Appunti completi di Channel Management

Capitolo 1 – Il contesto competitivo delle relazioni di canale; background teorico di riferimento

Nell’ultimo ventennio lo scenario economico è stato il palcoscenico di straordinarie trasformazioni: l’esplosione della varietà dei prodotti, dei mercati e dei processi, unitamente alla velocità di cambiamento, hanno messo in discussione i paradigmi preesistenti, accrescendo in misura esponenziale il livello di complessità dell’ambiente, dei mercati e delle imprese.

L’acceleratore di questi cambiamenti è riconducibile all’avvento delle tecnologie digitali che hanno modificato i processi di produzione, distribuzione, consumo, nonché le modalità di comunicazione e i meccanismi organizzativi. Le tecnologie digitali hanno agito radicalmente su uno degli elementi che costituiscono qualsiasi mercato, ovvero l’informazione.

1.1 Convergenza e concorrenza ibrida: inquadramento concettuale e prospettive di analisi

Il fenomeno della convergenza fa la sua comparsa nel 1976 quando Rosenberg parla di convergenza tecnologica con alcune tecnologie che avrebbero sempre di più visto la loro applicazione trasversale ad una molteplicità di settori.

Con l’avvento di Internet si inizia a parlare in maniera più specifica di convergenza digitale per sottolineare l’avvicinamento di settori un tempo distanti ed ora talmente vicini da formare un ambiente competitivo unico. La convergenza viene approfondita sotto l’aspetto della tecnologia e, successivamente, sotto l’aspetto della domanda e quindi dei bisogni; infine viene analizzata considerando la concorrenza.

Con il divulgarsi del fenomeno, l’attenzione si sposta dai fattori di sviluppo (tecnologia, domanda, concorrenza) agli effetti prodotti:

• Sul piano dei contenuti (convergenza dei media): l’informazione diviene completamente digitalizzabile e come tale trasferibile in rete senza barriere.
• Sul piano dei settori (convergenza settoriale): per effetto della digitalizzazione, alcuni settori che in passato erano distinti (informatica, media, telecomunicazioni) si fondono dando luogo ad un unico contesto competitivo: il mercato delle ICT (Information and Communication Technology).
• Sul piano delle condotte competitive (convergenza competitiva): la convergenza competitiva è un processo che vede le imprese, diverse ed eterogenee, oltrepassare i confini dei settori originari per soddisfare esperienze di consumo in precedenza distinte e separate e che, solo in alcuni casi, sfocia nella nascita di nuovi settori.

Quando parliamo di convergenza intendiamo far riferimento alla sua natura competitiva, che riflette il comportamento di imprese che travalicano i confini del settore di appartenenza ed entrano in nuovi contesti competitivi, allargando il proprio mercato di riferimento ed orizzonte di marketing. La convergenza competitiva identifica un processo attraverso il quale le imprese entrano tra loro in concorrenza perché sono i bisogni e le esperienze di consumo che travalicano i confini dei tradizionali contesti competitivi. Rispetto alla convergenza settoriale, che ha prevalentemente una matrice tecnologica, la convergenza competitiva viene alimentata dai cambiamenti della domanda.

Per cogliere la vera natura della convergenza, e comprenderne le implicazioni competitive e strategiche, bisogna assumere un approccio sistemico che consideri più fattori congiuntamente: tecnologia, domanda, concorrenza, variabili ambientali, normativa.

La manifestazione visibile della convergenza è la concorrenza ibrida, una forma di rivalità che coinvolge imprese diverse ed eterogenee le quali, al fine di soddisfare esperienze di consumo e di acquisto convergenti, si ritrovano ad operare sul medesimo terreno. La concorrenza ibrida è una forma di concorrenza “non convenzionale” dalla duplice natura:

• Trasversale: le protagoniste sono le imprese che sviluppano nuove capacità tecnologiche e/o di marketing in aggiunta alle loro originarie competenze settoriali, grazie alle quali sono in grado di soddisfare nuovi bisogni al di fuori del proprio contesto di business.
• Intersettoriale: interessa le imprese che, pur operando in altri settori, rendono sostitutiva la loro offerta grazie all’innovazione tecnologica, simbolica o emozionale.

