei bisogni finanziari per creare in dei periodi di tempo quella differenza. La cassa dei periodi di alta stagione può coprire i fabbisogni dei periodi di bassa stagionalità, ma non sempre si riesce a farlo (per via ad esempio di certo shock).
• Shock del flusso di cassa: (negativi e positivi).