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Consorzio per lo Sviluppo

delle Metodologie e delle Innovazioni

nelle Pubbliche Amministrazioni

la “customer satisfaction”

nei servizi pubblici

Casi ed esperienze a confronto

n. 2 - 2001

LA CUSTOMER SATISFACTION NEI SERVIZI PUBBLICI

n. 2 - 2

001

Istituto Nazionale di Statistica

via Cesare Balbo, 16 - Roma

MIPA

Consorzio per lo Sviluppo delle Metodologie e Innovazione

nelle Pubbliche Amministrazioni

via Alessandria, 195 - Roma

Coordinamento editoriale:

Servizio Produzione Editoriale

via Tuscolana, 1788 - Roma

Fotocomposizione

P. Lucantoni

Stampa:

ISTAT - Centro stampa

via Tuscolana, 1788 - Roma

Marzo 2001

Copie: 400

Gli autori

Giampaolo Bonanomi: Consulente e ricercatore della società INNO, nella quale ricopre

anche il ruolo di Amministratore Delegato.

Nella sua attività professionale si è occupato delle tematiche di innovazione gestionale,

con particolare riferimento alla pubblica amministrazione alle imprese di servizio pubblico

locale. Negli ultimi anni ha diretto alcune importanti ricerche, in collaborazione con

ISTAT, CNR e Dipartimento per la Funzione Pubblica, sui temi dell’organizzazione e

risorse umane, dei sistemi di controllo interno e di misurazione delle qualità percepite.

Ha curato l’introduzione, i capitoli 2-4-5, l’impostazione generale del lavoro.

Emanuele Giovannini: ha curato i capitoli 2-3 (raccolta ed elaborazione dati, analisi

critica dei casi di studio) e la descrizione del thesaurus.

Massimiliano Borelli: ha provveduto alla stesura del questionario necessario alla raccolta

delle informazioni ed ha curato il capitolo 2 attraverso alcuni interventi metodologici.

Mariangela de Magistris: ha curato l'analisi di alcuni casi di studio

INDICE

Prefazione 7

1. Introduzione 11

2. Cos'è la customer satisfaction 15

3. Le specificità del contesto pubblico 28

4. I casi esaminati 37

4. 1 Caso A - Ministero delle Finanze - Dipartimento

delle Dogane e delle Imposte Indirette 38

4. 2 Caso B - Ministero dei Beni Culturali e Ambientali -

Ufficio Studi. 41

4. 3 Caso C - Ministero del Lavoro e della Previdenza Sociale 43

4. 4 Caso D - Dipartimento Affari Interni di San Marino 45

4. 5 Caso E - Istat/Unioncamere 47

4. 6 Caso F - Istat 50

4. 7 Caso G - FORMEZ- Centro di Formazione e Studi 52

4. 8 Caso H - FORMEZ- Centro di Formazione e Studi 55

4. 9 Caso I - Cispel 57

4.10 Caso L - AMA - Comune di Roma 62

4.11 Caso M - Comune di Alpignano (TO) 65

6 “ ”

LA CUSTOMER SATISFACTION NEI SERVIZI PUBBLICI

4.12 Caso N - Comune di Bologna 68

4.13 Caso O - Comune di Como 70

4.14 Caso P - Comune di Marostica 73

4.15 Caso Q - Circoscrizioni del Comune di Roma 74

4.16 Caso R - Comuni di Follina, Tarzo, Revine Lago,

Cison di Valmarino, Miane 77

4.17 APPENDICE Il "Thesaurus" delle variabili analizzate 78

5. Gestire la Customer satisfaction: suggerimenti e

considerazioni sulla base delle esperienze analizzate. 94

5.1 La filosofia dell'indagine e le sue finalità 96

5.2 L'impostazione generale dell'indagine 98

5.3 La scelta del campo di indagine e la definizione dei

fattori da indagare 100

5.4 La graduazione di importanza dei fattori da indagare 104

5.5 Definizione campione 107

5.6 Modalità e strumenti di rilevazione 114

5.7 Definizione questionario 117

5.8 Modelli concettuali di riferimento e metriche utilizzate 123

5.9 Strumenti di supporto per la rilevazione, memoriz-

zazione ed elaborazione dei dati 127

6. BIBLIOGRAFIA ESSENZIALE 129

P

R

E

F

A

Z

I

O

N

E

di Achille Lemmi*

Ogni impresa, pubblica o privata, produttrice di beni o di servizi si

posiziona ed opera sul mercato a seconda della sua capacità di perseguire

i propri fini istituzionali; tale capacità è spesso indicata nella letteratura

internazionale con la denominazione anglo - sassone di performance. La

performance è pertanto un concetto che coinvolge tutto il complesso mondo

entro il quale l'impresa opera.

In particolare assumono rilevanza tre ulteriori definizioni che,

congiuntamente, determinano il livello complessivo di performance

individuale: la produttività, l'efficienza, l'efficacia. Le prime due definizioni

hanno valenza prettamente interna al contesto aziendale:

- la prima, infatti attiene alla capacità dell'impresa di convertire i fattori

produttivi (lavoro, capitale, materie prime) o, come anche si dice in gergo

tecnico gli input produttivi, in prodotto (o in output) dato un certo standard

di conoscenze e di tecnologie utilizzate (il cosiddetto progresso tecnico);

- la seconda misura riguarda la capacità di adeguare il processo

produttivo ad uno standard ottimale di produzione (o frontiera efficiente di

produzione);

- la terza ha invece valenza sia esterna che interna, in quanto mira a

considerare se ed in qual misura il prodotto efficiente corrisponde al

soddisfacimento dei bisogni per i quali lo stesso prodotto è stato realizzato.

*Achille Lemmi è professore ordinario di Statistica Economica all'Università di Siena e rappresenta il Rettore

della stessa nel Consiglio di Amministrazione del Consorzio Mipa. E' autore di numerosi saggi sulla misura

della performance d'impresa, con particolare riferimento al settore della produzione di servizi di pubblica

utilità. Si occupa attualmente anche di tematiche connesse con la misura delle condizioni di vita, della

povertà, della disuguaglianza e dell'emarginazione, oltre ai disegni di campionamento di natura complessa.

8 “ ”

LA CUSTOMER SATISFACTION NEI SERVIZI PUBBLICI

E' chiaro che l'accertamento di tale ultimo aspetto riveste anche grande

rilevanza interna in quanto consente di correggere eventuali distorsioni di

prodotto, sia pure tecnicamente efficiente, ma incapace di soddisfare

completamente le aspettative dell'utenza finale. Quest'ultima, infatti, in un

contesto di mercato libero - concorrenziale ed in presenza di altri prodotti di

altre imprese capaci di soddisfare, lato sensu, le proprie esigenze ad un

livello maggiore, ben presto abbandonerà il prodotto non efficace con la

conseguenza di far divenire un'impresa sia pure inizialmente produttiva ed

efficiente, un soggetto a forte rischio di espulsione dal mercato. In buona

sostanza, quindi, il controllo del reale soddisfacimento dei bisogni della

clientela è elemento essenziale di valutazione di performance produttiva.

Se poi un'impresa agisce in contesti istituzionali non totalmente

assimilabili alle condizioni di libero mercato, come è spesso il caso delle

imprese di prodotti/servizi di pubblica utilità, in cui si opera in presenza di

rigidità di elementi determinanti, come ad esempio i prezzi di vendita, in

genere "amministrati" o comunque sottratti ai meccanismi di definizione

stabiliti dall'incontro della domanda e dell'offerta, oppure si opera con assetti

monopolistici, l'analisi dell'efficacia costituisce l'unico reale elemento di

benchmark per la performance d'impresa.

Ma a prescindere da questi schematici elementi di teoria dell'impresa, altri

e non meno importanti elementi delineano la centralità dell'attenzione alla

clientela nella moderna organizzazione aziendale. Si tratta in particolare di

quei postulati della moderna disciplina di tutela del consumatore che

sempre con maggior vigore intervengono nel controllo delle attività

economiche, in particolare di quelle definibili genericamente di pubblica

utilità, dove in genere la sensibilità verso l'utenza trova (o almeno dovrebbe

auspicabilmente trovare) un radicamento maggiore e più diffuso. Nascono

allora le carte dei servizi, i tribunali dei malati ed altre lodevolissime iniziative

che impongono all'impresa produttrice del bene/servizio di pubblica utilità la

cosiddetta customer care che è quel complesso di iniziative di contatto, di

coinvolgimento, di supporto conoscitivo, di comunicazione che determina la

parte più consistente e consapevole del marketing aziendale pubblico.

Ovviamente, come già precedentemente accennato, la customer care non

è certo solo patrimonio delle imprese pubbliche o delle imprese operanti nel

campo della pubblica utilità, anzi essa propriamente nasce nel sistema

produttivo privato con le caratteristiche proprie delle imprese market

oriented. Esiste comunque una differenza di fondo tra pubblico e privato:

1. il secondo usa la customer care come elemento di valutazione di

9

PREFAZIONE

performance, tanto sono i meccanismi di mercato a determinarne il

posizionamento;

2. per il primo la customer care è il solo elemento determinante di

valutazione di performance, dal momento che i normali meccanismi di

mercato non sono in grado di determinarne il posizionamento economico.

All'interno di questo ampio contenitore di azioni e di analisi che costituisce

la customer care si definiscono le metodologie e le tecniche di analisi della

customer satisfaction, cioè di quella operazione di marketing relazionale

attraverso la quale si mira ad acquisire la misura del grado di

soddisfacimento degli utenti nei confronti di un prodotto/servizio. In

particolare le analisi di customer satisfaction pongono particolare attenzione

alla percezione della qualità del prodotto/servizio fruito ed agli scarti con le

aspettative di fruizione, in presenza di vincoli reali determinati dalle modalità

di fruizione del prodotto.

E' immediatamente percepibile l'impatto e la rilevanza che un tale tipo di

analisi possiede nei confronti del processo di riforma della Pubblica

Amministrazione che ha recentemente investito e che continua

massicciamente ad investire la globalità del Paese. A margine di tale

processo si è anche registrata la creazione di istituzioni propriamente e

prioritariamente orientate al supporto ed allo studio del processo in

questione; tra queste il Mipa che, tra le innumerevoli attività di ricerca e di

supporto operativo messe in atto, ha dedicato alle ricerche di customer

satisfaction nei servizi pubblici ampia e diffusa attenzione.

La presente monografia ne da parziale - ma significativo - conto,

presentando un ampio numero di casi di studio concretamente svolti a

livello di amministrazione centrale e locale, di enti di ricerca, di

associazioni. Un panorama ampio e variegato, con specificità e

caratterizzazioni elevate: un laboratorio di prim'ordine, insomma, su cui

formare un bello stock di metodi, di strumenti, di esperienze, di formazione

e di informazione. E tale patrimonio appare molto ben esposto in forma

critica e sistematica, nel capitolo dedicato agli aspetti di gestione delle

analisi di customer satisfaction, dove aspetti metodologici essenziali, quali

la definizione dei criteri razionali e dei paradigmi analitici, oltre alla scelta

dei quality driver e dei disegni campionari, precedono la trattazione delle

problematiche relative alla tecnologia di analisi (metriche, questionari,

supporti informatici e computazionali).

Al lettore informato la monografia fornisce un importante complemento

conoscitivo di sperimentazione empirica quale ricaduta di metodologie

10 “ ”

LA CUSTOMER SATISFACTION NEI SERVIZI PUBBLICI

ormai abbastanza consolidate. Certo, allo stesso difficilmente sfuggirà la

necessità di ulteriori approfondimenti e raffinamenti sul piano metodologico,

soprattutto nel dominio della cosiddetta analisi statistica di secondo livello,

quella cioè relativa non tanto all'ottenimento di indicatori elementari, quanto

all'utilizzo dei medesimi per quantificazioni ulteriori, quanto più possibile

oggettivamente confrontabili, perché scientificamente fondate. Alcune

categorizzazioni dettate prevalentemente dall'esperienza e dalla

conoscenza delle realtà sotto analisi, richiedono formalizzazioni

maggiormente oggettive.

In questa direzione il Consorzio Mipa si sta comunque muovendo e ben

presto sarà in grado di produrre autonome proposte di metodo e di

approfondimento conoscitivo ed operativo. D'altronde l'avanzamento teorico

- metodologico, sapientemente coniugato con la capacità di rispondere alle

esigenze conoscitive di applicazione empirica ed operativa, costituisce

elemento fondante e portante del Consorzio, vera e propria ragione di vita.

11

INTRODUZIONE

1. Introduzione

Le Amministrazioni Pubbliche hanno quale carattere fondante la

sottomissione del loro operato al giudizio della collettività amministrata,

attraverso il sistema elettorale. Ciononostante, per motivi che qui sarebbe

troppo lungo analizzare, si sono prodotte, nel tempo, una serie di

distorsioni che hanno vanificato gli effetti potenziali del meccanismo

democratico, creando - di fatto - uno iato tra i bisogni della collettività e le

prestazioni dell'apparato amministrativo, a tutti i livelli. Da tempo questo

fenomeno è oggetto dell'attenzione di quanti, con motivazioni e slogan

anche diversificati (riforma amministrativa, modernizzazione,

semplificazione,…) avvertono l'esigenza di riallineare i bisogni espressi

dalla collettività con le prestazioni reali delle strutture pubbliche. Il

fenomeno, però, assume dimensioni sempre più rilevanti a causa del fatto

che, mentre la capacità di miglioramento delle prestazioni - pur in crescita

- segue tempi lunghi, i bisogni e le aspettative dell'utenza si sviluppano a

ritmo esponenziale. La crescita di queste aspettative avviene per effetto dei

mutamenti sociali ed economici che generano maggiore consapevolezza

dei diritti individuali, circolazione delle informazioni, mobilità delle persone,

e così via, e delle conseguenti comparazioni che ogni individuo effettua

implicitamente con le prestazioni di altre organizzazioni. Il tutto crea una

sensazione di forte disparità fra oneri imposti alla collettività (tassazione,

tariffe) e rendimento delle risorse impiegate.

Vi è bisogno, pertanto, di una decisa accelerazione dei processi di

innovazione delle amministrazioni pubbliche che, al di là delle soluzioni

istituzionali adottabili, quali le scelte di privatizzazione di taluni servizi,

richiedono sempre più una progettazione a partire dal cliente - utente dei

servizi stessi. In tale direzione sono già stati compiuti alcuni sforzi nel

campo della produzione delle carte dei servizi, a partire dalla direttiva

Ciampi - Cassese (1993) e da alcune prime esperienze di rilevazione della

soddisfazione del cliente - utente che (direttamente o indirettamente) sono

collegate alle carte. Del resto, la stessa direttiva citata, prevede

espressamente il monitoraggio della qualità ed efficacia dei servizi, tramite

riunioni o incontri con gli utenti e interviste agli stessi, redigendo una

relazione sui risultati conseguiti con cadenza annuale (entro il 31 marzo).

Saper ascoltare la voce del cittadino - utente diviene un elemento

essenziale per la riformulazione (sia in chiave di innovazione discontinua

che di miglioramento continuo e graduale) dei processi di servizio. Tutto ciò

12 “ ”

LA CUSTOMER SATISFACTION NEI SERVIZI PUBBLICI

richiede l'adozione di logiche, approcci e strumenti analoghi a quelli utilizzati

nei contesti in cui il produttore di beni e servizi si confronta con il mercato.

Va, però, ben oltre il tema della customer satisfaction, che costituisce

solamente uno degli strumenti di ascolto, a loro volta costituenti solamente

una parte della strumentazione di marketing.

Nonostante la parzialità dello strumento specifico rispetto ai problemi da

affrontare, vi sono una serie di ragioni che concorrono a porre l'argomento

al centro della riflessione e dello studio. In primo luogo, quand'anche questi

strumenti fossero concepiti a sé stanti, e come tali utilizzati, sono in grado di

mettere comunque in evidenza dei fenomeni altrimenti non conosciuti o

almeno sottovalutati. Ad esempio, come sarà evidente allorquando

entreremo nel merito delle metodologie di riferimento, sottolineano in modo

chiaro le differenze di concezione tra gli erogatori dei servizi e i fruitori degli

stessi, contribuendo a mettere in rilievo la direzione da far assumere agli

interventi di cambiamento. In secondo luogo è inevitabile che l'analisi dei

dati raccolti faccia emergere che gli utenti non costituiscono un insieme

indifferenziato ed uniforme, bensì un insieme di individui ciascuno portatore

di bisogni ed aspettative peculiari e uniche. Ciò richiede la capacità di

segmentare i bisogni e le aspettative, rivolgendo a ciascuna categoria

omogenea (se non al singolo cliente, secondo i recenti dettami dell'one to

one marketing) specifici pacchetti di offerta ritagliati su misura e

personalizzati pur a partire da uno standard di base dell'offerta di servizio.

