Che materia stai cercando?

OIS Case Study ed Esercitazioni Appunti scolastici Premium

Sezione di supporto per il corso di "Organizzazione Industriale e Strategie" di G. Perrone. Il presente testo contiene:
- Case study empirici. Attraverso una breve descrizione di 10 casi di studio scelti appositamente dal The Economist, vengono presentate evidenze reali di quanto viene studiato nella dispensa teorica dal solo punto di vista teorico.
- Esercitazioni pratiche. Attraverso lo svolgimento... Vedi di più

Esame di Organizzazione industriale e Strategie dal corso del docente Prof. G. Perrone

Anteprima

ESTRATTO DOCUMENTO

Università degli studi di Palermo – Corso di Laurea Magistrale in

Ingegneria Gestionale

Sintesi del corso di Organizzazione Industriale e Strategie (del

Professore G.Perrone)

INDICE

................................................................................................................ 2

Capitolo 1. ............................................................ 2

....................................................................................................... 2

...................................................................... 2

................................................. 3

......................................................................................................... 3

...................................................................................................................... 3

......................................................................................................................... 3

........................................................................... 4

..................................................................................... 4

........................................................................... 4

............................................................................................................. 5

Capitolo 2. .......................................... 5

........................................................................ 5

....................................................................... 6

......................................................................... 6

.................................................................................................................. 6

............................................................................ 7

......................................................................................... 7

............................................................. 8

............................................................................. 10

Formulario per esercizi di Ingegneria dei Mercati 1

Capitolo 1.

Nel ’95, Netscape, in qualità di leader indiscusso del mercato dei browser, deteneva il 90% delle quote di

mercato, mentre Microsoft era il leader del mercato dei Sistemi Operativi (90% delle quote). La prima versione

del browser di Microsoft, Internet Explorer, era, dal punto di vista tecnologico, meno performante di Netscape

Navigator. Nel ’95 Bill Gates ammise pubblicamente l’importanza del web per il proprio business e propose un

accordo di collusione a Netscape, che proponeva che IE fosse l’unico browser in tutti i computer Windows,

mentre Netscape Navigator l’unico in tutti gli altri PC; chiaramente un’offerta inaccettabile. Netscape rifiutò

l’accordo e stabilì un’alleanza con Sun Microsystems, con lo scopo di creare un sistema operativo che

distruggesse il monopolio Microsoft. Bill Gates riconobbe pubblicamente questa alleanza come una minaccia

annunciando la propria intenzione di inserirsi e dominare il mercato dei browser. La strategia delineata

seguiva tre diversi punti:

1. Minima differenziazione del prodotto. Microsoft cercò

di rendere IE il più simile possibile a Netscape

Navigator.

2. Strategia di distribuzione “quasi verticale”. Microsoft

stipula un accordo con i distributori di computer

secondo il quale questi vendevano PC già dotati del

sistema operativo Windows e con IE preinstallato.

L’utente,

3. Combinazione strategica delle precedenti.

trovando a disposizione IE preinstallato con

differenze minime dal concorrente, non aveva più

motivo di scaricare Netscape appositamente.

Poiché Microsoft era già il leader dei sistemi operativi, in poco tempo queste strategie distrussero Netscape.

Intel è un’azienda che vende microprocessori. Nel ’71 e nell ’81, Intel vendette i suoi due primi microprocessori

alla IBM (affinché li installasse nei computer) ed in entrambi i casi IBM ottenne da Intel la licenza di far

produrre tali chip ad altri “chip manufacturer”, così da non dipendere da un unico fornitore. Nell’81 le quote

di mercato di Intel sul secondo processore erano del 32%, mentre quelle di AMD del 52%. Nel’85 invece

vendettero a IBM il terzo chip e si rifiutarono di conferire la licenza. Per AMD e Cyrix ci vollero sei anni per

fare un clone dell’ultimo chip sviluppato e così, nel ‘92, Intel raggiunse la quota del 60%. Nell’89 Intel sviluppò

un altro microprocessore e abbassò il prezzo del precedente; contemporaneamente lanciò il marchio Intel

Inside. Nel ’93 ripeté la stessa strategia, lanciando Pentium, un prodotto di ulteriore superiorità tecnologica,

ed effettuando una strategia aggressiva di pricing sui vecchi prodotti e di crescita del marchio. Ripetendo

questa strategia in modo iterativo, Intel arrivò a possedere più dell’85% del mercato. Abbiamo dunque una

strategia di prodotto (price competition per i prodotti obsoleti), grossi investimenti in R&D (per incrementare

la capacità produttiva e il tasso tecnologico di nuovi prodotti) e una brand strategy per rendere la domanda

più rigida (prima di Intel Inside l’utente non sapeva quale fosse il microprocessore installato nel proprio PC).