1.2 Per una revisione dei tradizionali strumenti di analisi competitiva

I tradizionali modelli interpretativi, fondati su categorie concettuali certe, definite, statiche, che hanno guidato l’analisi della concorrenza per oltre vent’anni, non sono più in grado di fornire una interpretazione esaustiva dei meccanismi competitivi. Due, in particolare, diventano gli ambiti di discussione:

L’analisi settoriale, fondata sul noto paradigma “struttura-condotta-performance” (S-C-P). Questa analisi diventa sempre difficilmente applicabile in un contesto in cui è lo stesso concetto di settore ad essere messo in discussione. La “struttura” non ha confini definiti e certi, le “condotte” delle imprese sono sempre meno influenzate dalla struttura stessa ed i risultati finali, in termini di “performance”, non dipendono solo dalla condotta di una singola impresa, bensì dall’interazione tra più attori. L’impresa si trova a dover monitorare anche le manifestazioni esterne al proprio settore d’origine, che potrebbero esercitare riflessi sulla propria condotta: sono quindi le imprese che riconfigurano continuamente l’ambiente competitivo in cui operare, non viceversa. Non è più la struttura che influenza la condotta, bensì la condotta delle imprese che delinea la struttura del contesto competitivo, con riflessi sulle performance.

Dagli anni ’90 si diffonde l’espressione “impresa proattiva”, per sottolineare il comportamento dei soggetti economici che, uscendo da strutture rigide e determinate, costruiscono e progettano il proprio ambiente competitivo. L’inadeguatezza dei modelli industriali nati in seguito all’economia fordista, dove le imprese avevano a cuore il contenimento dei costi più che i bisogni, semplici e poco differenziati, del consumatore, appare sempre più evidente. Dal momento in cui la fonte del vantaggio competitivo non resta più racchiusa nella fabbrica, ma si estende alle risorse immateriali, di conoscenza e fiducia, ovvero al network di relazione che le imprese sviluppano con altri partner di canale, vengono meno i presupposti che confinavano l’analisi della concorrenza al singolo settore o alla singola impresa.

Secondo Marshall i confini dei settori sono determinati dal grado di interdipendenza che si manifesta tra le imprese. Se due imprese possono permettersi di ignorare il comportamento l’una dell’altra, allora tali imprese possono ritenersi parte di due settori diversi.

L’analisi strategica, orientata dal modello delle cinque forze competitive di Porter. Affinché il settore possa continuare a costituire, anche in un contesto di convergenza, il quadro di riferimento per il confronto tra imprese, i confini vanno continuamente rivisti e ridefiniti. L’oggetto dell’analisi competitiva diventa un metamercato, mercato convergente, quello che viene definito frutto della fusione di settori precedentemente distinti e ora tra loro profondamente legati dalle continue interrelazioni tra le imprese.

1.3 Come ridisegnare i confini della concorrenza nell’era della convergenza

Nel nuovo contesto di mercato il punto di partenza per condurre l’analisi competitiva non deve essere la struttura, bensì la condotta dell’impresa. È partendo dalla prospettiva della singola impresa che si procede ad indagare le dinamiche competitive. L’impresa, nel formulare le proprie strategie e politiche di marketing, deve adottare un orizzonte che si estende ben oltre i tradizionali confini settoriali. Pur adottando una prospettiva d’impresa, quindi, l’analisi non ha per oggetto solo la singola impresa, bensì la rete d’imprese coinvolte.

Condurre l’analisi competitiva dal punto di vista dell’impresa porta ad indagare le fonti del vantaggio competitivo nelle risorse e competenze che l’impresa possiede, o che raccoglie all’esterno stringendo relazioni con clienti, fornitori e concorrenti. Ecco che la Resource Based View, nota teoria che individua le fonti del vantaggio competitivo nelle risorse, competenze e capacità uniche di una singola impresa, deve trovare applicazione in un ambito ben più ampio, che non è la singola impresa ma il network di relazioni.

Alla prospettiva d’impresa, in un approccio resource based, si affianca una prospettiva marketing based, esterna, ovvero la prospettiva del cliente: sono i bisogni convergenti dei consumatori che spingono le imprese ad abbandonare il settore di appartenenza ed allargare il proprio mercato di riferimento, sposando così una logica di orientamento al bisogno, anziché al prodotto. È il cliente stesso ad avere un ruolo centrale nel processo di costruzione del vantaggio competitivo.