Di customer satisfaction si discute da almeno un decennio. Vi è, ormai,

una tale diffusione e convergenza di considerazione sulla questione da aver

trasformato il tema della soddisfazione del cliente in una tendenza

generalizzata, che viene ripresa per imitazione anche da quanti non ne

abbiano completamente assimilato la valenza. Ma proprio l'inevitabile

utilizzo di slogan collegati alla moda, consente di compiere l'operazione

fondamentale di coagulare gli sforzi e le energie in direzione

dell'innovazione, di sensibilizzare sia gli operatori che i decisori delle

politiche che, infine, l'opinione pubblica, creando con ciò le premesse per il

necessario salto culturale capace di dare gambe al cambiamento.

Le esperienze di rilevazione della customer satisfaction relativamente ai

servizi offerti dalla Pubblica Amministrazione hanno una storia relativamente

recente anche se, in altri paesi quali la Svezia, la Germania o gli Stati Uniti,

esse si sono sviluppate in assoluto parallelismo con le esperienze compiute

dalle imprese di mercato. Pure in Italia, benché non costituisca un fenomeno

paragonabile a quello riscontrabile nelle imprese private, non sono pochi gli

13

INTRODUZIONE

esempi reperibili, con alcuni casi - pilota sviluppati fin dai primi anni 90.

Ciononostante si tratta, nella quasi generalità dei casi, di esperienze cui non

è stato dato seguito in termini di utilizzo dei risultati riscontrati per innescare

reali miglioramenti. Come spesso avviene nel contesto pubblico, i pionieri

hanno (relativamente) un discreto spazio per sperimentare ma non sono

altrettanto facilmente messi in condizione di produrre cambiamenti profondi

nel funzionamento delle strutture in cui operano. Le rilevazioni, gli studi, i

suggerimenti che ne derivano, rimangono normalmente nei cassetti. Pur non

essendone direttamente la causa, contribuisce a creare alibi, per quanti

frenano le innovazioni, la mancanza di metodi e soluzioni univocamente

riconosciute, standardizzate, facilmente applicabili. Ogni progetto finisce,

pertanto, per costituire un prototipo, difficilmente confrontabile, costoso da

sviluppare, i cui strumenti sono poco collegabili ad altri "attrezzi" della

gestione. Le colpe per questo stato di cose non sono, quindi, riconducibili

solamente alle Amministrazioni Pubbliche e alle risorse in esse operanti.

Vanno ascritte, anche, ad una endemica incapacità degli specialisti (docenti

universitari, consulenti, nonché - nel caso specifico - ricercatori di mercato,

esperti in sondaggi di opinione) di ingegnerizzare e standardizzare i metodi

e gli strumenti innovativi da essi sviluppati. Anziché procedere in tale

direzione per rendere disponibili e fruibili le loro soluzioni, essi ricercano,

anzi, la differenziazione, il particolarismo, la sofisticazione fine a se stessa. Il

fenomeno, non solo italiano e non riferito solo al comparto della Pubblica

Amministrazione, è così radicato da avere - per esempio - finora impedito

l'adozione di un indice europeo della qualità percepita, mentre nel contesto

statunitense esiste un ACSI (American Customer Satisfaction Index) fin dal

1993. In tale realtà, per onor del vero, più che una capacità di accordo dal

basso, ha influito l'esistenza di una associazione che ha assunto il ruolo di

indirizzare le scelte metodologiche. L'ACSI, infatti, è stato selezionato

dall'ASQ, American Society for Quality, sulla base di uno studio comparativo

compiuto dal NERA, National Economic Research Associates, su 60

differenti approcci.

Non siamo in grado, evidentemente, con una semplice ricerca, di

sovvertire questa tendenza. Vorremmo, però, fare almeno chiarezza su

alcune questioni connesse alle metodologie e strumenti di rilevazione della

customer satisfaction a partire da una analisi critica di alcune delle

esperienze realizzate.

Prenderemo, pertanto, in esame sedici esperienze di campo, condotte

anche in contesti differenziati (amministrazioni centrali, amministrazioni

14 “ ”

LA CUSTOMER SATISFACTION NEI SERVIZI PUBBLICI

locali, imprese di pubblica utilità). Dall'esame e comparazione critica di

questi casi cercheremo, innanzitutto, di definire con chiarezza concetti e

modelli utili per l'impostazione delle indagini e l'utilizzo delle informazioni

raccolte. Per altri versi metteremo in rilievo le comunanze o gli aspetti

esemplari su cui far leva per un eventuale sforzo di uniformazione e, in ogni

caso, per suggerire buone prassi derivanti dall'esperienza concreta.

’ ’ 15

COS E LA CUSTOMER SATISFACTION

2. Cos'è la customer satisfaction

Al di là del suo significato letterale (soddisfazione del cliente), per

comprendere il concetto di customer satisfaction occorre rifarsi al contesto

prevalente in cui sono nati i relativi strumenti. Di customer satisfaction, (o,

anche, di consumer satisfaction) quale evoluzione rispetto al semplice

concetto di bisogno del consumatore-cliente, si trova traccia in articoli e libri

pubblicati già nei primi anni '80. Ma è dagli anni '90, anni in cui la saturazione

dei mercati, in congiunzione con il superamento dei problemi produttivi,

sposta la competizione sulla capacità di vendita, che il tema della

soddisfazione del cliente prende piede. Secondo una ricerca di Arthur D.

Little svolta presso i top managers di circa 670 imprese multinazionali, gli

investimenti di innovazione gestionale più importanti sono concentrati nelle

funzioni di vendita e marketing. Numerose indagini e riscontri di carattere

empirico dimostrano che gli investimenti in soddisfazione e fidelizzazione

della clientela migliorano decisamente la redditività delle imprese, che può

arrivare al raddoppio in taluni comparti, quali le banche. La Rinascente, ad

esempio, ha recentemente stimato che i clienti fedeli dei suoi supermercati

SMA acquistano uno scontrino superiore di circa il 40% rispetto la media dei

clienti e si recano ai punti vendita con una frequenza maggiore (+ 30%). La

Ford ha calcolato che la gestione di un cliente fedele costa tre volte meno di

uno nuovo. Sono queste le evidenze che stanno spingendo le imprese a

porsi in un'ottica di customer satisfaction and loyalty considerandole come un

potente moltiplicatore dei ritorni economici e finanziari delle attività intraprese.

Come si può arguire, la determinante dell'interesse delle imprese di

mercato verso la soddisfazione è costituita dalla relazione esistente tra

questo stato del cliente e la sua propensione alla fedeltà, ossia alla

reiterazione di comportamenti di acquisto, creando quindi non solo un ritorno

economico immediato ma anche un accrescimento del valore complessivo

dell'azienda in quanto, anche nel futuro, potrà sopravvivere contando sui

volumi di affari e sulla redditività garantitagli dai suoi clienti. Per la verità la

relazione soddisfazione - fedeltà non risulta sempre automatica . Vi sono

1

infatti, soprattutto nel consumo di beni considerati voluttuari, frange di clienti

che, pur soddisfatti del prodotto-servizio fruito, in occasione di nuovi acquisti

tendono a rivolgersi ad altri produttori. Soddisfazione e fedeltà, quindi, sono

1 - In proposito, vedasi F.F. Reichheld, Learning from customer defections, Harward Business Review,

march-april 1996.

16 “ ”

LA CUSTOMER SATISFACTION NEI SERVIZI PUBBLICI

due concetti differenti, anche se strettamente correlati. Un cliente “fedele”

può essere semplicemente “costretto” a tale atteggiamento. Alcuni clienti,

pur soddisfatti, possono comunque essere attratti da migliori prestazioni

della concorrenza, o spinti a cambiare da esigenze contingenti oppure da

loro predisposizioni peculiari. Il fenomeno è particolarmente evidente nel

caso del settore automotive ove, mediamente, si registra una soddisfazione

superiore al 90% ma tassi di riacquisto stabilizzati tra il 30 ed il 40%.

In ogni caso, il concetto di soddisfazione rappresenta uno stato relativo,

derivante dalla corrispondenza tra le aspettative esplicite o latenti del

compratore o fruitore e la percezione che egli ha del complesso dei fattori di

qualità incorporati nel prodotto o servizio utilizzato. Allorquando ritiene che vi

sia, nel complesso, corrispondenza o superamento delle proprie aspettative,

esprime un giudizio di soddisfazione. In altri termini, ogni fruitore di un bene o

servizio, interpreta il valore di quanto riceve alla luce di due elementi del tutto

individuali e personali: le proprie aspettative e la propria capacità di percezione

dei fattori di qualità insiti nel bene o servizio fruito. Vi sono, pertanto, tre

concomitanti questioni da considerare: l'esperienza, le attese e le percezioni.

In primo luogo possiamo propriamente parlare di soddisfazione solo nei

casi in cui chi formula un giudizio abbia concretamente sperimentato

l'utilizzo di un bene o servizio acquisito, mettendosi in grado di esprimere

compiutamente detto giudizio sia in termini sintetici che in merito alle

specifiche componenti ed aspetti (tangibili o intangibili) che determinano la

valutazione del rispondente. La soddisfazione è, pertanto, tipica del cliente

reale. Il cliente potenziale, al più, potrà esprimere un giudizio sull'immagine,

la notorietà, la reputazione del produttore del bene o servizio, ma non

possiede le informazioni tipiche fornite dall'esperienza.

Il secondo elemento di riflessione attiene alle aspettative, che - come

accennato - sono influenzate da una serie di fattori la cui rilevanza è variabile

da individuo ad individuo. E', pertanto, relativamente agevole definirle sul

piano qualitativo, ma estremamente complesso esprimerle in grandezze

quantitative. Si tratta, ad ogni modo, delle esigenze personali, a loro volta

influenzate, secondo gli autori di Servire qualità , una sorta di "bibbia" di

2

riferimento per gli studi sulla qualità percepita, anche dalle comunicazioni

tramite il passa parola e dall'esperienza passata. Se un acquisto è

consigliato da un amico o da un vicino, il livello di aspettative tende ad au-

2 - V. A. Zeithaml, A. Parasuraman, L. L. Berry, Servire qualità, Mc. Graw Hill, Milano, 1991

’ ’ 17

COS E LA CUSTOMER SATISFACTION

mentare; quando si è sperimentato con soddisfazione un bene o servizio, si

tende a spostare in avanti il livello delle attese. Pur senza tener conto di tali

determinanti, non vi è dubbio che le esigenze personali siano fortemente

differenziate, anche a parità di fattori che vi influiscono. A parità di istruzione,

livello di reddito, condizioni familiari, cerchia di frequentazioni, tipologia di

interessi, si possono registrare atteggiamenti ed aspettative diversi, dovute,

per esempio, alla maggiore o minore prudenza nei consumi individuali. Nel

citato testo Servire qualità è riportato un esempio emblematico emerso in

uno dei focus group effettuati: nell'utilizzo delle carte di credito, taluni

soggetti si aspettavano che le società di gestione concedessero loro il

massimo del credito possibile, mentre altri si attendevano che fossero più

restrittive, in modo da calmierare il loro livello di spesa mensile.

Il terzo aspetto rilevante è costituito dalle percezioni che ciascun individuo

esprime in ordine al valore complessivo che egli attribuisce al bene o

servizio utilizzato. A loro volta esse risultano influenzate dalle complessive

capacità dell'individuo di apprezzare o meno le componenti quali -

quantitative incorporate nel prodotto o nella prestazione fruita. In particolare,

influiscono sulle percezioni le informazioni e comunicazioni fornite alla

clientela da parte dei produttori. Per formulare un esempio, possiamo fare

riferimento ai servizi acquedottistici. Essi sono forniti tramite una rete fisica,

costituita da tubazioni in metallo ferroso, che adduce l'acqua dalle fonti

primarie fino alle nostre case. Tali tubazioni, allorquando sono posate in

corrispondenza di fonti di elettricità, sono soggette ad un fenomeno di

perforazione generato dalle cosiddette "correnti vaganti", il che produce

perdite di rete e conseguenti interruzioni del servizio o almeno riduzione

della continuità e portata del flusso di acqua. Costituisce, pertanto, un

elemento di valore della prestazione, l'applicazione di particolari

apparecchiature di protezione catodica che evitano o riducono il fenomeno.

Orbene, il cittadino comune che non abbia specifiche conoscenze tecniche

non è in grado, se non ne viene informato in modo appropriato, di

apprezzare il valore di tale accorgimento ai fini della continuità del servizio:

la mancanza di informazioni gli inibisce la capacità di apprezzare quel

determinato fattore tecnico, anche se si tratta di un elemento essenziale ai

fini di una buona prestazione.

Al di là di questi elementi di informazione - comunicazione che influiscono

sulle percezioni, e quindi sul giudizio di soddisfazione, va notato che si

registra, in generale, un atteggiamento di sottovalutazione dell'importanza

delle variabili tecniche insite nella costruzione di un bene o nei processi di

18 “ ”

LA CUSTOMER SATISFACTION NEI SERVIZI PUBBLICI

produzione di un servizio da parte del suo utilizzatore finale. Questi, infatti,

tende a dare per scontate le problematiche relative ai processi di

produzione, mentre dedica maggiore attenzione agli aspetti di fruizione

(manutenibilità, comodità, facilità di utilizzo, ecc.). Sul versante opposto, il

produttore normalmente si concentra sulle questioni tecnico - realizzative,

attribuendo una importanza minore o addirittura ignorando ciò che il cliente

finale apprezza maggiormente. Se un vostro familiare si trova ricoverato in

un ospedale per una banale appendicite, sarà per voi scontato che la

competenza dei chirurghi che lo hanno in cura porti ad un buon esito

dell'intervento. Percepirete ed apprezzerete, viceversa, la rapidità del

ricovero, la cortesia del personale, informazioni tempestive ed aggiornate

sul decorso post - operatorio, l'ottenimento in tempi rapidi della copia della

cartella clinica, ecc. Sarà, di contro, per voi motivo di forte irritazione scoprire

che il chirurgo, dopo che voi avete aspettato per ore fuori della sala

operatoria senza avere ricevuto informazioni sui motivi che hanno fatto

protrarre l'attesa, si meraviglia della vostra ansia e risponde seccato alle

vostre rimostranze per tale carenza di comunicazione.

La soddisfazione del cliente, quindi, può essere definita in termini di

corrispondenza (o superamento) delle percezioni individuali in ordine al

valore attribuito all'insieme dei fattori di qualità inglobati in un bene o un

servizio utilizzato rispetto alle aspettative dello stesso individuo. E il giudizio

di soddisfazione non può che essere espresso in termini relativi, in quanto

sia il livello delle aspettative che la capacità di percezione possono

continuamente modificarsi nel tempo. Per il fornitore delle prestazioni che

sia consapevole dell'importanza della soddisfazione dei propri clienti -

utenti, il problema che si pone non consiste, pertanto, nel riscontro di uno

score che misuri il valore della soddisfazione. Semmai egli dovrà essere

attento al mettersi in condizione di saper inseguire, tallondandole da vicino,

le modificazioni delle attese dei clienti, anche influendo sulla capacità di

percezione di questi attraverso opportune azioni di comunicazione. Come in

una gara di atletica, l'obiettivo principale non è costituito dal tempo di

percorrenza, bensì dal giungere primi o comunque piazzati sul traguardo. La

misura reale che l'atleta impiega per determinare il proprio comportamento

in gara non è costituita, quindi, dalla velocità sul giro di pista quanto

piuttosto dalla distanza frapposta con gli altri atleti (i clienti o i concorrenti),

concentrando le proprie energie sulla capacità di accelerazione rispetto ai

loro comportamenti durante la competizione. Questa osservazione ha

implicazioni anche sulle metriche utilizzate per la misurazione, come

’ ’ 19

COS E LA CUSTOMER SATISFACTION

vedremo in prosieguo. Ma rileva soprattutto ai fini di inquadrare gli obiettivi

delle attività di rilevazione della soddisfazione/insoddisfazione e le

condizioni di utilizzo delle informazioni che ne derivano.

Se il problema di fondo è costituito dalla capacità di "star dietro" alla

evoluzione dei bisogni ed aspettative dei propri clienti, l'organizzazione che

eroga le prestazioni deve saper utilizzare le risultanze della misurazione

della soddisfazione per adattare continuamente, con tempestività, i propri

processi aziendali di progettazione, produzione, vendita, comunicazione,

ecc., intervenendo sulla loro configurazione nonché sui comportamenti delle

proprie risorse professionali.

Ciò significa, in ultima analisi, non soltanto saper uscire dalle mura e

scendere nella pianura , ma anche utilizzare questa capacità di ascolto della

3

voce del cliente per "mettere in linea" le informazioni ricavate con i processi

interni, in modo da colmare gli scostamenti esistenti tra le percezioni

espresse dai clienti e la capacità di coglierle espressa dal management (che,

come accennato, spesso è concentrato sui fattori tecnico - produttivi

ignorando altri aspetti che sono fondamentali per il cliente), trasformare tali

indicazioni in specifiche di qualità progettata, intervenire sulla configurazione

dei processi e sui comportamenti professionali degli operatori per realizzare

effettivamente le prestazioni volute.