La Gazprom è un gigante russo che detiene il controllo del gas nella propria nazione. Inoltre esporta gas in

tutta Europa, fornendo quantitativi di gas enormi alle grosse aziende distributrici europee (i.e. il 30% del

fabbisogno di gas italiano è soddisfatto dalla Gazprom). Il gigante russo voleva effettuare una integrazione

verticale comprando alcune delle società distributrici europee (i.e. la Britain Centrica) e dei gasdotti. Tuttavia

la commissione europea ha negato tale acquisizione. La Gazprom ha risposto con la precisa minaccia di

cambiare repentinamente il suo mercato, spostando le sue esportazioni in Cina. Ma tale minaccia è credibile?

Naturalmente no, poiché le esportazioni in Europa sono una fonte immensa di ricavi per l’azienda russa e

inoltre esportare in Cina è sicuramente più difficile. Pertanto l’Europa ha risposto asserendo che le acquisizioni

richieste sarebbero state possibili nel solo caso in cui la Russia assicurasse nel proprio Paese un mercato

2

dell’energia aperto e competitivo. Nel business minacce e promesse sono all’ordine del giorno. Proprio per

questo motivo si apprendono i giochi dinamici e si trattano argomenti come la credibilità delle minacce.

Nel 1945 il mercato dei macchinari elettrici pesanti si

presentava come un oligopolio con le MS (Market Share) in

figura. Lo stesso anno Burke divenne Sales Manager della GE

e propose la costituzione della National Eletrical Manufacturers

Association of Pittsburgh, in teoria con lo scopo di proteggere

gli interessi delle compagnie costituenti, in pratica con lo

scopo di colludere nel prezzo. L’accordo collusivo preso con

i concorrenti serviva a stabilizzare il prezzo (mantenendolo

alto) tenendo ferme anche le MS. Questo fu così forte che durò 15 anni circa e, appena GE e Westinghouse lo

lasciarono, il prezzo si abbassò del 70%. Nel 1960 il Dipartimento di Giustizia iniziò ad osservare il mercato

(poiché il prezzo si manteneva troppo alto per troppi anni) e, dopo 3 anni, Burke e gli altri manager delle altre

compagnie andarono in prigione: la collusione è illegale in qualunque Paese civilizzato.

Le case farmaceutiche discriminano i consumatori in due gruppi, gli ospedali e le farmacie, riservando prezzi

differenti per lo stesso prodotto. Si tratta di uno dei casi di discriminazione del prezzo più eclatanti: la

differenza di prezzo raggiunge il 1245%. Le compagnie possono permetterselo poiché i due gruppi hanno

elasticità della domanda differente. Infatti, gli ospedali possono permettersi di scegliere quali farmaci avere e

li ottengono tramite grossi lotti; le farmacie sono invece costrette ad avere una varietà maggiore, poiché i suoi

clienti esigono uno specifico farmaco (quello prescritto) e, se non lo trovano, semplicemente vanno in un’altra

farmacia. Ciò permette alle compagnie farmaceutiche di fissare prezzi ingigantiti per le farmacie.

Nel 1972 il mercato dei produttori di diossido di titanio negli USA

era suddiviso come in figura. L’elasticità della domanda di tale

prodotto poteva quasi assumersi inelastica (i.e. 0,3 nel ’70), a causa

della bassa incidenza nei costi delle produzioni successive (ovvero

di cui era materia prima). Du Pont era il leader ed era l’unico

produttore forte che soleva utilizzare una tecnologia di produzione

basata sul cloruro di ilmenite (Du Pont possedeva i 2/3 della

capacità totale del mercato per tale tecnologia). Altri produttori

come American Cyanmid producevano per i 2/3 con un processo basato sul solfato di ilmenite (per alleggerire

la lettura, chiameremo questa tecnologia A) e solo per il restante con la tecnologia basata sul cloruro

(tecnologia B). Questa differenza nella tecnologia di produzione divenne cruciale quando il governo decise di

imporre delle limitazioni ambientali per ridurre l’inquinamento: per rispettare le limitazioni, il costo unitario

di produzione con la tecnologia A aumentò del 20% (poiché più inquinante), mentre con altre tecnologie solo

del 10%. Allora, nel ’72, Du Pont decise di espandere la propria capacità produttiva con la tecnologia B, fino a

divenire capace di fornire il 65% del mercato. I concorrenti cercarono di attirare Du Pont in strategie collusive

per alzare il prezzo e potenziali competitor cercarono di ottenere licenze per produrre con la tecnologia B, ma

Du Pont rifiutò. Tuttavia, la strategia di Du Pont iniziò a delinearsi come fallimentare quando, nel 1975, le

previsioni di crescita della domanda si rivelarono errate. In ogni caso, tale caso studio sottolinea il fatto che

Du Pont perseguì una entry deterrance strategy basata sull’acquisizione di un eccesso di capacità produttiva,

supportata da un vantaggio nei costi (tecnologia B).