Il punto d’arrivo che delimita i confini dell’analisi competitiva è rappresentato dai bisogni del consumatore. Tralasciando i criteri oggettivi e meramente merceologici che definivano il settore in passato, gli elementi che decretano i confini dell’agire competitivo della singola impresa e consentono di identificare i competitor sono i bisogni della domanda.

Le nuove esigenze nel mercato finale inducono le imprese ad abbandonare un mero orientamento al prodotto per adottare un orientamento al bisogno, sposando così una prospettiva da domanda, anziché da offerta.

L’ampliamento dell’orizzonte di marketing ha creato un inasprimento delle tensioni concorrenziali: attori un tempo innocui, provenienti da settori merceologici differenti, possono diventare nuovi ed agguerriti competitor dal momento in cui sono in grado di soddisfare i medesimi bisogni di consumo. I confini del contesto competitivo nell’era della convergenza, in sintesi, sono determinati dai benefici ricercati dal consumatore e, di conseguenza, dalle strategie che le singole imprese pongono in essere per soddisfare tali esigenze.

I bisogni come criterio per definire i confini settoriali non sono una novità del nuovo contesto di mercato; la novità è l’importanza che questo criterio ha assunto nel contesto della convergenza acquisendo una maggiore efficacia interpretativa rispetto ad altri criteri, come l’omogeneità merceologica e l’omogeneità tecnologica. Solo impiegando come chiave di lettura i bisogni del consumatore riusciamo a cogliere il grado di concorrenza tra le imprese, non certo facendo affidamento sull’omogeneità della tecnologia.

È l’omogeneità sul fronte dei bisogni che determina la presenza di concorrenza, perché attiva un meccanismo di interdipendenza tra le imprese.

La prospettiva da domanda viene assunta dall’Autorità Garante della Concorrenza e del Mercato nel procedimento di valutazione della concorrenza. Prima di esprimere un parere sulla presenza o meno di violazioni della concorrenza, per l’abuso di posizione dominante, atti di concorrenza sleale piuttosto che concentrazioni pericolose, l’Antitrust procede ad individuare il cosiddetto mercato rilevante, una porzione di sistema economico all’interno del quale osservare se vi sono state, o vi potranno essere in futuro, alterazioni del gioco concorrenziale. In questo processo, l’Antitrust assume una prospettiva da domanda, mentre solo in seconda battuta considera la prospettiva dell’offerta sul fronte della similarità dei processi produttivi.

La revisione del tradizionale concetto di settore deve quindi andare verso la direzione seguita dall’Antitrust, che pone l’accento sul ruolo dei bisogni e sull’interdipendenza tra le imprese.

Il concetto di settore appare sempre più simile al concetto di mercato rilevante: entrambi rappresentano delle porzioni di sistema economico all’interno delle quali valutare il grado di concorrenza tra le imprese. Non solo: così come il mercato rilevante viene definito dall’Antitrust secondo dei principi di base che vengono di volta in volta adattati al nuovo contesto economico, anche il settore assume una natura dinamica che presume una continua rivisitazione.

Per concludere, la chiave di lettura che ci sembra più adatta per interpretare le nuove dinamiche competitive è la seguente: solo indossando la “lente dei bisogni” riusciamo a cogliere la vera natura delle relazioni di canale nel contesto di convergenza e concorrenza ibrida.

Capitolo 2 – Il contesto competitivo nel retail: un modello interpretativo

Il fenomeno della convergenza prende forma anche nel settore della distribuzione grocery, distribuzione alimentare, grazie alla presenza dei consumatori che esprimono bisogni di acquisto convergenti, e di imprese che per reagire al contesto di recessione economica sviluppano strategie di marketing di lungo periodo finalizzate ad ampliare il proprio target di riferimento.