In questa chiave di lettura, il modello logico della customer satisfaction

può essere descritto come nella figura che segue

3 - L'espressione è di Liliana Martellani, nella prefazione alla traduzione italiana di Servire qualità, op. cit.

20 “ ”

LA CUSTOMER SATISFACTION NEI SERVIZI PUBBLICI

Fig. 1: Modello concettuale di qualità del servizio

fonte: Zeithaml, Parasuraman, Berry, Servire qualità.

Proprio perché incentra l'attenzione sull'insieme degli scostamenti

riscontrabili nel complessivo rapporto fornitore - cliente (e sulle misure per

colmare i differenziali riscontrati), il modello in questione è comunemente

noto come modello dei gap. Di esso e delle sue rappresentazioni si ritrovano

numerose varianti, elaborate allo scopo di mettere in maggiore evidenza

uno o più elementi che compongono il modello stesso. A titolo puramente

esemplificativo, riportiamo in fig. 2 una rappresentazione tendente a mettere

in evidenza (freccia contrassegnata con il nr. 5) l'impatto degli impianti di

4

produzione e dei processi di erogazione del servizio (ad es. alimentazione

4 - La ISO 14001 definisce "impatto ambientale" "qualunque modificazione dell'ambiente, negativa o benefi

ca, totale o parziale, conseguente ad attività, prodotti o servizi di un'organizzazione"

’ ’ 21

COS E LA CUSTOMER SATISFACTION

Fig. 2: Schema di riferimento ispirato alla ISO 9004-2, versione modificata

Seabo INTERFACCIA CON GLI UTENTI E COI CITTADINI IN GENERE

specifiche di

QUAL specifiche del

progettazione

VOLU servizio

TA PRODUZIONE

specifiche per

QUALITA' l'erogazione

PROGETTAZIONE EROGAZIONE

del servizio

ATTESA DEL SERVIZIO

specifiche di QUALITA'

QUAL.

controllo

RICERCA EROG PERCEPITA

qualità

MERCATO- ATA

ASCOLTO CONTROLLO

CLIENTE QUALITA'

Analisi e miglioramento delle prestazioni del servizio MISURA

CUSTOMER

SAT.

ARCHIVIO CISPEL

fonte G. Bonanomi, M. Malagoli, relazione del gruppo di lavoro Qualità e miglioramento dei

processi, atti della conferenza Annuale Con fesrvizi Cispel, Torino, 20 e 21 Aprile 1999.

dei mezzi adibiti alla raccolta dei rifiuti, ecc.) sulla collettività (ecobilancio),

nonché a specificare alcuni degli elementi di progettazione della

prestazione.

Altri studiosi, integrano le quattro componenti fondamentali del modello

(le due che riguardano il cliente: qualità attesa e qualità percepita, oltre alle

due interne alle imprese: qualità specificata/progettata e qualità

)

effettivamente erogata) con una ulteriore componente (modello delle 5P 5

rappresentata dalla qualità relativa o paragonata, per sottolineare che le

indagini di customer satisfaction debbono prendere in considerazione, per

comprendere le aspettative, ma soprattutto per progettare le

innovazioni/miglioramenti che costituiscono l'obiettivo concreto delle

rilevazioni, i concorrenti diretti o indiretti.

Questa attenzione ai processi interni, in quanto collegata all'esigenza di

produrre effettivamente innovazioni di prodotto - servizio o comunque

miglioramenti nella capacità del fornitore di adeguare le proprie prestazioni

alle aspettative dei suoi clienti, è tipica di un filone pensiero che ha origine

5 - G. Negro, Organizzare la qualità nei servizi - un modello per l'eccellenza nelle imprese e negli enti d

servizi, Il Sole 24 Ore Pirola, 1992

22 “ ”

LA CUSTOMER SATISFACTION NEI SERVIZI PUBBLICI

negli studi sul management e specificamente nelle discipline sulla qualità

totale, a loro volta influenzate dalle acquisizioni delle teorie sistemiche.

In parallelo ad esse, però, sono state sviluppate ricerche e studi sul tema

della customer satisfaction che partono da altri presupposti ed esperienze.

Essi si caratterizzano per una scarsa o nulla attenzione ai processi interni di

adeguamento del funzionamento delle organizzazioni, pur arrivando ad

acquisizioni corrispondenti sugli elementi rappresentati nella parte alta della

figura 1 (lato cliente). In particolare, riteniamo interessante citare, per la

rilevanza che esso ha assunto, il substrato concettuale che ha portato

all'adozione, fin dal 1993 di un American customer satisfaction index (ACSI),

che mette a confronto, con aggiornamenti annuali, un indice di

soddisfazione rilevato presso i clienti di un gran numero di organizzazioni,

anche di natura pubblica, statunitensi. Per la verità, l'indice statunitense ha

preso le mosse da una precedente esperienza svedese, nazione nella quale

esiste uno Sveriges Kundbarometer, avviato fin dal 1989 dal Prof. Claes

Fornell, docente della business school dell'Università del Michigan.

L'assunto principale del modello fa riferimento proprio ad alcune

considerazioni espresse in precedenza: maggiore soddisfazione e fedeltà

attribuiscono valore alle imprese, valore che protrae i suoi effetti anche nel

futuro. E', quindi, possibile correlare il valore complessivo dell'impresa al

livello di soddisfazione riscontrato presso i suoi clienti e alla loro

propensione alla fedeltà.

La misura della soddisfazione/fedeltà può, pertanto, essere presa a

riferimento alla stregua di un indicatore economico simile e, per alcuni versi,

comparabile ad altri indicatori economici d'impresa. Se, poi, consideriamo le

imprese quali aggregati di settori omogenei, l'indice di comparto può essere

addirittura assimilato ad indicatori di livello macro, alla stregua del prodotto

interno lordo, dell'indice dei prezzi, della misura della produttività, e trovare

impiego in termini di previsioni e regolazioni dell'economia nazionale da

parte di organizzazioni a ciò preposte.

’ ’ 23

COS E LA CUSTOMER SATISFACTION

Fig. 3: Il modello concettuale ACSI

fonte American Customer satisfaction Index, Methodology report, march 1998

Proprio in questa accezione l'ACSI ha trovato sostenitori eccellenti negli

uffici studi di categoria, nelle imprese specializzate in ricerche economiche,

nelle organizzazioni governative. Questa specifica connotazione impone una

serie di rilevazioni periodiche presso circa 200.000 clienti finali (consumatori o

imprese) di un gran numero di organizzazioni ed imprese, appartenenti a

diversi settori di industry (tali da comprendere le 200 maggiori organizzazioni

nazionali, che rappresentano, nel loro insieme, il 40% del prodotto interno

lordo), ma anche ad amministrazioni pubbliche e/o di pubblica utilità . Dal

6

momento, poi, che gli intervistandi sono scelti casualmente sulla base degli

elenchi telefonici e che i tempi di contatto preliminare con ciascuno di essi

risultano piuttosto consistenti (per accertare che essi siano stati utilizzatori

recenti dei beni o servizi oggetto di indagine, nonché per chiedere il

nominativo del fornitore ), i quesiti posti per misurare la soddisfazione e la

7

fedeltà non possono affrontare una disamina di dettaglio delle diverse com-

6 - Alla data attuale viene rilevato un indice in merito alla soddisfazione relativa ai servizi sanitari

(ospedalieri), energetici, postali, di trasporto aereo, di telecomunicazioni, di riscossione delle imposte,

di raccolta e smaltimento rifiuti, di polizia locale.

7 - Per ognuna delle 200 maggiori compagnie viene elaborato l'indice relativo, mentre gli altri sono

genericamente raggruppati; vengono, in ogni caso, codificate 5000 imprese.

24 “ ”

LA CUSTOMER SATISFACTION NEI SERVIZI PUBBLICI

ponenti della qualità, limitandosi a raccogliere giudizi tendenzialmente

sintetici. Le imprese le cui performances sono oggetto di rilevazione, pur

disponendo di un indicatore globale che consente ad essi di confrontare

l'andamento dell'indice nel tempo e di rapportarlo al corrispondente indice

dei concorrenti, non sono in grado di esaminare quali specifiche

determinanti influiscano o meno sul giudizio e, quindi, di intervenire, in base

alle informazioni così raccolte, sulla rimozione delle cause

dell'insoddisfazione. Si trovano, perciò, nella necessità di assumere altre

informazioni per procedere alla suddetta analisi.

E' questa una delle principali ragioni per le quali, almeno in Italia, si

registra un limitato interesse da parte delle singole imprese all'adozione del

modello ACSI. Altre motivazioni sono da ricercarsi nella differente cultura,

meno avvezza e propensa a confrontarsi stilando graduatorie di merito.

Tutti gli approcci al tema della customer satisfaction hanno, in ogni caso,

come elemento comune la constatazione che la soddisfazione è il prodotto

del confronto, anche implicito, che ciascun soggetto compie tra le attese e

le percezioni che è in grado di esprimere rispetto a quanto riceve.

Fig. 4 - Le determinanti della soddisfazione/insoddisfazione

Soddisazione/Insoddisfazione = delta

ATTESE PERCEZIONI

tra Qualità attesa e Qualità percepita

Se la Qualità attesa è inferiore alla Qualità percepita avremo soddisfazione

altrimenti il cliente sarà irrimediabilmente insoddisfatto. Entrambi i termini

prendono in considerazione, anche se implicitamente, una serie di

componenti analitiche della qualità della prestazione (cosa e come), interrelate

con l'importanza relativa ad esse attribuita dal rispondente. In altre parole, un

soggetto cui viene richiesto di esprimere la soddisfazione/insoddisfazione

rispetto a un prodotto o servizio utilizzato, formula il suo giudizio non sulla base

di un generico differenziale tra aspettative e percezioni, bensì effettuando una

sintesi tra una serie di giudizi relativi alle singole componenti elementari,

’ ’ 25

COS E LA CUSTOMER SATISFACTION

pesando i risultati in relazione alla maggiore o minore rilevanza che per lui

assume ogni variabile considerata. Quando ci limitiamo ad acquisire

semplicemente il giudizio sintetico, rinunciamo, però, ad analizzare e

comprendere le determinanti dello stesso (quali elementi generano

insoddisfazione, quali rispondono alle aspettative, quali, addirittura,

costituiscono motivo di piacevole sorpresa per il rispondente). Non siamo in

grado, inoltre, di comprendere effettivamente se esista o meno un differenziale

di percezione tra questo fruitore e il nostro sistema di produzione in ordine

all'importanza di una variabile rispetto alle altre.

La mancanza di analiticità fornisce, dunque, una informazione parziale e,

comunque, non utilizzabile al fine di definire azioni di miglioramento. Chi

progetta una indagine con questo fine è chiamato, pertanto, a compiere uno

sforzo di scomposizione della prestazione ricevuta, individuandone gli

specifici driver della qualità, ossia quei fattori elementari che sono in grado

di influire sulla qualità complessiva finale. Per ciascuno di essi, oltre che - in

un quesito finale - per la sintesi complessiva, provvederà poi a formulare

specifiche domande tendenti a rilevare gli elementi in grado di mettere in

evidenza lo scostamento tra attese e percezioni. L'operazione è tutt'altro che

banale, in quanto richiede una fusione tra esigenze piuttosto differenziate.

Innanzitutto bisogna conoscere con un certo livello di profondità le

caratteristiche del prodotto - servizio considerato, i processi di realizzazione

od erogazione che esso richiede, le prestazioni tipiche che assicura o

dovrebbe assicurare. In secondo luogo occorre selezionare, all'interno delle

innumerevoli componenti teoricamente individuabili, un numero di items

contenuto, per tener conto della limitata capacità di mantenimento

dell'attenzione del rispondente. Numerosità che risulta estremamente

variabile in funzione del fatto che si tratti di un utilizzatore professionale

piuttosto che di un utente generico (ad esempio un componente di una

famiglia), della modalità di intervista (diretta, telefonica, con questionario

postale,…), della presenza o meno di altri quesiti collaterali nel corso della

rilevazione (dati anagrafici, altre informazioni utili per classificare i

rispondenti in categorie socio - economiche e comportamentali). In terzo

luogo va tenuto presente che nel rapporto fornitore - fruitore sono coinvolte

categorie differenti sia di utenti che di ruoli organizzativi interni alle

organizzazioni. Nell'organizzazione che produce il bene - servizio, sono

chiamati in causa numerosi soggetti ulteriori rispetto agli addetti al reparto

di produzione diretta (il commerciale, l'assistenza post - vendita,

l'amministrazione, eventuale personale di sportello). Il fruitore, spesso, non

26 “ ”

LA CUSTOMER SATISFACTION NEI SERVIZI PUBBLICI

è costituito da un individuo o da una famiglia, bensì da una organizzazione

all'interno della quale sono numerosi i soggetti che utilizzano un prodotto -

servizio, oppure ne decidono o influenzano l'acquisizione, oppure ancora

operano sui processi di acquisizione (chi formalizza i contratti, chi provvede

al pagamento, ecc.). E' probabile, quindi, che a ciascuno di questi soggetti

debba essere indirizzato un set di domande diversificato. Infine,

quand'anche il fruitore sia costituito da un individuo o famiglia, egli può

collocarsi in modo differenziato nei confronti della prestazione ricevuta, in

funzione - ad esempio - dell'essere utente ricorrente od occasionale, ma

anche di altre variabili quali l'età, lo stato di salute, l'istruzione, le condizioni

economiche. Pertanto, ciascuna delle categorie di produttori ed utilizzatori

può avere una visione diversa sia dell'elenco dei drivers, che - soprattutto -

dell'importanza relativa di ciascuno.

Per giungere ad una soddisfacente selezione delle variabili da analizzare

sono impiegate diverse soluzioni, dipendenti dal livello di maggiore o minore

esperienza sviluppata. In settori o contesti poco o per nulla indagati è

necessario un lavoro approfondito che può essere sviluppato tramite una o

più tecniche fra loro combinate, quali l'organizzazione di focus group (gruppi

di approfondimento) o l'effettuazione di indagini preliminari di verifica, la

conduzione di interviste approfondite all'interno delle quali vengono utilizzate

tecniche di Problem Detection System (non viene chiesto un elenco di

variabili né un giudizio sulle stesse ma si sollecita la formulazione dei

problemi incontrati, dai quali derivare l'elenco delle variabili e la ricostruzione

della loro rilevanza). E tali indagini preliminari possono essere compiute non

solo presso i clienti, ma anche presso il personale interno appartenente alle

diverse funzioni coinvolte. In questo caso l'operazione ha anche il significato

di sensibilizzare i collaboratori al tema della centralità del cliente e

all'esigenza di avviare un percorso di allineamento delle percezioni e

convinzioni interne con quelle dell'utilizzatore finale.

Allo scopo di agevolare l'individuazione completa delle variabili rilevanti,

ma anche, una volta elencate, per organizzarle logicamente nel momento in

cui verranno proposte agli intervistati, è utile fare riferimento ad alcune

aggregazioni logiche. Queste possono essere definite in svariati modi, quali

fasi di processo (ad esempio, per un servizio di acquedotto: stipula dei

contratti/allacciamenti; esercizio della rete - garantendo continuità,

pressione adeguata, ecc. -; letture/bollettazione; comunicazione/informazio-

ne all'utenza) o natura delle funzioni aziendali di riferimento (produzione -

erogazione, assistenza post vendita, regolazione delle condizioni

’ ’ 27

COS E LA CUSTOMER SATISFACTION

economico - finanziarie, ecc.).

In proposito, Il modello Servire qualità prefigura 5 aggregati (o

"dimensioni"):

aspetti tangibili (caratteristiche fisico/estetiche del prodotto o, nel

caso dei servizi, aspetto esteriore delle strutture, delle attrezzature, del

personale);

affidabilità (capacità di rendere le prestazioni promesse in modo

puntuale e preciso);

capacità di risposta (volontà e capacità di aiutare i clienti e di reagire

prontamente alle loro sollecitazioni);

capacità di rassicurazione (capacità di ispirare fiducia e sicurezza,

attraverso la cortesia, la competenza, la credibilità, l'adozione di misure

specifiche per garantire la sicurezza);

empatia (assistenza premurosa ed individualizzata, capacità di

comunicazione, apertura ai suggerimenti e critiche,…).

Il questionario standard utilizzato dalla metodologia Acsi, pur non

procedendo ad una disamina analitica delle variabili, prende però in

considerazione (facendone oggetto di specifiche domande) la dimensione

della affidabilità e, per la sola parte di personalizzazione, quella dell'empatia.