I farmaci possono dividersi in OTC (over the counter) e prescrivibili: i primi sono acquistabili senza la

prescrizione del medico e possono essere pubblicizzati; i secondi necessitano della prescrizione per essere

acquistati e non sono pubblicizzabili al consumatore in tutti i Paesi. Negli USA è possibile, mentre in Europa

tali farmaci si possono pubblicizzare unicamente ai medici. Infatti, secondo gli USA la pubblicità di tali farmaci

porterebbe alla riduzione di asimmetria informativa e i pazienti sarebbero meglio informati, così da poter

meglio seguire le terapie (“who, better than producers, can explain the benefits of drugs?”). L’Unione Europea invece

vieta la pubblicità dei farmaci prescrivibili poiché convinta che questa porti all’abuso dei farmaci e che possa

3

essere usata per persuadere persone sane ad assumere farmaci. In effetti, l’Europa non aveva poi tutti i torti.

La compagnia biofarmaceutica Eli Lilly pubblicizzò il Prozac (Depression hurts…Prozac can help), un

antidepressivo, sottolineando come fosse in grado di cambiare la vita delle persone. Si trattò di una pubblicità

massiccia, che trasformò il Prozac in un anti‐depressivo da 2,4 miliardi di dollari l’anno. Infatti, grazie alla

pubblicità, la dimensione della domanda aumentò vertiginosamente, portando numerosissimi pazienti a

chiedere la prescrizione del Prozac ai propri dottori.

Nel Febbraio 2005, Arcelor (uno dei più grossi steelmakers a livello mondiale) ha firmato un contratto di 5

anni con la CVRD, una grossa compagnia mineraria. Nell’Aprile dello stesso anno, Baosteel (il numero uno

cinese) ha stretto un accordo simile (di 10 anni) con la Rio Tinto, e numerosi altri accordi dello stesso tipo sono

stati stipulati in quell’anno. Perché le compagnie di produzione di acciaio hanno iniziato a stipulare contratti

di fornitura a lungo termine in quell’anno? Nell’anno precedente i costi delle materie prime erano cresciuti

velocemente e le previsioni suggerivano che questo trend sarebbe continuato. Allora furono due le

motivazioni che spinsero gli steelmakers a stipulare quei contratti a lungo termine: tali accordi non solo

avrebbero protetto le imprese dall’innalzamento dei prezzi di fornitura garantendo la disponibilità degli input

al prezzo negoziato, ma avrebbero innalzato i costi dei rivali rimasti fuori dagli accordi. Infatti l’input

preemption è proprio una strategia di esclusione basata sull’innalzamento dei costi del rivale. Gli steelmakers

che non avevano stipulato contratti di fornitura a lungo termine furono costretti a comprare gli input non

venduti secondo contratto ad un prezzo più elevato rispetto ai concorrenti protetti dagli accordi, dovendo così

sostenere costi marginali più elevati.

Nel 2011, l’Autorità Garante della Concorrenza e del Mercato (AGCM), multò Poste Italiane per 39 miliardi di euro

per abuso della propria posizione dominante. Le indagini di AGCM iniziarono nel 2007 a seguito di una

denuncia legale da parte di TNT (un concorrente di Poste Italiane che si occupa di spedizione di pacchi)

arrivando all’accusa di scoraggiare l’entrata nel mercato di nuovi giocatori sfruttando la sua posizione

dominante. In particolare, Poste Italiane applicò prezzi predatori, poiché non tenne in considerazione nel

fissare il prezzo di due servizi particolari il costo della rete utilizzata per il servizio di posta universale.

Scendendo nel dettaglio, Poste Italiane mise a punto il sevizio “a data e ora certa” con il servizio PostaTime per

colpire direttamente il servizio di TNT PostaCerta. Prima di tutto deteriorò deliberatamente il servizio di TNT

restituendo al mittente (e non all’operatore) eventuali pacchi presenti nella sua rete postale; in secondo luogo,

ha offerto prezzi predatori a quei clienti/mittenti oggetto della procedura di ritorno. I prezzi predatori sono

oggetto di divergenze in letteratura, alcuni affermano che nessuno dovrebbe mai applicarli mentre altri la

considerano parte integrante del set di strategie applicabili. Questo caso di studio ci insegna come i casi di

prezzi predatori esistano davvero e le imprese talvolta applicano tale strategia.