2.1 Verso un nuovo scenario distributivo: il retail ibrido

Da un lato, i format di maggiori dimensioni, ipermercato e supermercato, evolvono e si trasformano con l’obiettivo di contrastare l’attuale fase di maturità e di declino e di avviare una fase di rivitalizzazione e crescita. Dall’altro, i format di più piccole dimensioni, prossimità, ovvero superette, e discount, stanno vivendo un periodo di crescita poiché maggiormente in grado di soddisfare i nuovi fabbisogni di spesa espressi dai consumatori moderni.

Strategie difensive, orientate a trattenere la propria clientela e fidelizzarla all’insegna, convivono con strategie proattive, orientate a conquistare nuovi clienti che privilegiano altri canali e formati distributivi. La sopraggiunta maturità dei mercati in cui opera la distribuzione grocery ha infatti spinto molte insegne a mettere in atto strategie di marketing orientate ad attrarre nuovi segmenti target che si rivolgono a canali diversi.

I format di prossimità, superette, sostengono la loro crescita grazie ad un forte orientamento ai freschi, ai piatti pronti e al potenziamento dei servizi core ed extra-core.

I discount, sempre più simili ai supermercati, hanno conquistato nuovi segmenti target a seguito della politica di trading up assortimentale e dell’arricchimento del servizio.

[Trading up: strategia dell’azienda che mira all’estensione di una linea di prodotti verso una fascia di prezzo più alta con un più alto margine per l’impresa]

Il supermercato, entrato ormai da anni in una fase di maturità, cerca di contrastare la crescente competizione allargata con i discount ed i format di prossimità attraverso un forte orientamento ai freschi, al salutismo, ai piatti pronti, fino alla creazione di spazi dedicati alla ristorazione in store. Il supermercato di nuova generazione converge sempre più spesso con il canale ristorativo.

Il format che più di altri sta vivendo, ormai da diversi anni, una fase di declino è quello di attrazione. L’ipermercato di grandi dimensioni è entrato in crisi poiché non è più in grado di soddisfare le esigenze espresse dal nuovo consumatore, crescente domanda di time-saving.

Il contesto competitivo diventa di conseguenza sempre più complesso ed articolato. Format generalisti convivono con format specialistici; format che tradizionalmente si rivolgevano ad un segmento specifico di domanda mettono in discussione la loro focalizzazione per attrarre nuovi segmenti target. La nuova dimensione di competizione allargata si estende oltre il confine settoriale, si pensi ai nuovi format di farmacie che hanno introdotto il reparto della nutrizione.

La concorrenza allargata non è certamente un fenomeno nuovo, ma la frequenza, l’intensità e la complessità con cui si è manifestata negli ultimi anni nel settore grocery distributivo hanno acceso l’interesse di studiosi e manager desiderosi di comprendere come farvi fronte.

2.2 Una nuova teoria della concorrenza nel retail

I primi contributi di economia e gestione delle imprese commerciali consideravano le forme distributive come settori. Si riteneva pertanto che la competizione si esercitasse solo all’interno del canale tra le insegne e non tra canali, nonostante fosse universalmente riconosciuta la consistente mobilità del consumatore tra i canali distributivi per soddisfare le diverse esigenze di spesa alimentare.

È solo a partire dalla seconda metà degli anni ’90 che si inizia ad affrontare il tema dell’interformat competition, riconoscendo l’esistenza di una competizione anche tra diversi formati distributivi grocery.

In particolare, la nuova forma di competizione vede le insegne impegnate a sottrarre clienti che si rivolgono a diversi canali attraverso specifiche azioni di marketing. Secondo alcuni studiosi, l’intensità della competizione tra format diversi, detta competizione asimmetrica, può addirittura essere superiore a quella tra format uguali.

È forte la sensazione che le insegne della distribuzione moderna mettano in atto azioni di marketing a lungo raggio finalizzate a sottrarre consumatori che si rivolgono a diversi formati distributivi, rendendo sempre più instabili i confini dei canali.

Il tema della competizione interformat è di grande attualità nel contesto odierno dove la recessione economica e la stasi dei consumi stimola le imprese a estendere il proprio orizzonte di azione per ampliare il target di riferimento. Il fenomeno non è certo nuovo ma è a partire da questi ultimi anni che la convergenza tra canali subisce un’accelerazione che rende sempre più labili i confini tra i canali.

La crescente somiglianza tra i canali potrebbe, in un futuro neppure così lontano,