Infine, una volta individuate le "domande giuste" da porre, occorre

formularle in modo coerente, organizzandole per insiemi logici, utilizzando

terminologie chiare e comprensibili ed, in genere, evitando imprecisioni che

potrebbero fuorviare le risposte.

I successivi passi logico - operativi di sviluppo della rilevazione, a partire

da quanto testé indicato in ordine alle modalità di costruzione del

questionario sulla base delle variabili individuate dai modelli concettuali di

riferimento, hanno attinenza con una serie di discipline consolidate di ricerca

sociale e statistica, o con le problematiche connesse

all'utilizzo/aggiornamento di basi di dati e di elaborazione dati, tipiche dei

sistemi informativi ed informatici. Riprenderemo tali questioni in sede di

commento agli studi di caso, prima di arrivare ai quali, però, è utile

effettuare, nel prossimo capitolo, alcune riflessioni sulle specificità del

contesto pubblico in ordine al tema in esame.

28 “ ”

LA CUSTOMER SATISFACTION NEI SERVIZI PUBBLICI

3. Le specificità del contesto pubblico

Al di là di quanto accennato in premessa in ordine all'utilità ed importanza

di riportare, anche nelle amministrazioni pubbliche, il cittadino - utente al

centro delle scelte strategiche e delle decisioni e processi operativi

quotidiani, utilizzando strumenti di monitoraggio della soddisfazione

dell'utenza per innestare o accelerare i processi di innovazione, è utile

soffermarci brevemente sulle differenze del contesto specifico rispetto ai

casi e alle esperienze condotti dalle imprese di mercato, che hanno dato il

via allo sviluppo di metodi e soluzioni di analisi della customer satisfaction.

Lo scopo di questa riflessione è quello di mettere in evidenza necessità di

variazione degli approcci per palese inapplicabilità di alcune loro parti o,

viceversa, per l'eventuale riscontro di esigenze peculiari che richiedono una

particolare soluzione rispetto ad altre se non, addirittura, lo sviluppo di

nuove e diverse soluzioni.

La prima, evidente, differenziazione è costituita dal fatto che il settore

pubblico non interagisce con un vero e proprio mercato. Anche quelle realtà

classificate tradizionalmente nel settore pubblico allargato, oggi più aperte

al mercato, quali i servizi di pubblica utilità, non agiscono ancora in

situazioni di reale concorrenza. Nelle strategie di molte di queste realtà,

degli enti locali che ne detengono la proprietà nonché delle autorità di

regolazione delle loro attività, permane l'ipotesi che esse operino sulla base

di una concessione sostanzialmente esclusiva nel territorio di loro

pertinenza. Tale concessione ha validità più breve rispetto al passato (vedasi

in proposito il p.d.l. di iniziativa governativa di riforma dei servizi pubblici

locali) e viene regolata con nuovi strumenti (il contratto di servizio) che

amplia il suo oggetto alla definizione del livello di servizio da garantire, ma

implica che, una volta stipulato il contratto, l'azienda operi in assenza di

concorrenza. A maggior ragione, le strutture pubbliche aventi compiti di

regolazione dei diversi aspetti della vita sociale ed economica o delle

problematiche istituzionali, non subiscono alcuna reale pressione da parte

dei cittadini - utenti, in quanto è a questi sostanzialmente sottratta la

possibilità di scegliere tra offerte alternative. Non si pone, pertanto, un

problema di fidelizzazione del cliente. In altri termini, non sussistono

motivazioni di carattere economico che incentivino i produttori dei servizi a

mantenere elevata la soddisfazione del cliente con l'obiettivo di migliorare la

propria redditività e/o il valore patrimoniale, risparmiando sui costi di

"cattura" di nuovi clienti in sostituzione di quanti optano per concorrenti

29

LE SPECIFICITÀ DEL CONTESTO PUBBLICO

ritenuti più capaci di rispondere ai bisogni ed aspettative del fruitore.

Questo tipo di constatazione, se comporta alcune differenziazioni

pratiche ed operative circa le modalità di rilevazione e di utilizzo dei relativi

dati (eliminando le domande e le elaborazioni/considerazioni attinenti la

propensione alla fedeltà del cliente), non implica affatto il venir meno della

necessità di rilevare il livello di soddisfazione. Sia nelle imprese di mercato

che nelle organizzazioni di pubblica utilità che, infine nelle istituzioni, la

soddisfazione del cliente misura la coerenza con il carattere fondante

dell'organizzazione produttrice: le finalità economiche - anche di lungo

periodo - nell'un caso, le motivazioni etico - sociali nell'altro caso.

Appaiono più rilevanti, per converso, le possibili riflessioni sulla diversa

natura del cliente e sulle loro implicazioni.

Il cliente di una impresa di mercato può essere un individuo, singolo o

associato, oppure una impresa, che fruiscono del bene o servizio così come

esso è configurato in veste di utilizzatori finali dello stesso. Le imprese o

organizzazioni associative (ma anche individui che operano in forma di

impresa, appunto, individuale) possono configurarsi quali compratori di tali

prodotti o servizi in veste di intermediari che attribuiscono un "valore

aggiunto" all'oggetto dello scambio (perché lo trasformano in senso proprio,

inglobandolo nella propria offerta, ma anche perché provvedono

semplicemente a renderlo fruibile attraverso la propria funzione distributiva).

In questo secondo caso il produttore del prodotto/servizio che viene

trasformato prima di essere ceduto al consumatore finale, pur dovendo

prestare attenzione primaria alle richieste e alle specifiche che gli

provengono dal cliente diretto, attenendosi alle stesse, non può ignorare le

esigenze del consumatore finale ai fini del miglioramento delle proprie

prestazioni. Così, ad esempio, una impresa produttrice di beni di largo

consumo, pur avendo quali clienti diretti le aziende di distribuzione

(dall'ipermercato al piccolo negozio sotto casa), investono risorse

consistenti nella misura dei bisogni, aspettative e soddisfazione degli

individui, famiglie e collettività che costituiscono i suoi consumatori finali. Lo

stesso tipo di relazioni di doppio livello si possono registrare anche nel

contesto del settore pubblico. Nel caso, ad esempio, dei servizi locali di

pubblica utilità, il "cliente - committente" è costituito dallo stesso ente locale

che, attraverso il contratto di servizio, definisce le specifiche di prestazione

richieste al gestore. Va, anzi, registrato, che nel contesto pubblico le

relazioni possono assumere anche maggiori complessità. Nell'esempio dei

servizi pubblici locali, l'amministrazione comunale assume il ruolo di titolare

30 “ ”

LA CUSTOMER SATISFACTION NEI SERVIZI PUBBLICI

della funzione di servizio, di proprietario dell'impresa di gestione, di

committente e regolatore del servizio, di utilizzatore in proprio del servizio

stesso (consuma energia, fruisce della raccolta dei rifiuti prodotti nei propri

stabili, ecc.), di utilizzatore di taluni servizi peculiari di cui è fruitore diretto ed

esclusivo (sempre a titolo esemplificativo, molti enti locali utilizzano le

professionalità tecniche presenti negli enti di gestione per l'acquisizione di

servizi di pianificazione e progettazione ambientale).

Le reali differenziazioni tra i due diversi comparti sono, pertanto, da

attribuire alla diversa possibilità di selezione dei sottoinsiemi di clientela cui

rivolgersi. Ancora una volta faremo ricorso a delle esemplificazioni per

illustrare l'affermazione. Si pensi ad un produttore di automobili. Esso,

almeno su un piano concettuale, può scegliere liberamente, in qualsiasi

momento della sua vita, di concentrare la propria missione e, quindi, le

proprie capacità ed energie, su un particolare "segmento" dei potenziali

acquirenti di autovetture. Deciderà, pertanto, di produrre macchine con un

certo rapporto prezzo-prestazioni-qualità progettato e realizzato per

soddisfare proprio e solo quel segmento di clientela. Anche quei produttori

che non perseguono esclusivamente politiche di nicchia, rivolgendosi - al

contrario - ad una pluralità di categorie di consumatori, tendono comunque

a selezionare un numero sufficientemente ristretto di cluster di clientela o,

quantomeno, a caratterizzare e specializzare la loro offerta verso taluni di

essi, mantenendo la loro presenza negli altri puramente a scopo di

completezza della gamma. In tal modo, ogni marchio tende a caratterizzarsi

ed essere immediatamente riconosciuto quale produttore di una certa

gamma di autovetture, destinate ad una altrettanto specifica categoria di

clienti. Ciò è considerato talmente rilevante da spingere i più grandi gruppi

a differenziare la loro produzione secondo marchi che fanno riferimento solo

nominale alla loro origine (Fiat, Lancia, Alfa Romeo, Ferrari, Bmw, Rover,

Volkswagen, Audi,…), identificando, invece, una peculiare "tribù" di

consumatori diversificata per propensione ai consumi, stili di vita, simboli.

Tale possibilità è molto più limitata nei servizi di pubblica utilità ed è

addirittura assente nel caso delle istituzioni pubbliche di regolazione. Nel

primo caso la diversificazione dell'offerta, pur possibile e - per taluni versi -

auspicabile per esigenze di maggiore personalizzazione, richiede

necessariamente il mantenimento della perfetta completezza della gamma

dei servizi. Ciò significa che una impresa di igiene urbana può e, forse, deve

differenziare il servizio di raccolta per le famiglie, le imprese artigiane e

commerciali, gli ospedali, ecc.. Può anche arrivare a differenziare i prezzi -

’ 31

LE SPECIFICITÀ DEL CONTESTO PUBBLICO

tariffe in funzione della dimensione dei clienti (è il caso, ad esempio, degli

"utenti eleggibili" dei servizi di elettricità). Ma, salvo modifiche dello stesso

oggetto sociale, non può pensare di rivolgersi esclusivamente a una di

queste categorie ignorando le altre. Nel secondo caso l'istituzione di

regolazione può, di volta in volta, scegliere di fornire risposte ai bisogni

specifici di una categoria di cittadini (la giustizia minorile, le misure

alternative alla carcerazione per i tossicodipendenti; la fiscalità delle

imprese, le agevolazioni per fiscali per chi reinveste gli utili, le detrazioni per

i carichi familiari; ecc.), ma - per propria natura - è chiamata a garantire un

equilibrio di tali misure rispetto alla generalità delle situazioni possibili e al

complesso delle regole emanate.

Riportando queste riflessioni al tema specifico della customer satisfaction,

le implicazioni operative che ne derivano consistono nel fatto che le imprese

di mercato possono puntare alla soddisfazione delle sole categorie di clienti

che esse eleggono quali clienti di riferimento, addirittura ignorando i segnali

che provengono da clienti "occasionali" o per esse meno strategici o che

determinano uno squilibrio economico nei conti dell'impresa (i costi per il

loro mantenimento sono superiori ai benefici economici attuali e di

prospettiva). Possono, anche, come nel caso delle imprese terziste,

decidere di "fidarsi" esclusivamente delle specifiche di prestazione loro

indirizzate dal committente diretto, senza occuparsi della rilevazione ed

analisi dei bisogni del cliente finale. Al contrario, le organizzazioni del settore

pubblico utilizzano le informazioni e i riscontri riferiti a categorie particolari

solo allo scopo di affinare i processi di produzione (semplificazione,

accessibilità, informazione,…) di una data categoria di servizi, ma sono

chiamate a tener conto della "media" dei valori di soddisfazione di tutte le

categorie di utilizzatori di tutta la gamma dei propri servizi. Gamma che può

essere estremamente estesa e diversificata, come nel caso degli enti locali.

Le implicazioni concettuali e pratiche generate da queste peculiarità sono

del tutto evidenti, tanto che realtà quali il Comune di Roma, conducono

periodicamente indagini che hanno per oggetto contestuale di rilevazione

una gamma piuttosto estesa di servizi e si premurano, in ogni caso, di

registrare la soddisfazione globale rispetto all'insieme delle prestazioni rese.

L’Istat, nella sua sperimentazione condotta su una serie di piccoli comuni

dell'Umbria e della Sardegna (di cui si da conto in una specifica scheda di

caso nel prossimo capitolo) aveva originariamente ipotizzato di condurre

una rilevazione sulla soddisfazione dei cittadini di tali comuni in cui

scandagliare l'insieme dei servizi prodotti, in un'ottica di derivarne indicazioni

32 “ ”

LA CUSTOMER SATISFACTION NEI SERVIZI PUBBLICI

da utilizzare in sede di definizione delle priorità di intervento, più che di

miglioramento degli specifici processi dell'uno o dell'altro dei servizi stessi.

In mancanza di altri segnali dal "mercato di riferimento" (quale, per le

imprese di mercato, l'andamento delle vendite o delle quote di mercato o

della redditività di ogni singolo prodotto e sua incidenza rispetto al

complessivo risultato economico), i messaggi che derivano dal gradimento

dell'utenza costituiscono, infatti, un formidabile indicatore utilizzabile in sede

di scelte di allocazione delle risorse e degli sforzi dell'organizzazione,

definendo il dosaggio delle stesse tra impieghi, per taluni versi, concorrenti.

Se ciò può comportare alcune difficoltà operative sull'orizzonte di breve

periodo, esplica per intero la sua valenza nel medio - lungo periodo,

trovando - nel caso degli enti locali - un moltiplicatore nel meccanismo di

elezione diretta del sindaco (ad esempio nella redazione del programma e

del bilancio di mandato).

Nel caso delle amministrazioni pubbliche, pertanto, la misurazione della

customer satisfaction può assumere una valenza di complessivo supporto

alle scelte allocative, semplicemente indirizzandone i quesiti sulla

rilevazione dei giudizi sintetici in ordine all'elenco dei servizi erogati o,

almeno, sui principali di essi. Facendo riferimento alle teorie sistemiche, si

può sostenere che si tratta, semplicemente, di spostare in alto il livello di

osservazione della realtà, sostituendo all'elenco dei drivers di qualità della

prestazione da sottoporre a verifica (a loro volta raggruppabili in categorie

quali quelle elencate nel capitolo precedente: aspetti tangibili, affidabilità,

capacità di risposta, ecc.) la mera elencazione dei diversi servizi erogati

(servizi di sicurezza, infrastrutture di pubblica utilità, servizi sociali, servizi

per l'ambiente, ecc.).

Questa potenzialità, sicuramente interessante, richiede, però, una

parziale deroga ad alcuni principi indicati in precedenza. Presuppone, infatti,

di disaccoppiare il binomio costituito dal servizio analizzato e dal soggetto

che lo ha realmente sperimentato: se esploriamo la gamma dei servizi

comunali chiederemo a qualsiasi persona (pur selezionata nel campione)

residente od operante nel territorio comunale, di esprimere il proprio

apprezzamento sull'importanza e soddisfazione generata dal servizio di asili

nido o dall'assistenza domiciliare agli anziani, anche se egli non ne ha

esperienza diretta né recente. A parere di chi scrive l'operazione vale la pena

di essere sperimentata, a condizione che le risultanze che ne derivano

vengano utilizzate esclusivamente allo scopo di comprendere su quali

categorie di servizi si incentrano le preferenze dei rispondenti in termini di

33

LE SPECIFICITÀ DEL CONTESTO PUBBLICO

importanza e di utilizzare i giudizi relativi al singolo item (specifico servizio o

sua categoria) quale criterio per selezionare le priorità da attribuire a

successive attività di approfondimento. Una volta individuate tali priorità, per

ciascuna di esse andrà impostata una vera e propria analisi di customer

satisfaction, che scandagli quali fattori analitici fanno registrare uno

scostamento o meno rispetto alle aspettative degli effettivi utilizzatori,

innescando interventi di ottimizzazione/miglioramento della qualità delle

prestazioni. In termini di classificazione concettuale, peraltro, si è

dell'opinione che le indagini del primo tipo (indagini sulla generalità dei

servizi, svolte ai fini allocativi), pur potendo essere assimilate quanto a scelte

di metrica e di soluzioni operative per la raccolta ed elaborazione delle

informazioni, debbano essere annoverate più propriamente fra le rilevazioni

di notorietà/reputazione.

Una ulteriore implicazione rilevante delle differenziazioni esistenti tra

contesto pubblico e privato è da ascrivere al valore da attribuire alle singole

espressioni di giudizio. Va tenuto presente, infatti, che le aspettative degli

utilizzatori di un servizio "pubblico" prescindono da riferimenti al costo

sostenuto per la sua fruizione. Ma, soprattutto, è indispensabile considerare

quanto già accennato a proposito del fatto che l'erogatore del servizio si

trova a dover fornire risposte a bisogni anche diversificati compiendo una

sintesi tra esigenze a volte contrapposte.