Pfizer nel 2009 era leader del settore biofarmaceutico mondiale, con un turnover di circa 75 miliardi di dollari

ed un valore totale degli asset di 212 miliardi. Ciò nonostante, contava investimenti in R&D pari solamente al

15% del turnover, e aveva due minacce di fronte al proprio cammino: la sua linea di prodotti era quasi vuota

di nuovi farmaci da lanciare nel mercato e inoltre, nel 2011, avrebbe perso il patent per il suo blockbuster

Liptor (che da solo contava il 16% dei ricavi).

Wyeth era invece la terza del settore, con una linea di prodotti piena di importanti farmaci in aree strategiche

quali oncologia, diabete, schizofrenia, Alzheimer, etc. Tre aree terapeutiche in particolare rendevano la merger

interessante:

Con la fusione, Pfizer e Wyeth avrebbero ottenuto la leadership nel settore delle malattie infiammatorie e

dell’Alzheimer, con 15 prodotti candidati e due terapie utilizzabili per l’attenuazione dei sintomi.

Wyeth aveva una quota di mercato dello 0,7% e faceva 4,5 miliardi di ricavi nell’area della sindrome

reumatoide, mentre Pfizer era assente nel mercato.

Wyeth era leader del mercato dei vaccini, nel quale stava sviluppando un nuovo vaccino per la meningite.

Nel 2009 Pfizer effettuò la più grossa acquisizione degli ultimi 10 anni del settore biofarmaceutico, acquistando

Wyeth per 67,9 miliardi di dollari. Naturalmente, tale fusione contribuì a concentrare il mercato. Questo caso

di merger insegna quanto grosse possano essere tali operazioni di mercato, soprattutto quando i player in

gioco sono grandi compagnie globali.

4


ACQUISTATO

1 volte

PAGINE

13

PESO

1.49 MB

PUBBLICATO

+1 anno fa


DESCRIZIONE ESERCITAZIONE

Sezione di supporto per il corso di "Organizzazione Industriale e Strategie" di G. Perrone. Il presente testo contiene:
- Case study empirici. Attraverso una breve descrizione di 10 casi di studio scelti appositamente dal The Economist, vengono presentate evidenze reali di quanto viene studiato nella dispensa teorica dal solo punto di vista teorico.
- Esercitazioni pratiche. Attraverso lo svolgimento dettagliato di alcuni esercizi (numerici e non) è possibile affrontare da un punto di vista pratico le teorie viste in precedenza. Alcuni esercizi non numerici svolgono invece la funzione di dimostrare alcuni risultati dei modelli.
- Formulario. Tutte le formule di maggior interesse per lo svolgimento di applicazioni pratiche sono infine riportate ordinatamente in questa ultima sezione. Si tratta delle
formule di base per i casi canonici (i.e. Cournot con simmetria nei costi) e risultati ottenuti dagli autori per casi più complessi (i.e. Cournot con N imprese e diverse strutture di costo).

Per quanto detto, il presente testo è utile per coloro i quali conoscono già la teoria di Organizzazione Industriale e Strategie (in quanto viene in questa sede dato per scontato che il lettore conosca i modelli di riferimento) ma hanno difficoltà nella applicazione pratica degli esercizi o che intendano apprendere più a fondo quanto studiato in merito all'Ingegneria dei mercati studiandone esercitazioni e case study empirici.


DETTAGLI
Corso di laurea: Corso di laurea in ingegneria gestionale (AGRIGENTO, PALERMO)
SSD:
Università: Palermo - Unipa
A.A.: 2017-2018

I contenuti di questa pagina costituiscono rielaborazioni personali del Publisher RiccardoScimeca di informazioni apprese con la frequenza delle lezioni di Organizzazione industriale e Strategie e studio autonomo di eventuali libri di riferimento in preparazione dell'esame finale o della tesi. Non devono intendersi come materiale ufficiale dell'università Palermo - Unipa o del prof Perrone Giovanni.

Acquista con carta o conto PayPal

Scarica il file tutte le volte che vuoi

Paga con un conto PayPal per usufruire della garanzia Soddisfatto o rimborsato

Recensioni
Ti è piaciuto questo appunto? Valutalo!

Altri appunti di Organizzazione industriale e strategie

Organizzazione Industriale e Strategie
Appunto
Teorie di Organizzazione Industriale e Strategie
Appunto
Presentazione lavoro di consulenza per azienda
Esercitazione
Finanza aziendale
Appunto