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Il paradigma strategico

( Porter , 1980)

Silvia Rita Sedita – silvia.sedita@unipd.it

Barriere all’entrata L’intensità della rivalità dei

Economia di scala Entrate concorrenti

Economie di scopo Grado di concentrazione dell’offerta

potenziali

Differenziazione di prodotto (cumulata delle quote di mercato delle

Fabbisogno di competenze prime imprese)

Fabbisogno di risorse finanziarie Minaccia Tasso di crescita del settore (maturità)

Accesso ai canali distributivi di nuove Sovracapacità produttiva e barriere

Accesso alla fornitura di beni e servizi entrate all’uscita (price competition)

Vincoli governativi e legali Struttura di costo delle imprese (rapporto

Costi di riconversione tra costi fissi e variabili)

Concorrenti

Reazione attesa delle imprese già operanti Costi di riconversione

del settore Differenziazione del sistema di offerta

Identità della marca

Potere contrattuale dei fornitori Clienti

Fornitori Competizione Potere contrattuale dei clienti

tra le

La minaccia dei prodotti

sostitutivi imprese esistenti

Influenza il prezzo che i

consumatori sono disposti a pagare Minaccia di

(elasticità rispetto al prezzo) Potere contrattuale

prodotti o

Influenza redditività settore dei fornitori e dei clienti

servizi

Fattori da considerare: rapporto Influenza speculare sulla redditività

sostitutivi

qualità/prezzo dei prodotti - Fornitori: potere contrattuale

sostitutivi e propensione degli (disponibilità, concentrazione,

Prodotti

acquirenti verso i prodotti contributo alla qualità)

sostitutivi

sostitutivi quando si verificano - Clienti: potere contrattuale

variazioni relative dei prezzi (concentrazione, sostituibilità) 7

Obiettivi dell’analisi di settore

Identificazione dei fattori critici di successo

Ø (FCS), cioè quegli elementi che servono per

avere successo in un business e acquisire un

vantaggio competitivo sui concorrenti

Cosa desiderano i nostri clienti?

l Cosa deve fare l’impresa per sopravvivere alla

l concorrenza?

Definire le azioni strategiche che, date le

Ø caratteristiche del contesto di mercato e le

risorse disponibili, consento all’impresa di

migliorare le proprie performance all’interno di

quel mercato Silvia Rita Sedita – silvia.sedita@unipd.it

FCS: alcuni esempi

Settore alimentare

• capillarità distributiva 30%

• immagine di marca 20%

• tempestività di consegna 10%

• leadership dei costi 40%

Settore automobilistico

•design 30%

•economicità dei consumi 15%

•rinnovo dei modelli 20%

•forza distributiva 20%

•assistenza post vendita 15%

Silvia Rita Sedita – silvia.sedita@unipd.it 8

FCS: alcuni esempi

(continua)

Ø L’impatto dell’aumento del prezzo del

petrolio negli anni settanta sulla redditività

delle imprese del settore plastico

Ø L’impatto delle macchine fotografiche

digitali sulla redditività delle imprese che

producono e sviluppano rullini

Ø L’impatto del trading on-

on

- line sulla

redditività delle imprese di intermediazione

finanziaria Silvia Rita Sedita – silvia.sedita@unipd.it

Il modello RBV

VANTAGGIO

COMPETITIVO La prospettiva

Ø fondata sulle risorse

CAPACITA’ DINAMICHE vede l’impresa come

un insieme

eterogeneo di risorse

e competenze che

COMPETENZE rappresentano la

base prioritaria per la

realizzazione di un

vantaggio competitivo

RISORSE

Silvia Rita Sedita – silvia.sedita@unipd.it 9

Risorse

(

Resources

Resources))

Tangibili (risorse finanziarie e beni materiali):

Ø sono le più facili da valutare, sempre meno

importanti per l’acquisizione e il mantenimento

del vantaggio competitivo

Intangibili:

Intangibili

: sono rappresentate dalle conoscenze

Ø detenute dall’impresa, sia tecnologiche (brevetti,

copyright), sia legate a marchi affermati, sia

legate alla reputazione dell’impresa

Umane:

Umane : sono rappresentate dalle competenze,

Ø conoscenze e capacità di analisi e di decisione

dei collaboratori di un’impresa. Sono molto

complesse da valutare e gestire.

Silvia Rita Sedita – silvia.sedita@unipd.it

Competenze

(

Competences

Competences))

Derivano dalla capacità dell’impresa di

Ø combinare e coordinare le risorse. Si parla di

competenze organizzative per evidenziare la

capacità dell’impresa di far collaborare insieme

e in modo coeso le risorse (tangibili, intangibili,

umane).

L’analisi delle competenze viene effettuata in

Ø chiave comparativa: l’interesse verso una

competenza dipende dalla posizione relativa di

questa rispetto alla competenza di altre imprese.

Silvia Rita Sedita – silvia.sedita@unipd.it 10

Un approccio integrato

Modello di Porter

RISORSE MERCATO

(Potenziale interno) (Potenziale esterno)

Modello della RBV

Appare evidente come solo una visione integrata dei due approcci favorisca una base

conoscitiva sufficientemente ampia per valutare, in base alle proprie risorse e all’ambiente

circostante strutturale e locale, la bontà di una strategia rispetto ad un’altra, ovverosia

incrociando le valenze connesse al confronto competitivo tra le imprese e i caratteri di unicità

e di identità inimitabile dell’impresa.

Silvia Rita Sedita – silvia.sedita@unipd.it

Organizational learning

(

Argyris

Argyris,1977)

,1977)

Ø Single-loop learning: gli errori vengono identificati e le

lezioni corrispondenti ben imparate, replicando strutture

decisionali pre-esistenti

Si bypassa la complessità strategica dell’impresa

l • apprendimento adattivo

• rendimenti decrescenti

Ø Double-loop learning: si identificano errori interni al

campo cognitivo dell’impresa attivando processi di

positive feedback che potenziano le sue capacità

creative verso nuove strutture decisionali

Verso il management dell’instabilità, complessità, incertezza

l • apprendimento generativo

• rendimenti crescenti

Variabili di governo Strategie Conseguenze

Double loop Single loop 11


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AUTORE

Atreyu

PUBBLICATO

+1 anno fa


DESCRIZIONE DISPENSA

Appunti di Economia delle attività terziarie all'interno del quale sono affrontati i seguenti argomenti: il concetto di "vantaggio competitivo" e la sua natura; le strategie di base; l'analisi della catena del valore, l'analisi del vantaggio di costo e l'analisi del vantaggio di differenziazione; alcuni casi pratici.


DETTAGLI
Corso di laurea: Corso di laurea in economia e management
SSD:
Università: Padova - Unipd
A.A.: 2004-2005

I contenuti di questa pagina costituiscono rielaborazioni personali del Publisher Atreyu di informazioni apprese con la frequenza delle lezioni di Economia delle attività terziarie e studio autonomo di eventuali libri di riferimento in preparazione dell'esame finale o della tesi. Non devono intendersi come materiale ufficiale dell'università Padova - Unipd o del prof Belussi Fiorenza.

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