Circa il primo aspetto, si deve far mente locale sul fatto che la struttura di

erogazione è sempre più sollecitata ad una riduzione dei suoi costi

complessivi, posizionando la propria offerta lungo predefiniti rapporti di

costo - qualità. Tale rapporto, nel caso di un compratore di beni e servizi di

mercato in senso stretto è ben chiaro. Egli padroneggia entrambi i termini

della questione e sa che può ottenere una qualità di prestazione tanto più

elevata quanto più egli è disposto a corrispondere un prezzo in linea con la

qualità erogata, e quindi "valuta" la qualità in relazione alla sua propensione

alla spesa. Al contrario, l'utilizzatore di un servizio pubblico non opera

questa correlazione tra qualità e costo/prezzo dei servizi. Il suo livello di

aspettative è tendenzialmente tarato sul livello alto perché il meccanismo di

prelievo (tariffario o di tassazione, come nel caso - almeno attuale - di alcuni

servizi di base dell'igiene urbana) viene assunto come meccanismo capace

di regolare comunque, attraverso i suoi complessi sistemi di

compensazione interna (tra diverse forme di prelievo e tra livelli di prelievo

idealmente volti a ridistribuire il carico fiscale in funzione della capacità di

reddito), il costo dei servizi. I risultati dell’ indagine di customer satisfaction

34 “ ”

LA CUSTOMER SATISFACTION NEI SERVIZI PUBBLICI

relativa a un servizio pubblico richiedono, di conseguenza, un livello di

"interpretazione" delle risposte fornite molto più complesso rispetto a

corrispondenti dati rilevati in realtà di mercato.

Quanto al secondo aspetto se ne possono cogliere le implicazioni

restringendo il campo di osservazione alle istituzioni di regolazione.

Scegliamo, anzi, quale esempio di riferimento il caso del settore giustizia, al

centro della discussione in questi ultimi anni. E' evidente che il bisogno di

formule di garantismo a tutela delle libertà personali va contemperato con

l'esigenza di spazi di manovra per la magistratura requirente, onde

individuare e assoggettare ad indagine possibili casi e soggetti di reato.

Qualsiasi sia il responso della maggioranza degli intervistati, il decisore

politico che emana le "regole del gioco" non può affidare solo a tale

responso la sua decisione in merito a quale delle due esigenze privilegiare.

Anche ammesso che tale responso sia prodotto dal giudizio di soggetti

selezionati sulla base della esperienza diretta del problema (ma le regole

dovrebbero far riferimento a principi generali ed astratti, anche

indipendentemente dall'esperienza individuale concreta; se si assumono

decisioni sulla base della rilevazione del giudizio dei cittadini, tali rilevazioni

si configurano quali sondaggi di opinione più che misurazioni della

customer satisfaction), chi regola il sistema giudiziario si trova a dover

interpretare le indicazioni, per quanto preziose, derivanti dall'indagine,

mediando tra esigenze divergenti e fra loro, almeno in parte, conflittuali.

Ci si può chiedere, allora, se sia utile procedere ad una rilevazione

"scientifica" del giudizio dei cittadini (a prescindere se si configura come

vera e propria customer satisfaction piuttosto che quale indagine di

opinione) oppure se non convenga basare le decisioni sui tradizionali

meccanismi di reazione agli umori e tendenze della collettività sviluppati dal

sistema politico, in congiunzione con la sensibilità e capacità di influenza

delle parti sociali in gioco (organizzazioni della magistratura, partiti politici,

movimenti di opinione, mass media, ecc.). Si è dell'opinione che sia

conveniente acquisire uno spaccato il più possibile rappresentativo ed

oggettivo della realtà, sulla base della constatazione, di tipo assolutamente

neutrale, che - da un lato - alcune forme di aggregazione tradizionale della

collettività hanno progressivamente perso la capacità di piena e perfetta

rappresentanza dell'insieme delle istanze dei loro associati, e - dall'altro lato

- la società si è sempre più articolata e frantumata sulla base della

diversificazione dei bisogni individuali. Ma questa ricostruzione della realtà

non può che costituire una delle variabili da assumere alla base delle

35

LE SPECIFICITÀ DEL CONTESTO PUBBLICO

decisioni, senza poter sostituire la capacità interpretativa dei decisori. Questi

- anzi - sono chiamati a valorizzare, più che la capacità di risposta ai bisogni

così come sono espressi, ad intuire le possibili evoluzioni future di tali

bisogni o, addirittura, a compiere delle vere e proprie scelte di orientamento

delle opinioni e dei comportamenti collettivi. Quanti si trovano a compiere

scelte di sviluppo urbanistico oppure, in altri contesti, di riforma del sistema

pensionistico, debbono compiere sintesi e scelte meditate e coraggiose che

possono anche prescindere dalle opinioni e bisogni contingenti della

maggioranza, delineando un sistema di regole e percorsi validi anche per le

generazioni future, pur mediando sul terreno delle soluzioni possibili, ossia

delle soluzioni applicabili in quanto trovano un consenso sufficientemente

ampio negli interlocutori attuali.

L'insieme di queste riflessioni, svolte per completezza di ragionamento,

porta a concludere che la misurazione della customer satisfaction, in senso

proprio, trova ragioni e motivazioni adeguate in presenza di obiettivi di

miglioramento delle prestazioni ed attività di erogazione di un'ampia gamma

di servizi rivolti alla collettività con l'esclusione di quei servizi/attività volti alla

formulazione di norme e regole generali. Anche nell'ambito così circoscritto,

se i presupposti metodologici e gli strumenti operativi di rilevazione trovano

ampia applicazione, occorre molta prudenza e capacità interpretativa

nell'utilizzo delle informazioni ricavate dalle indagini.

Tale constatazione non implica, però, la mancanza di pubblicità dei dati

raccolti né richiede, necessariamente, l'anonimato dei rispondenti. Se per

una impresa privata la scelta di limitare la circolazione dei risultati al solo

ambito interno o, al contrario, di informarne l'opinione pubblica, è il frutto di

scelte contingenti di politica di immagine e comunicazione, per una struttura

pubblica l'alternativa non dovrebbe porsi. La trasparenza del proprio operato

e dei risultati conseguiti costituisce, infatti, un carattere fondante di dette

organizzazioni. Risulta più complesso motivare le ragioni che sconsigliano

di ricorrere, a priori, a forme di assoluto anonimato degli intervistati. Pur non

essendovi dubbio che tale anonimato vada garantito nelle comunicazioni di

natura pubblica, la mancata rilevazione, ab origine, dei dati identificativi del

"cliente" interpellato comporta la rinuncia ad una serie di opportunità

rilevanti. Le imprese private hanno ben compreso il problema e, sempre più

spesso, registrano i dati anagrafici del singolo rispondente e, se da lui

autorizzati sulla base delle normative che regolano la privacy, utilizzano tali

informazioni per aggiornare i loro customer database con i dati relativi alla

soddisfazione di ciascun interpellato. In tal modo conferiscono valore

36 “ ”

LA CUSTOMER SATISFACTION NEI SERVIZI PUBBLICI

aggiunto alle informazioni disponibili, nel senso che i dati di soddisfazione

(e propensione alla fedeltà) consentono di meglio mirare le loro azioni e

sforzi commerciali. Nel gergo delle funzioni commerciali, tali dati

rappresentano il "profumo del cliente" in quanto costituiscono uno spaccato

delle propensioni, aspettative, atteggiamenti individuali, contribuendo in

misura rilevante a selezionare a quali soggetti rivolgere specifiche

campagne promozionali. Ma le informazioni sulla eventuale insoddisfazione

manifestata da un cliente individuato permettono ai responsabili

commerciali di retroagire in tempi rapidi all'informazione, contattando

immediatamente il cliente insoddisfatto per "recuperare" il terreno perduto

con soluzioni di rimborso, sostituzione del prodotto, comprensione degli

eventuali motivi contingenti che hanno generato il caso e adozione delle

misure necessarie per evitare che gli accadimenti negativi si ripetano.

Quand'anche non fosse possibile rimediare a breve la situazione, il fatto che

l'azienda si metta palesemente in discussione presso il suo cliente

costituisce per quest'ultimo un segnale positivo di disponibilità ed interesse

non generico ai suoi particolari bisogni. E' la dimostrazione che egli non

costituisce semplicemente un numero. Secondo chi scrive non vi sono

motivazioni di contesto per escludere tali comportamenti nel caso delle

organizzazioni pubbliche. 37

I CASI ESAMINATI

4. I casi esaminati

Nei capitoli che seguiranno illustreremo alcune concettualizzazioni del

concetto di customer satisfaction, anche analizzando diverse possibili

finalizzazioni della stessa, in generale e nel contesto pubblico. Per

quest'ultimo, in particolare, abbiamo anche accennato ad alcune

considerazioni sulle specificità del contesto e, quindi, alle condizioni e

cautele di impiego degli strumenti e modelli concettuali di riferimento o dei

risultati informativi prodotti dalle indagini. Ora vogliamo fornire un riscontro

empirico delle finalizzazioni, modalità operative, modelli reali, strumenti

operativi e condizioni concrete di loro impiego in alcune realtà di natura

pubblica. Da tali esperienze, per quanto parziali, vorremmo derivare

indicazioni utili rispetto all'obiettivo di convergenza delle metodologie di

rilevazione o di scelta delle soluzioni più appropriate in funzione delle

peculiarità del contesto di riferimento. In appendice, forniremo anche un

primo abbozzo delle "domande appropriate", ossia dei fattori di qualità che

"scompongono" le prestazioni di servizio indagate. Tale lavoro, pur di

valenza limitata in quanto derivato da un ristretto numero di casistiche e pur

non comprendendo tutti i possibili servizi potenzialmente oggetto di

indagine, può costituire il primo nucleo di un "thesaurus" di riferimento per gli

operatori che saranno chiamati a progettare le rilevazioni.

I casi concretamente analizzati sono stati selezionati sulla base delle

informazioni personali dei componenti il nucleo di ricerca. Tale criterio, per

quanto grezzo, si è rivelato piuttosto efficace ai fini della acquisizione di

informazioni di dettaglio, consentendo di disporre, in tempi sufficientemente

rapidi e con limitati costi e sforzi organizzativi, di un bagaglio di elementi di

riflessione stimolanti. A tutti gli interlocutori che ci hanno fornito

collaborazione vada il nostro ringraziamento più sentito, augurandoci di

restituire ad essi, con questo elaborato, informazioni altrettanto preziose di

quelle che essi ci hanno gentilmente messo a disposizione.

In ogni caso, nella selezione dei casi di studio, abbiamo cercato di

rappresentare una pluralità di contesti specifici, che vanno dai servizi della

pubblica amministrazione centrale o delle loro organizzazioni periferiche, a

servizi degli enti locali, sia gestiti direttamente che erogati per il tramite di

loro aziende speciali di gestione.

Tutte le schede di caso sono presentate secondo una scansione di

argomenti che prende successivamente in esame:

le logiche, motivazioni, obiettivi dell'indagine nonché la natura e le

38 “ ”

LA CUSTOMER SATISFACTION NEI SERVIZI PUBBLICI

caratteristiche del servizio (o del set di servizi) analizzato (i);

le modalità operative che hanno caratterizzato la rilevazione (tempi,

strumenti di rilevazione, ricorso a risorse proprie in rapporto all'utilizzo di

specialisti esterni,…);

i modelli concettuali di riferimento per l'impostazione delle survey,

congiuntamente alle loro implicazioni più evidenti in termini di struttura dei

questionari e metriche di misurazione;

i criteri di selezione e dimensionamento dei campioni di rilevazione;

❏ le logiche generali e gli strumenti informatici di supporto impiegati

per la memorizzazione ed elaborazione dei dati raccolti;

gli eventuali elementi o fasi di attività che sono risultati, sul piano

concettuale od operativo, particolarmente complessi nell'esperienza

condotta.

L'osservazione incrociata degli elementi così raccolti fornisce una serie di

stimoli di riflessione che sono stati presentati nei capitoli precedenti.

4.1 Caso A - Ministero delle Finanze - Dipartimento delle Dogane e

delle Imposte Indirette

Servizi doganali e degli Uffici tecnici di finanza

L'indagine, volta a rilevare i livelli di soddisfazione percepita dall'utenza in

relazione ai servizi globalmente erogati dalle strutture operative del

Dipartimento stesso (dogane e uffici tecnici di finanza), è inserita all'interno

di un più complessivo progetto "Sistema Qualità Dogane/Carta dei Servizi e

indagine di Customer satisfaction", avviato fin dal Gennaio 1994.

Le motivazioni che hanno spinto il Dipartimento ad approntare

l'indagine sono da ricercare, essenzialmente, nella necessità di rinnovare

e modernizzare i metodi operativi dell'organizzazione, per adeguarli a

modelli gestionali già diffusi presso altre amministrazioni doganali

dell'Unione Europea.

In questa prospettiva, la ricerca è stata progettata in una logica di

implementazione di un sistema per il monitoraggio ed il miglioramento

continuo. Per questa ragione, oltre che per evidenti motivazioni di riduzione

dei costi, è stata effettuata coinvolgendo personale interno

all'amministrazione, a livello centrale e compartimentale, demandando ad

una società esterna di consulenza le sole attività di supporto nella fase di

39

I CASI ESAMINATI

progettazione, di formazione del personale e di stesura del questionario. Va

registrato che esiste uno iato evidente tra l'impostazione del progetto e la

sua realizzazione (tanto che gli stessi funzionari che hanno fornito le

informazioni per il presente studio hanno classificato la ricerca come "una

tantum"), testimoniato, come vedremo, dalla mancanza di un quadro di

elaborazioni dei dati raccolti. E' probabile che il lungo tempo trascorso dalla

prima progettazione alla realizzazione dell'indagine, unitamente ad un

mancato o incompleto "passaggio di consegne" tra i progettisti iniziali

(consulenti esterni), che si sono limitati al rilascio del questionario, e gli

operatori interni che l'hanno somministrato e si ritrovano a gestirne i follow -

up, abbia determinato questo stato di cose.

Per ciò che riguarda la somministrazione dei questionari è stata utilizzata la

tecnica dell'invio postale, soluzione che pur presentando l'indubbio vantaggio

di contenere i costi, comporta notevoli problemi di redemption. Infatti, solo il

30% dei questionari inviati è stato restituito debitamente compilato. E' quindi

altamente probabile che si registri una distorsione nel campione di analisi in

quanto, come l'esperienza insegna, hanno maggiori motivazioni a fare

"sentire" la propria voce gli utenti particolarmente insoddisfatti.

Il periodo intercorso tra l'inizio e la fine della rilevazione è stato molto

ampio, circa 6 mesi, anche per effetto del tipo di tecnica di somministrazione

dei questionari che si è scelto di utilizzare.

La rilevazione non ha previsto l'impiego di rilevatori esterni.

Il modello analitico utilizzato per sviluppare il questionario e svolgere

quindi l'indagine, pur essendo una derivazione del SERVQUAL, adotta

(limitatamente all'esame delle variabili di dettaglio) soluzioni di metrica

relativa e struttura i fattori di qualità prescindendo dalla classificazione

usuale nelle cinque dimensioni del modello di riferimento.

Il questionario strutturato è stato composto da 39 domande, relative ad

approfondimenti circa la frequenza e la natura dei rapporti intercorsi tra

utente e dogane, a valutazioni sul livello di soddisfazione percepita

relativamente a singoli fattori di qualità e ai tempi di risposta, oltre a

comparazioni con analoghi servizi forniti da Dogane di paesi comunitari.

La metrica utilizzata per la valutazione della qualità percepita varia in

maniera sensibile all'interno del questionario, passando dall'analisi dei fattori

responsabili della qualità del servizio a quella riferita ai tempi di risposta

nell'espletamento delle varie attività. Nel primo caso (22 domande) è stata

utilizzata una scala a cinque valori, da -2 a +2, che rappresenta

direttamente la sintesi dello scostamento tra attese e percezione del servizio

40 “ ”

LA CUSTOMER SATISFACTION NEI SERVIZI PUBBLICI

ricevuto (metrica relativa), in ordine a ciascuno dei fattori caratterizzanti il

servizio selezionato. Nel secondo caso (11 domande relative ai giudizi sui

tempi di risposta), invece, è stata applicata una metrica, illustrativa della

sola percezione, misurata su una scala a quattro posizioni (scarso,

mediocre, buono e ottimo). Benché non appaia del tutto comprensibile la

scelta di utilizzare due diversi sistemi metrici, è da sottolineare il ricorso

alla metrica relativa. La logica adottata per l'impostazione della ricerca

presuppone implicitamente di poter effettuare confronti interspaziali e

intertemporali tra le variabili investigate anche in future indagini o in

ricerche condotte da altre organizzazioni.

Il campione di utenti verso i quali è stata indirizzata l'indagine è

rappresentato sia da clienti del settore dogane che da clienti del settore uffici

tecnici di finanza. Il questionario, per il settore dogane, è stato indirizzato a

clienti appartenenti a nove categorie diverse, mentre nel caso degli uffici

tecnici di finanza i clienti sono stati suddivisi in quattro categorie. Mentre i

primi rappresentano la totalità dei clienti del settore dogane ad eccezione

dei viaggiatori, i secondi sono tutti gli operatori iscritti nell'archivio ditte del

sistema informativo del Dipartimento.

La numerosità del campione non è il risultato dell'applicazione di

tecniche statistiche, quanto piuttosto della selezione dell'insieme di utenti

che soddisfano determinati criteri, quali frequenza di rapporti con gli uffici

esaminati ovvero ammontare di importi mensili di dichiarazione. A titolo

esemplificativo possiamo menzionare il caso della categoria

importatori/esportatori diretti, all'interno della quale il questionario è stato

inviato a 2576 utenti, selezionati dagli archivi informatici della Direzione

Generale tenendo conto del fatto che avessero effettuato, nell'anno 1996,

più di dieci operazioni di import/export. In molti casi non è stata effettuata

alcuna selezione basata su variabili quantitative, preferendo inviare il

questionario alla totalità di utenti considerata.

L'analisi statistica dei dati è stata limitata all'illustrazione sintetica delle

aree prioritarie di miglioramento mediante grafici a dispersione. Benché il

modello di riferimento sia costituito da SERVQUAL, non risulta che tali

elaborazioni siano inserite in un definito piano di analisi dei dati raccolti.

Anche per tali ragioni non sono stati utilizzati supporti di caricamento dati ed

elaborazione specifici, facendo, per tali operazioni, ricorso a normali

strumenti di personal computing. Per contro, data la natura dei clienti -

utenti, si è reso necessario processare gli archivi informatici a disposizione

del Dipartimento per l'estrazione dei nominativi cui inviare i questionari. 41

I CASI ESAMINATI

Secondo gli autori della rilevazione, le maggiori difficoltà nell'effettuare

l'indagine sono state concentrate nella fase iniziale di organizzazione e

definizione del questionario e nella correlata scelta della metodologia da

utilizzare, ed in quella finale di inserimento e trattamento dei dati.

4.2 Caso B - Ministero dei Beni Culturali e Ambientali - Ufficio Studi.

Servizi museali

La ricerca "Studio sulla domanda culturale in Italia - Indagine condotta

presso i visitatori dei musei e delle aree archeologiche statali", è stata

realizzata dal Ministero dei Beni Culturali e Ambientali a partire dal Giugno

1997. Lo studio ha preso spunto dall'iniziativa promossa dal Ministro

Veltroni "Arte sotto le stelle" (volta in particolare ad estendere l'accesso agli

istituti in orari serali). Purtuttavia l'oggetto della rilevazione è stato esteso

ad analizzare la frequenza di visita presso i musei e le aree archeologiche

statali, le caratteristiche e il comportamento della domanda, le aspettative

dei visitatori rispetto all'offerta museale, le modalità di informazione dei

cittadini, le iniziative e gli incentivi alla visita dei musei e delle aree

archeologiche.

L'indagine ha prevalenti finalità conoscitive. Da questo punto di vista

può essere classificata come ricerca una tantum, cui non sono - al

momento dell'impostazione - collegate specifiche iniziative di innovazione

o miglioramento del servizio in sé o dei suoi processi di erogazione.

Queste sono state demandate alla autonoma determinazione dei

responsabili degli uffici cui sono stati consegnati ed illustrati i risultati, a

valle della rilevazione stessa.

Sul piano operativo, la rilevazione è stata sviluppata mediante il

coinvolgimento di risorse interne all'Amministrazione e di risorse esterne,

impegnate nelle fasi di rilevazione sul campo, di analisi dei risultati e di

realizzazione del report finale.

Prima di effettuare l'indagine di campo è stata effettuata una campagna

di informazione destinata al personale interno, volta all'illustrazione delle

finalità e degli strumenti da utilizzare. In quest'ottica sono stati contattati i

soprintendenti e sono stati adeguatamente sensibilizzati i direttori degli

istituti e i custodi. Questa fase ha contribuito a semplificare notevolmente

l'attività di rilevazione vera e propria. I questionari sono stati somministrati

sul posto, da rilevatori opportunamente istruiti, a individui che avessero

42 “ ”

LA CUSTOMER SATISFACTION NEI SERVIZI PUBBLICI

terminato la visita. Le interviste sono state effettuate in differenti fasce orarie,

per evitare di rappresentare unicamente l'opinione di particolari tipologie di

persone. Il periodo di rilevazione è stato di 8 settimane.

Le interviste sono state effettuate sulla base di un questionario

semistrutturato contenente 26 domande, predisposto con il supporto di una

società di ricerche di mercato, che ha curato anche l'impostazione delle

elaborazioni dei dati raccolti. Il questionario non fa riferimento a specifici

modelli di analisi. Nella prima parte del questionario si è cercato di avere

risposte a quesiti sulle caratteristiche della domanda museale. La seconda

parte è stata sviluppata al fine di avere una valutazione diretta (non è stata

prevista alcuna misurazione del livello di qualità attesa) del livello di

soddisfazione percepita dall'utenza, misurata attraverso una metrica data da

una scala a 5 valori: da 1 (per nulla soddisfatto) a 5 (molto soddisfatto). E'

stata, inoltre, effettuata una graduazione di importanza dei fattori indagati.

Per la determinazione del campione sul quale effettuare l'indagine è

stata adottata la tecnica del campionamento stratificato. Dati 30 istituti

potenzialmente di interesse per l'indagine, tutti aderenti all'iniziativa "Arte

sotto le stelle", le unità da inserire nel campione sono state scelte in modo

da rappresentare tutto il territorio nazionale e tutte le tipologie di istituti. La

stratificazione è stata fatta per regioni e per tipologie di istituti, per cui,

dopo aver scelto 16 istituti (musei e aree archeologiche) da indagare, si è

provveduto a determinare la numerosità del campione per ogni strato

secondo una tecnica di campionamento casuale a ripartizione

proporzionale, in cui la variabile di riferimento fosse il "numero di visitatori

annui" censiti nell'estate 1996. Il campione, segmentato per sesso ed età,

è stato individuato prevedendo per tutti gli istituti con meno di 20.000

visitatori un numero standard di interviste da effettuare pari a 60 unità. In

aggiunta, il piano generale della ricerca ha previsto che fossero intervistati

anche visitatori stranieri.

I risultati scaturiti dalla rilevazione sono stati elaborati e sintetizzati,

mediante analisi statistica descrittiva, in distribuzioni di frequenza dei dati

presentati in valori assoluti e percentuali. Sono state impiegate, inoltre,

tecniche di cluster analysis per evidenziare eventuali correlazioni tra risposte

e caratteristiche strutturali del campione, oltre all'eventuale presenza di

tipologie spiccatamente marcate, evidenziando le diverse caratteristiche

interne esistenti tra di esse. Gli stessi risultati sono stati, poi, presentati in un

report finale e in una illustrazione ufficiale interna al Ministero.

Per il caricamento e la memorizzazione dei dati e per l'effettuazione delle

43

I CASI ESAMINATI

elaborazioni relative ai dati raccolti sono stati utilizzati semplici programmi di

personal computing, utilizzandone le potenzialità di gestione di data base ed

elaborazione statistica.

La fase della rilevazione e la stesura del report finale sono stati i momenti

maggiormente problematici incontrati durante lo svolgimento della ricerca.

Nel primo caso, soprattutto, ciò è dovuto al fatto che il questionario di

rilevazione ha subito modifiche e affinamenti in corso d'opera effettuati

mediante rientri in sede e controlli sullo stesso.

4.3 Caso C - Ministero del Lavoro e della Previdenza Sociale

Servizi degli uffici periferici

L'indagine su "La qualità dei servizi degli uffici del lavoro: indagine sul

grado di soddisfazione degli utenti", effettuata dal Ministero del Lavoro e

della Previdenza Sociale a partire dal Novembre 1994, è stata approntata

principalmente per finalità conoscitive. L'indagine di customer satisfaction

effettuata, oltre ad essere l'unica esperienza del genere all'interno del

Ministero, non è specificamente inserita in un definito progetto di

innovazione e miglioramento né i risultati prodotti sono stati realmente ed

effettivamente utilizzati a tale scopo, per cui possiamo definirla una tantum.

Ciononostante, secondo i funzionari che abbiamo contattato per il presente

lavoro, vi era in origine l'intenzione di utilizzare le risultanze della rilevazione

per delineare un percorso innovativo in grado di spingere l'Amministrazione

verso un cambiamento della strategia e dell'organizzazione del lavoro,

nonché di agire sul personale, proprio attraverso l'evidenziazione dei bisogni

e delle percezioni degli utenti, in modo da avviare un accrescimento delle

motivazioni al lavoro, un clima organizzativo migliore ed un più marcato

senso di appartenenza.

I servizi indagati fanno riferimento alle due diverse categorie di utenti:

aziende e lavoratori, e riguardano tutta la serie di rapporti da essi tenuti con

i vari uffici dislocati sul territorio. In particolare è stato scelto di concentrare

l'attenzione su quei servizi maggiormente rilevanti, verso i quali risultano

maggiori le frequenze di contatto.

Non è stata approntata una specifica campagna di informazione

all'utenza preliminare o contestuale al lavoro sul campo. Per contro, è stato

coinvolto nella rilevazione un referente per ciascuno dei 75 punti di

rilevazione, che si è attivato per rendere possibile l'obiettivo di rilevazione,

44 “ ”

LA CUSTOMER SATISFACTION NEI SERVIZI PUBBLICI

superando in tal modo anche i limiti insiti nella particolare modalità di

rilevazione scelta (compilazione spontanea dei clienti - utenti).

L'intera ricerca è stata sviluppata unicamente con risorse interne,

mediante il coinvolgimento di 8 dipendenti nella fase di elaborazione del

progetto, stesura del questionario e definizione della metodologia e, come

accennato, l'individuazione di un referente presso ciascun ufficio periferico

campionato, per il coordinamento delle unità locali con l'Amministrazione

Centrale. I questionari, distribuiti manualmente agli utenti venuti a contatto

con gli uffici periferici, sono stati consegnati nel rispetto dei criteri di

casualità e di anonimato. Gli utenti hanno poi provveduto alla

autocompilazione degli stessi. Il periodo di rilevazione è stato di 4 settimane.

Il modello concettuale di riferimento per l'indagine è stato sviluppato

direttamente dal personale interno, a partire dal modello SERVQUAL e, in

generale, dalla letteratura sui temi della qualità nei servizi.

Per la rilevazione dei dati sono stati approntati 2 diversi questionari in

base alle tipologie di uffici ed alle categorie di utenza. Gli strumenti di

rilevazione, rispettivamente destinati alle aziende (ove sono stati proposti 29

quesiti), e ai lavoratori (34 domande), analizzano, secondo una scala

metrica a 5 posizioni, i fattori di qualità percepita, scomposti nelle 5

dimensioni classiche del modello SERVQUAL. Differentemente da esso,

però, non vengono raccolte informazioni sulle aspettative. Non viene

utilizzata neppure una metrica relativa che misuri direttamente lo

scostamento tra aspettative e percezioni, che invece viene utilizzata (su una

scala a tre posizioni) per il giudizio complessivo sui servizi ricevuti. Ulteriori

diversificazioni di metrica (su tre o quattro valori) si riscontrano per

esprimere un giudizio di soddisfazione su alcune variabili sintetiche, quali ad

esempio sul funzionamento degli uffici.

Il campione di utenti da intervistare è stato determinato mediante tecnica

di campionamento stratificato, a partire da 75 uffici individuati sul territorio e

raggruppati per strati omogenei in base alla tipologia, alla collocazione

geografica e alla ampiezza demografica del bacino di utenza. Dopo aver

determinato il numero di uffici per ciascuna tipologia, la scelta è stata

effettuata in modo casuale facendo in modo che fossero rappresentate tutte

le Regioni. Il numero dei questionari da somministrare per ciascun ufficio è

stato definito in base alla tipologia degli uffici, alla categoria degli utenti e al

bacino di utenza potenziale di ciascun ufficio. I soggetti destinatari del

questionario sono stati scelti casualmente, secondo modalità organizzative

ed operative demandate al referente di ogni singolo ufficio. 45

I CASI ESAMINATI

L'analisi statistica dei risultati è stata caratterizzata da valutazioni

descrittive in termini percentuali e assoluti delle risposte ottenute,

dall'esame delle stesse, suddivise per area, tipologia di utenza e relative

segmentazioni (età, scolarizzazione,…), e dal calcolo di un indice

sintetico di soddisfazione.

A supporto delle elaborazioni sono stati utilizzati semplici strumenti di

personal computing, che sono stati impiegati anche per la costruzione dei

sistemi di caricamento e memorizzazione delle informazioni raccolte.

La presentazione e divulgazione dei risultati è avvenuta attraverso un

periodico distribuito internamente al Ministero. I dati scaturiti dall'indagine

sono stati inoltre presentati ai referenti designati dalle singole direzioni

provinciali. L'utilizzo degli stessi è stato demandato alle decisioni autonome

dei singoli uffici al fine di individuare azioni correttive delle maggiori criticità

riscontrate. Pur non disponendo di informazioni di dettaglio, risulta che

l'esperienza, pur risalendo al 1995, non abbia prodotto tangibili azioni

conseguenti né la ripetizione di esperienze consimili.

Le maggiori problematiche incontrate nelle diverse fasi del progetto sono

state individuate nella definizione del questionario e della metodologia

analitica, nella distribuzione dei materiali e, infine, nel trattamento

complessivo dei dati.

4.4 Caso D - Dipartimento Affari Interni di San Marino

Generalità dei servizi resi.

L'indagine di Customer satisfaction effettuata presso la Repubblica di San

Marino, è uno studio, inserito all'interno di un più ampio progetto

denominato "Invito a Palazzo" avviato dal Dipartimento Affari Interni nell'anno

1996, al fine di aumentare il livello di trasparenza nel rapporto

Istituzioni/cittadini.

La ricerca, finalizzata alla misurazione della percezione che i cittadini

hanno della Pubblica Amministrazione e del loro rapporto con le Istituzioni,

è stata articolata su tre livelli. In questo ambito è stata realizzata un'indagine,

"Customer satisfaction", per evidenziare gli atteggiamenti dei cittadini sui

servizi utilizzati ed i loro giudizi basati su differenti fattori, responsabili della

maggiore o minore soddisfazione percepita. Una indagine analoga,

"Customer satisfaction degli operatori economici" è stata condotta con le

medesime finalità ma sulla specifica categoria di utenza costituita dalle

46 “ ”

LA CUSTOMER SATISFACTION NEI SERVIZI PUBBLICI

imprese. Un terzo studio ha, invece, approfondito "Il rapporto Dipendenti

Pubblici/Pubblica Amministrazione". L'Ente vuole così superare le usuali

valutazioni degli standard interni di prestazione, interfacciandosi

direttamente con l'utenza per derivarne informazioni da assumere quale

base per le decisioni "strategiche" che il management della Pubblica

Amministrazione deve prendere.

Tutte le indagini suddette costituiscono una assoluta novità

nell'esperienza dell'Amministrazione della Repubblica. Purtuttavia, vi è

l'intento di renderle continuative, nella logica del monitoraggio continuo.

I servizi esaminati nel corso della ricerca sono stati tutti quelli erogati dalla

Repubblica di San Marino, senza alcuna selezione preliminare tra gli stessi.

Piuttosto, sono stati posti specifici quesiti per rilevare la differente

importanza attribuita ai servizi stessi e, al loro interno, il diverso peso

attribuito ai fattori di qualità caratterizzanti.

Sul piano operativo, tutte le fasi di indagine sono state sviluppate con il

ricorso ad una società esterna specializzata in indagini di opinione. Il

personale interno ha, in ogni caso, partecipato attivamente alle fasi di

impostazione e discussione dei risultati. Inoltre, a un campione di dipendenti

è stato somministrato uno dei tre questionari in cui si articola l'indagine.

Il periodo di rilevazione effettivo, preceduto da un test pilota, realizzato in

una giornata, è stato di 2 settimane. I questionari sono stati somministrati

attraverso interviste telefoniche, effettuate da rilevatori esterni

opportunamente addestrati.

Il modello concettuale di riferimento per le scelte metodologiche è quello

originale della società che ha fornito il supporto per lo svolgimento

dell'indagine. Tale società lo definisce "un modello che pone il cittadino al

centro del proprio disegno strategico, al fine di produrre un miglioramento

relazionale e della qualità totale, tramite uno schema che ripercorra l'intero

processo di fruizione del servizio pubblico, suddiviso in fasi che

dall'informazione ricevuta, passando attraverso le aspettative formulate ed il

rapporto con il personale, giungono fino alle prestazioni effettivamente

ricevute". I questionari risultanti, completamente strutturati, contengono una

media di 39 quesiti, in cui si tende a valutare la qualità percepita globale di

tutti i servizi congiuntamente considerati, di alcuni fattori relativi al personale,

all'organizzazione degli orari e all'accessibilità degli uffici.

La metrica utilizzata, scala di giudizio a 4 posizioni, mira a rilevare il livello

della sola qualità percepita, mentre risulta del tutto assente (nonostante le

affermazioni di principio) una diretta rilevazione del livello di qualità attesa. E'

47

I CASI ESAMINATI

stato, invece, rilevato il peso attribuito ai diversi fattori di qualità indagati,

tramite alcune domande tese a rilevare l'importanza attribuita agli stessi

dall'intervistato. Inoltre, al fine di individuare le maggiori criticità su cui

indirizzare gli sforzi di miglioramento, la metodologia utilizzata cerca di

individuare i fattori di maggiore rilevanza attraverso l'elaborazione della

frequenza di citazioni che ciascun fattore ottiene, in positivo e in

negativo, sul totale.

La tecnica utilizzata per la determinazione delle unità statistiche di

rilevazione è stata quella del campionamento stratificato (per sesso e per

età) nel caso dell'indagine presso gli utenti finali; del campionamento

semplice con ripartizione proporzionale in relazione alle diverse categorie

merceologiche di impresa, nel caso degli operatori economici; del

campionamento casuale semplice nel terzo studio sui dipendenti.

Tecniche di analisi descrittiva sono state utilizzate per elaborare le

informazioni. L'illustrazione delle stesse, in termini assoluti e percentuali,

suddivise per sesso, età e professione esercitata dall'intervistato, è stata

finalizzata a valutazioni comparative, nonché alla verifica della bontà dei

dati ottenuti.

Non è noto l'utilizzo di specifici sistemi di elaborazione dei risultati delle

indagini (viene genericamente indicato l'utilizzo di software statistici), mentre

per la acquisizione e memorizzazione dei dati raccolti si è fatto ricorso a

strumenti C.A.T.I. (Computer Assisted Telephone Interviewing).

Una conferenza stampa ed una sintesi inviata a tutti i cittadini hanno

costituito il momento dell'illustrazione dei risultati raggiunti al termine del lavoro.

4.5 Caso E - Istat/Unioncamere

Soddisfazione delle imprese nel rapporto con la P.A.

L'indagine "Livelli di soddisfazione delle imprese per i servizi resi dalla

Pubblica Amministrazione", promossa da Unioncamere in collaborazione con

Istat, è stata avviata nel Gennaio del 1997 al fine di monitorare le tipologie di

rapporti, le interrelazioni ed il livello di soddisfazione tra imprese ed enti

pubblici che svolgono funzioni amministrative collegate all'attività produttiva

delle imprese. L'indagine si è collocata all'interno di un disegno complessivo

volto ad ampliare e migliorare le informazioni statistiche sulla qualità dei

diversi servizi percepita dagli utenti della Pubblica Amministrazione. Oggetto

dell'indagine è stata la rilevazione del grado di soddisfazione della singola

48 “ ”

LA CUSTOMER SATISFACTION NEI SERVIZI PUBBLICI

impresa, in riferimento ai rapporti tenuti con diversi uffici pubblici: Camere di

Commercio, Uffici periferici dell'Amministrazione finanziaria, Azienda

Sanitaria Locale, Uffici INPS, Uffici della Regione, Uffici della Provincia ed

Uffici del Comune. I diversi servizi che si è scelto di monitorare all'interno di

ciascun ufficio, sono stati definiti in base ad un dato quantitativo espressivo

della frequenza di rapporti tra le imprese e gli uffici erogatori dei servizi.

Il lavoro, pur costituendo una prima esperienza del genere, è da ritenersi

all'interno di una logica di monitoraggio continuo sulla soddisfazione delle

imprese nei riguardi dei servizi trattati. I due enti promotori risultano, infatti,

intenzionati a ripetere ad intervalli regolari di tempo la rilevazione.

Per lo svolgimento dello studio sono stati impiegati personale interno

all'Istat, nella fase di analisi ed elaborazione dei dati, una stagista e personale

esterno, coinvolto esclusivamente nella fase di effettuazione delle telefonate

e raccolta dei dati. Il ruolo di Unioncamere è stato di promotore (anche sul

piano finanziario) e di utilizzatore dei dati rilevati tramite il progetto.

L'indagine è stata preceduta da una campagna di informazione e

sensibilizzazione attuata per mezzo di una lettera del Presidente dell'Istat a tutte

le unità inserite nel campione di imprese. Questa fase ha permesso una migliore

comprensione delle tematiche e delle finalità dell'indagine, con conseguente

buona propensione alla collaborazione da parte dei soggetti da intervistare.

I questionari sono stati somministrati telefonicamente, con il supporto di

strumenti C.A.T.I., sia per poter ottenere i risultati in tempi brevi, sia per

riuscire a contenere i costi. Il questionario è stato somministrato, in forma

anonima, all'imprenditore o al direttore amministrativo dell'impresa

campionata. La fase di rilevazione, completata in 2 settimane, è stata

effettuata mediante l'utilizzo di personale esterno debitamente addestrato.

Per i servizi offerti da ciascun ufficio oggetto di valutazione, è stato

richiesto di esprimere un giudizio di soddisfazione in relazione a tre fattori

comuni a tutti i servizi di volta in volta considerati: tempi di espletamento

delle richieste, professionalità e competenza del personale dell'ufficio e

modalità di utilizzo del servizio in termini di semplificazione delle procedure.

Il questionario utilizzato per lo svolgimento della ricerca è lo stesso

impiegato in una precedente analoga indagine del 1994. Lo strumento di

rilevazione è stato tarato per analizzare le modalità di interazione tra

Pubblica Amministrazione e imprese. I suoi contenuti riguardano tre

principali argomenti: la frequenza e la natura dei contatti che l'impresa ha

avuto con le varie tipologie di ufficio pubblico, la valutazione della

soddisfazione dell'impresa riguardo le prestazioni erogate dagli uffici

49

I CASI ESAMINATI

pubblici, la frequenza del ricorso all'intermediazione di soggetti esterni e le

connesse motivazioni. Si è scelto di organizzare il modello per moduli, riferiti,

ciascuno, ad una specifica tipologia di uffici pubblici, al fine di ottenere

informazioni disaggregate. Per valutare la qualità percepita dalle imprese per

i servizi offerti, è stato richiesto, ai soli utenti che avevano dichiarato di aver

avuto un'esperienza diretta con un dato ufficio, di esprimere una valutazione

sul loro grado di soddisfazione. Il giudizio è stato richiesto con riferimento a

tre modalità di erogazione dei servizi. La prima modalità ha riguardato i tempi

necessari ad espletare gli adempimenti amministrativi, la seconda la

professionalità del personale pubblico nel trattamento delle pratiche, la terza

la facilità di accesso dell'impresa ai servizi dell'ufficio pubblico. Il giudizio

espresso consente di verificare la percezione delle imprese rispetto alla

capacità degli uffici di mantenere un rapporto di interazione con i soggetti

fruitori dei servizi amministrativi. Interessante osservare che ai fini di una

valutazione complessiva della soddisfazione sia stato costruito un indicatore

sintetico che tenga conto simultaneamente dei giudizi espressi su ciascuna

modalità. Si è applicato un procedimento di analisi automatica (optimal

scaling) in grado di sintetizzare i giudizi espressi da ogni impresa, per

ciascun ufficio, in un unico punteggio fattoriale (object scores) in forma di

scarti standardizzati. La metrica utilizzata è una scala a punteggio formata da

4 valori. Nella globalità del questionario è stata prevista la misurazione della

sola qualità percepita dagli utenti/imprese, oltre ad una graduazione di

importanza, assegnata a ciascun fattore responsabile della qualità del

servizio, prodotta attribuendo un punteggio in centesimi. Non è stata

prevista, invece, alcuna valutazione sul livello di qualità attesa.

L'insieme di unità statistiche prese in considerazione per la rilevazione

è stato individuato attraverso la tecnica di campionamento stratificato ad

uno stadio di campionamento. La stratificazione è avvenuta ex - ante, per

localizzazione della sede legale dell'impresa, fattore dimensionale in

termini di addetti e settore di attività. Dalla stratificazione sono state

ottenute 336 celle elementari, da cui è stato estratto casualmente il

numero di unità statistiche necessario a soddisfare il vincolo di

rappresentatività campionaria.

Data la natura sperimentale dell'indagine, i dati ottenuti, analizzati per

mezzo di strumenti inferenziali e modelli multivariati, non sono serviti per

migliorare i servizi analizzati, quanto per cercare di spiegare il

comportamento delle imprese.

I risultati ottenuti al termine dell'indagine sono stati presentati utilizzando i

50 “ ”

LA CUSTOMER SATISFACTION NEI SERVIZI PUBBLICI

canali istituzionali Istat, dal Rapporto Annuale ad altre forme di

pubblicazione.

4.6 Caso F - Istat

Servizi raccolta rifiuti e manutenzione strade erogati dai piccoli comuni

Nel Dicembre del 1996 è stata avviata "L'indagine sulla soddisfazione

dell'utenza nei confronti dei servizi erogati da comuni di ridotte dimensioni",

sviluppata all'interno del progetto, finanziato dal Dipartimento della Funzione

Pubblica, denominato CONPA, "Istituzione, organizzazione e funzionamento

dei servizi di controllo interno nella Pubblica Amministrazione". L'analisi è

stata effettuata per indagare il grado di soddisfazione dei cittadini nei

confronti dei servizi pubblici, al fine di definire uno strumento utile

all'individuazione degli obiettivi gestionali dell'ente. Il lavoro stato sviluppato

nell'arco di poco più di due anni.

L'indagine è stata impostata sull'analisi di due tipi di servizi, raccolta di

rifiuti e manutenzione delle strade, condotta in due distinti gruppi di comuni

di ridotte dimensioni, localizzati nelle Regioni Umbria e Sardegna. Le due

tipologie di servizi sono state selezionate in accordo con le amministrazioni

locali, sulla base delle priorità da queste espresse.

L'analisi è stata preceduta da una campagna informativa svolta attraverso

l'invio, a tutti gli utenti prescelti per la rilevazione, di una lettera di preavviso

da parte del Sindaco, in cui veniva spiegato il motivo, gli strumenti e gli

obiettivi della ricerca, chiedendo nel contempo la cortese collaborazione

degli stessi all'indagine. Questo contatto preventivo ha avuto lo scopo di

contribuire a creare un clima favorevole alla raccolta dati, attraverso la

rimozione di eventuali motivi di diffidenza, nati da incomprensioni in merito

alle finalità dell'indagine stessa.

La ricerca, di tipo sperimentale e una tantum, è stata sviluppata

impiegando personale interno Istat e intervistatori esterni. Questi ultimi,

adeguatamente formati sullo scopo della rilevazione, sul questionario, sulle

tecniche di rilevazione telefoniche, sui comportamenti e sul caricamento

informatico, sono stati costantemente seguiti dal personale Istat per tutta la

fase della rilevazione.

La tecnica di rilevazione prescelta per i questionari rivolti all'utenza finale

si è basata sulla somministrazione telefonica del questionario d'indagine, in

considerazione della celerità della raccolta dei dati che tale tecnica

51

I CASI ESAMINATI

garantisce. La velocizzazione di questa fase è stata resa necessaria per

ovviare al ritardo registrato al momento di avvio della rilevazione, che,

sebbene prevista nei primi mesi dell'anno, è stata posticipata al periodo

estivo a causa sia del terremoto avvenuto in Umbria, sia dei ritardi

organizzativi registratisi in alcune amministrazioni comunali in Sardegna.

I questionari rivolti agli amministratori sono, invece, stati somministrati

con il ricorso ad interviste dirette.

La fase di rilevazione sul campo è stata completata nell'arco di 4

settimane di lavoro in Umbria e 6 settimane circa in Sardegna.

Il modello utilizzato per sviluppare il questionario e svolgere la ricerca è

stato il SERVQUAL, adattato e semplificato al fine di permetterne

l'applicazione nell'ambito della Pubblica Amministrazione, in particolare nella

realtà dei Comuni di ridotte dimensioni. Il modello ha permesso di misurare

il grado di soddisfazione/insoddisfazione degli utenti nei confronti dei servizi

considerati, attraverso la distinta rilevazione delle aspettative e delle

percezioni e la successiva misura degli scostamenti tra esse.

Il questionario risultante, rivolto agli utenti, è stato suddiviso in 3 sezioni: 10

domande volte a rilevare le aspettative degli utenti nei confronti di ciascun

aspetto dei servizi considerati, 10 altre per rilevare le valutazioni degli utenti

rispetto agli stessi attributi, due domande chiuse su possibili miglioramenti

attuabili dall'Amministrazione ed una domanda strutturata tesa a rilevare

l'importanza delle 5 dimensioni della qualità. La metrica utilizzata in ogni

passaggio è rappresentata da una scala a punteggio da 0 a 10.

Un secondo questionario, predisposto per le amministrazioni, è stato

suddiviso in 2 sezioni, in cui, nella prima sono state poste 11 domande per

rilevare la percezione del responsabile sulle aspettative degli utenti e

sull'importanza, dagli stessi assegnata, ad ognuna delle 5 dimensioni della

qualità del servizio, nella seconda 11 domande per rilevare la posizione

dell'amministrazione nei confronti del servizio e dell'importanza attribuita alle

stesse 5 dimensioni.

Il campione di utenti da intervistare è stato determinato mediante tecnica di

campionamento casuale con passo sistematico (k), ad estrazione esaustiva

ed errore statistico del 5%, a partire da una popolazione di riferimento

costituita dai residenti in ciascuno dei comuni considerati. In tal modo, benché

l'universo di riferimento totale fosse costituito da poche decine di migliaia di

unità, il campione di rilevazione è risultato superiore alle 3000 unità.

Di ogni famiglia selezionata è stato intervistato chi ha risposto alla

chiamata telefonica purché maggiorenne. In totale sono stati intervistati

52 “ ”

LA CUSTOMER SATISFACTION NEI SERVIZI PUBBLICI

effettivamente 2043 utenti dei 3089 prescelti.

I dati ottenuti, elaborati per mezzo di software statistici (Spss) che hanno

consentito di applicare tecniche di analisi statistica descrittiva, sono stati

sintetizzati attraverso distribuzioni di frequenza semplici e a doppia entrata,

medie aritmetiche e ponderate, indici di variabilità. Per ogni Comune è stato

calcolato il livello medio globale dell'indice, individuale e per dimensione,

delle aspettative e delle percezioni, in aggiunta ai punteggi, ponderato e non

ponderato, sulla soddisfazione globale nei riguardi dei servizi fruiti.

Particolarmente apprezzato dagli utilizzatori finali delle elaborazioni è

risultato il ricorso a tabelle di comparazione tra l'importanza dei fattori

analizzati e il livello di soddisfazione espresso.

I dati finali, presentati sotto forma di tabelle e grafici riepilogativi, sono

stati raccolti in report consegnati ai Sindaci ed ai referenti dei servizi

analizzati e, successivamente, sono stati oggetto di analisi volte a stabilire

eventuali possibilità di intervento migliorativo. In alcuni casi, come accaduto

per un Comune che ha deciso di cambiare la gestione del servizio di

raccolta dei rifiuti, sono state prese decisioni sulla base dei risultati ottenuti.

Inoltre le risultanze della sperimentazione sono state riportate all'interno della

documentazione del progetto finalizzato di riferimento e sono state oggetto di

specifica presentazione in un apposito convegno organizzato a Perugia.

Le maggiori problematiche incontrate nello svolgimento del lavoro sono

state localizzate nella fase di organizzazione ed in quella di definizione del

questionario. Circa il primo aspetto hanno contribuito fattori contingenti (a

causa del terremoto e del periodo estivo stabilito per la rilevazione) e la

scelta di ricorrere a personale occasionale, poco qualificato, per le

operazioni di rilevazione e di inserimento dati.

Circa la progettazione del questionario, le difficoltà sono da ricondurre

alla scelta di riprendere integralmente le cinque categorie analitiche previste

dal modello SERVQUAL (aspetti tangibili, affidabilità, capacità di risposta,

capacità di rassicurazione, empatia) che, in quanto categorie generali,

richiedono uno specifico adattamento nel caso dei servizi pubblici o di

pubblica utilità.

4.7 Caso G - FORMEZ- Centro di Formazione e Studi

Consultori materno-infantili

L'indagine "Controllo della qualità nei servizi sanitari - Un caso di studio:

53

I CASI ESAMINATI

due consultori della ASL 1 di Napoli" è stata sviluppata, all'interno del V

Master in Economia del settore pubblico, gestito dal Centro Formazione e

studi Formez. L'analisi nel suo complesso è stata orientata alla verifica della

qualità dei servizi erogati presso strutture sanitarie, nonché all'acquisizione

delle conoscenze relative agli elementi che ostacolano i processi evolutivi

nella fornitura degli stessi. L'analisi è stata concentrata, nell'ambito del

servizio sanitario, presso due consultori materno - infantili. La scelta dei due

consultori come unità di analisi è stata indirizzata dal management dell'ASL1

di Napoli sulla base del criterio di forte differenziazione sotto il profilo socio

- economico e culturale delle due realtà considerate.

La ricerca, effettuata nel periodo estivo 1996, dato il carattere didattico -

sperimentale, non ha previsto una specifica campagna di informazione volta

alla diffusione delle tematiche e finalità della stessa. Per le stesse ragioni il

lavoro, di tipo una tantum, non si è sviluppato in una logica di monitoraggio

continuo volto alla individuazione delle aree di intervento migliorativo e delle

relative priorità.

Le varie fasi in cui può essere scomposta la ricerca sono state gestite da

alcuni partecipanti al Master in Economia del settore pubblico, sostenuti e

guidati da un tutor interno allo stesso Ente. I dirigenti responsabili dei servizi

indagati hanno partecipato alla progettazione dello studio.

Sono stati predisposti tre distinti questionari, rispettivamente rivolti agli utenti,

ai funzionari dell'ASL e al personale di contatto. I questionari destinati all'utenza

sono stati somministrati a persone presenti negli ambulatori nel periodo di

rilevazione (6 settimane), attraverso interviste personali. Questa fase, effettuata

in pieno periodo estivo, ha comportato numerose difficoltà nel reperimento dei

dati. I motivi sono stati molteplici, dato che l'affluenza degli utenti nelle strutture

indagate è risultata ridotta e occasionale, e, parimenti, gran parte del personale

e dei dirigenti non era presente. In aggiunta, i consultori oggetto di analisi

hanno osservato ridotti tempi di apertura al pubblico.

La preparazione dell'indagine è stata effettuata raccogliendo informazioni

di contesto e sui fattori di qualità del servizio, tramite interviste dirette, presso

il management dell'Usl1. Tali informazioni hanno consentito di adeguare lo

schema metodologico di riferimento alle esigenze del contesto. In un

secondo momento sono stati predisposti e somministrati i questionari

relativi agli utenti dei consultori selezionati per l'analisi, contestualmente a

quelli per gli operatori di front - line e per i dirigenti degli stessi.

Il modello utilizzato per sviluppare il questionario ed effettuare la ricerca è

stato il SERVQUAL, sebbene siano state apportate integrazioni e variazioni,

54 “ ”

LA CUSTOMER SATISFACTION NEI SERVIZI PUBBLICI

allo scopo di definire un modello meglio rispondente alle caratteristiche ed

esigenze dell'analisi specifica. L'applicazione del modello SERVQUAL per lo

svolgimento dell'analisi ha condotto alla formulazione di un questionario,

proposto agli utenti, strutturato in tre sezioni. Nella prima, costituita da 17

domande, si è cercato di misurare, in base ad una metrica che ha utilizzato

una scala a punteggio da 1 a 7, il livello di aspettative generiche degli utenti

nei confronti del servizio erogato dalla struttura sanitaria. Nella seconda,

invece, si è mirato alla determinazione del giudizio degli utenti in merito

all'importanza assegnata alle cinque dimensioni generali previste dal

modello. In questa sezione l'utente ha assegnato un punteggio ad ogni

dimensione per un totale di 100 punti. Infine, nella terza sezione, contenente

17 domande, è stato valutato il giudizio dell'utente, ancora in scala da 1 a 7,

sulla qualità percepita in relazione all'utilizzo del servizio erogato dai

consultori analizzati.

Il questionario per i dirigenti, invece, è stato strutturato in quattro sezioni.

La prima è composta da una sequenza di 17 domande volte a rilevare la

percezione che il responsabile ha delle aspettative degli utenti. La seconda

mira a rilevare la percezione del responsabile riguardo all'importanza delle 5

dimensioni della qualità, mediante l'assegnazione di un punteggio in

centesimi. La terza misura, all'interno dell'azienda e per ciascuna delle 5

dimensioni, il grado di formalizzazione degli standard, il livello di servizio

fornito dai dipendenti in relazione a quello promesso agli utenti ed il grado

di aderenza agli standard raggiunto dai dipendenti. Infine, la quarta tende a

rilevare la posizione globale dei dirigenti nei confronti del servizio.

Il questionario per il personale di contatto, sempre costituito da 17

domande, tende alla valutazione del livello di qualità da questi percepito nei

confronti delle attività operative dell'organizzazione.

Le unità sulle quali condurre la rilevazione sono state individuate,

casualmente, attraverso un criterio non statistico. Infatti, la scelta è stata fatta

sulla base della presenza, nella sale d'aspetto dei due consultori stabiliti, nei

giorni fissati per la rilevazione, degli utenti del servizio. Questa tecnica non

consente, ovviamente, di conferire validità statistica all'indagine, dato che

risente in maniera molto forte della casualità di presenza (a sua volta variabile

anche per fattori stagionali) nei locali dei consultori nel periodo di

somministrazione dei questionari. Si trattava, però, dell'unica soluzione

compatibile con i ritmi e le scansioni proprie dell'iniziativa didattica nella quale

si è sviluppata la rilevazione. La numerosità del campione, risultata pari

all'1,4% della popolazione statistica di riferimento, è stata considerata, dagli

55

I CASI ESAMINATI

organizzatori della ricerca, accettabile solo in base alla considerazione

che il lavoro ha avuto una valenza esclusivamente didattica. La

disponibilità di tutti gli intervistati ha permesso di ottenere comunque una

quantità di dati soddisfacente.

I risultati ottenuti, analizzati con tecniche di analisi statistica descrittiva,

sono stati presentati per mezzo di distribuzioni di frequenza e tabelle a

doppia entrata, sia in valori assoluti che percentuali. Il lavoro, presentato per

mezzo di grafici e tabelle, è stata illustrato ai dirigenti responsabili dell'Ente

analizzato, anche se, date le finalità didattiche dello stesso, è venuta a

mancare qualunque azione di coordinamento/collegamento tra i risultati

ottenuti e le potenziali azioni migliorative del servizio.

A supporto delle attività di rilevazione e di elaborazione sono stati usati

strumenti di personal computing (Excel) e di analisi statistica (SPSS).

Le maggiori problematiche incontrate nella gestione dell'intera ricerca

sono individuabili nella fase di organizzazione, in quella di definizione del

questionario e, infine, nell'effettuazione delle interviste. La definizione di un

questionario più "snello", con meno sezioni e maggiormente concentrato

sull'utenza finale, in definitiva meno "didattico" e più operativo, avrebbe

probabilmente ridotto alcuni dei problemi indicati.

4.8 Caso H - FORMEZ- Centro di Formazione e Studi

Servizi di trasporto urbano

L'indagine "Valutazione della qualità percepita dagli utenti di un servizio

pubblico con l'applicazione del modello SERVQUAL: il caso della AMN di

Napoli", è stata sviluppata, all'interno del V Master in Economia del settore

pubblico, dal Formez (Centro Formazione e studi). Come nel caso sviluppato

nell'anno precedente, è stata continuata l'analisi volta a misurare il grado di

soddisfazione degli utenti nei confronti di un servizio pubblico. Nel caso in

oggetto, l'indagine ha riguardato il servizio di trasporto pubblico gestito da

AMN, azienda speciale del Comune di Napoli che si occupa di gran parte del

sistema di trasporto collettivo su ferro (funicolare) e gomma (autobus).

La ricerca, effettuata nel 1997, ha riguardato i servizi effettuati con la linea

R3 del servizio su gomma (Mergellina - Parco Castello) e, per il servizio su

ferro, con la funicolare centrale (Via Toledo - Piazza Fuga), selezionati a

seguito di precise indicazioni fornite dall'azienda su quelle linee che la

stessa considera il proprio "fiore all'occhiello". Esse fanno parte, infatti, di

56 “ ”

LA CUSTOMER SATISFACTION NEI SERVIZI PUBBLICI

una serie di linee introdotte di recente che hanno avuto un forte incremento

di mezzi e di frequenza delle fermate. Il fatto che anche il servizio su ferro sia

stato al centro di un progetto di ristrutturazione totale, degli impianti e delle

stazioni, ha incrementato le aspettative di un buon risultato dell'analisi da

parte dei dirigenti, in termini, soprattutto, di soddisfazione nella fruizione del

servizio da parte degli utenti.

Il lavoro, di tipo una tantum, è stato effettuato esclusivamente per

sperimentazione didattica. Le varie fasi in cui può essere scomposta la

ricerca sono state gestite da alcuni partecipanti al Master in Economia del

settore pubblico, sostenuti e guidati da un tutor interno allo stesso Ente. I

dirigenti responsabili dei servizi indagati hanno partecipato alla

progettazione dello studio.

Nella fase di rilevazione i questionari sono stati somministrati, attraverso

interviste dirette, sia ai fruitori del servizio di autobus e funicolare che ai

dirigenti e dipendenti dell'azienda.

Il modello utilizzato per sviluppare il questionario ed effettuare la ricerca è

stato il SERVQUAL. L'indagine è stata concentrata sulla misurazione della

soddisfazione dell'utenza e sulla misurazione del divario tra le aspettative

degli utenti e le opinioni dei dirigenti dell'azienda stessa. A partire dalle 22

proposizioni che esprimono le 5 dimensioni fondamentali della qualità, si è

cercato di tradurre gli aspetti rilevati dal modello con quelli analoghi rilevabili

in una azienda di trasporto pubblico urbano. L'adattamento dello strumento

e dei suoi questionari al servizio di trasporto pubblico ha richiesto, a monte,

l'analisi delle variabili da ricondurre alle cinque dimensioni della qualità,

fissate nel modello SERVQUAL. Nel caso del servizio di trasporto, le

dimensioni stabilite dal modello non sono risultate pienamente efficaci.

Il questionario somministrato agli utenti è risultato suddiviso in 3 sezioni.

Nella prima sono state inserite 22 domande tese a rilevare il livello di

aspettative mostrate dagli utenti nei confronti del servizio in esame, in base

ad una metrica con scala a punteggio da 1 a 7. Nella seconda si è cercato

di verificare il giudizio degli utenti, sull'importanza relativa assegnata alle 5

dimensioni della qualità previste dal modello mediante un punteggio

percentuale. Nella terza sezione, sempre di 22 domande, si è cercato di

misurare il livello di soddisfazione percepito dall'utente sugli stessi fattori

esaminati nella prima sezione, anche in questo caso secondo una metrica

con scala a punteggio da 1 a 7.

Un secondo questionario, rivolto ai dirigenti dell'azienda, è stato

strutturato in quattro sezioni al fine di rilevare, da un lato la percezione che il

57

I CASI ESAMINATI

dirigente ha delle aspettative degli utenti e quella nei confronti del servizio,

dall'altro, per ognuna delle 5 dimensioni della qualità, la percezione che il

responsabile ha riguardo all'importanza, il grado di formalizzazione degli

standard nell'azienda, il livello di servizio fornito dai dipendenti raffrontato a

quanto promesso agli utenti, il raggiungimento degli standard di servizio.

Un terzo questionario, rivolto ai dipendenti e costituito da 17 domande, è

stato utilizzato per misurare le percezioni di questi nei confronti delle attività

operative dell'azienda stessa.

Come universo di riferimento si è considerato l'insieme degli utenti del

servizio, senza che fosse possibile avere informazioni accurate sul numero

di passeggeri trasportati dal servizio su ferro e da quello su gomma. Il

campione di utenti da intervistare è stato individuato attraverso

l'applicazione della tecnica di campionamento casuale semplice. Esso è

risultato essere ripartito, in riferimento alla composizione della popolazione,

in modo abbastanza uniforme per quanto concerne la variabile sesso,

mentre si è verificata una prevalenza significativa di utenti abituali rispetto a

quelli episodici e si è rilevato, per ciò che riguarda la distribuzione per età,

un peso maggiore sul totale delle classi "più giovani".

I risultati, elaborati per mezzo di tecniche di analisi statistica descrittiva e

presentati sia in valori assoluti che percentuali, sono stati illustrati in un

report finale corredato da grafici e tabelle, e successivamente inviati

all'azienda erogatrice del servizio. I dati definitivi non sono mai stati utilizzati

al fine di apportare i necessari miglioramenti nell'erogazione del servizio.

A supporto delle attività di memorizzazione ed elaborazione sono stati

utilizzati semplici strumenti di personal computing (Excel) e software di

elaborazione statistica (Spss).

Come per l'analoga indagine effettuata nell'anno precedente, le maggiori

problematiche incontrate nella gestione della ricerca sono state individuate

nelle fasi di organizzazione, di definizione del questionario e di effettuazione

delle interviste.

4.9 Caso I - Cispel

Gas, Acqua, Energia elettrica, Igiene ambientale e Trasporto urbano

L'indagine "Qualità e Carta dei Servizi nelle imprese di servizio pubblico

locale: sperimentazione in due città", parte di un Progetto finalizzato del

Dipartimento della Funzione Pubblica, è stata sviluppata, a partire dal mese

58 “ ”

LA CUSTOMER SATISFACTION NEI SERVIZI PUBBLICI

di Giugno 1996, nel quadro di complessive iniziative di sensibilizzazione delle

imprese associate a Confservizi Cispel ai temi della qualità. Tra gli obiettivi

operativi rientrava la verifica di un modello di analisi della customer

satisfaction che fosse utilizzabile in diverse fasi temporali, in diversi contesti,

e, soprattutto, che fosse valido per le esigenze di tre diversi livelli di

gestione: delle Autorità Nazionali di regolazione dei servizi pubblici locali,

delle amministrazioni locali titolari delle funzioni di servizio e delle aziende,

a queste ultime facenti riferimento, che erogano materialmente il servizio.

Nel primo caso, infatti, si ha l'esigenza di misurare l'efficacia, l'efficienza

nell'erogazione dei servizi e orientare, di conseguenza le tariffe; nel

secondo, si vuole valutare le prestazioni delle aziende a cui affidare

l'erogazione del servizio nei diversi settori di interesse, per indirizzare,

contrattare e controllare le politiche di servizio; nel terzo caso, invece, la

necessità è di misurare i propri risultati sul campo e determinare le più

opportune strategie di miglioramento.

La ricerca, ovviamente tesa alla messa a punto e validazione di un

modello, è stata sviluppata esclusivamente attraverso il lavoro di una

società di consulenza che, oltre alla progettazione dello studio, si è

occupata della verifica operativa del funzionamento del modello elaborato.

In questo senso, non si è ritenuto di dover approntare una campagna

informativa volta alla sensibilizzazione degli intervistandi sulle finalità e

caratteristiche dell'indagine.

L'esperienza, pur valida per gli aspetti di progettazione di un questionario

di indagine, si è rivelata insoddisfacente quanto agli aspetti di utilizzo delle

informazioni raccolte per l'attivazione di processi di miglioramento, che pure

costituiscono uno dei presupposti delle complessive iniziative sviluppate da

Cispel. Tale questione è, pertanto, stata successivamente ripresa

organizzando un apposito gruppo di lavoro in preparazione della

Conferenza Nazionale sulla qualità di Torino, nella primavera del 1999. Nel

periodo di tempo intercorrente tra i lavori del presente caso e detta

Conferenza di Torino, Cispel ha patrocinato anche l'iniziativa che sarà

presentata nel successivo caso (AMA di Roma), che ha consentito di

accumulare ulteriore esperienza. In tal modo, nell'ambito della Conferenza di

Torino, pur facendo tesoro dei lavori condotti per il presente caso di studio,

si sono apportate rilevanti modificazioni, che verranno via via commentate

per scostamento rispetto all'esperienza di partenza.

I servizi su cui è stato formulato il questionario sono stati: Gas, Acqua,

Energia elettrica, Igiene ambientale e Trasporto urbano. In aggiunta, è stata


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AUTORE

Atreyu

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DESCRIZIONE DISPENSA

Questa dispensa fa riferimento al corso di Laboratorio per la rilevazione e la gestione della customer satisfaction tenuto dal Prof. Martire, e prende in esame alcune questioni connesse alle metodologie e strumenti di rilevazione della customer satisfaction a partire da una analisi critica di alcune delle esperienze realizzate all'interno delle amministrazioni pubbliche.


DETTAGLI
Corso di laurea: Corso di laurea magistrale in industria culturale e comunicazione digitale
SSD:
A.A.: 2010-2011

I contenuti di questa pagina costituiscono rielaborazioni personali del Publisher Atreyu di informazioni apprese con la frequenza delle lezioni di LABORATORIO PER LA RILEVAZIONE E LA GESTIONE DELLA CUSTOMER SATISFACTION e studio autonomo di eventuali libri di riferimento in preparazione dell'esame finale o della tesi. Non devono intendersi come materiale ufficiale dell'università La Sapienza - Uniroma1 o del prof Martire Fabrizio.

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