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Identità, immagine e reputazione

Relazioni istituzionali e

Gestione della

responsabilità sociale

d’impresa • Dagli anni ‘90 la funzione delle relazioni istituzionali è

andata sempre più transitando da quella di “migliorare

l’immagine” di un’organizzazione a quello di sviluppare

le sue relazioni per consolidarne la reputazione

(Invernizzi, 2005).

• L’identità indica i valori di base di una organizzazione

veicolati con i suoi comportamenti, e si identifica in

buona misura con gli assunti impliciti ed i valori della

cultura organizzativa.

• L’immagine è la percezione dell’identità di

un’organizzazione che ne hanno i pubblici influenti e che

viene solitamente trasferita da una comunicazione

persuasiva.

• La reputazione è la percezione dell’organizzazione che

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Stefano Scarcella Prandstraller Dall’immagine…

Relazioni istituzionali e

Gestione della

responsabilità sociale

d’impresa • L’immagine è fondata su aspetti esteriori e di superficie,

mentre la reputazione è radicata in aspetti consistenti,

profondi e consolidati, con particolare riferimento ai

comportamenti adottati (Invernizzi, 2005).

• L’immagine rappresenta una dimensione di apparenza

esteriore sulla quale si può agire e incidere

rapidamente con operazioni di propaganda o di spin

doctoring, vale a dire di manipolazione delle

informazioni e delle rappresentazioni della realtà

(Gregory, 2002).

• L’immagine è il frutto di una deliberata costruzione,

spesso priva di ogni rapporto realistico con l’identità

profonda dell’impresa (Finn , 1961).

• L’immagine evoca il fatto che le RP hanno a che fare

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Stefano Scarcella Prandstraller … alla reputazione

Relazioni istituzionali e

Gestione della

responsabilità sociale

d’impresa • La reputazione si forma solo con il passare del tempo.

• La si può perdere, ma non la si può migliorare

rapidamente, con interventi mirati di RP o una

campagna pubblicitaria.

• La reputazione si fonda sui comportamenti e sulle azioni

compiute dall’organizzazione e quindi sulla storia reale.

• Le RP possono intervenire sulla reputazione solo

incidendo sulle strategie, le azioni e le relazioni

dell’organizzazione.

• Pubblicità e media relations possono contribuire a

consolidare la reputazione, ma non sono gli strumenti

principali per crearla e potenziarla (Invernizzi, 2005).

• Le modalità delle relazioni istituzionali in grado di

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creare, potenziare e consolidare la reputazione sono

Stefano Scarcella Prandstraller

Il meccanismo di formazione della reputazione

Relazioni istituzionali e

Gestione della

• La reputazione si configura come l’insieme delle percezioni

responsabilità sociale

d’impresa e delle opinioni che i principali stakeholder di

un’organizzazione si formano sulla base delle sue

caratteristiche e dei suoi comportamenti nel tempo

(Invernizzi, 2005):

• a) entrando direttamente in contatto con essa;

• b) attraverso l’attività di comunicazione dell’organizzazione;

• c) attraverso la rete di relazioni in cui sono inseriti.

• un’organizzazione ha una buona reputazione se i suoi

comportamenti soddisfano le aspettative degli stakeholder e

se esiste e viene mantenuta nel tempo una profonda

coerenza tra:

• a) questi comportamenti,

• b) ciò che essa comunica in modo diretto ed esplicito e

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Stefano Scarcella Prandstraller Il modello di Fonbrun e Rindova (1996)

Relazioni istituzionali e

Gestione della

responsabilità sociale

d’impresa • Il Reputation Institute nel 1996 ha elaborato un modello

per la valutazione della reputazione che opera in due

fasi:

• A) La nomination phase, ovvero la “fase di nomina”, in

cui viene richiesto a un campione della popolazione di

citare due organizzazioni che hanno la reputazione

migliore e due che hanno invece la reputazione

peggiore. Si crea così una lista delle organizzazioni più

note al pubblico.

• B) La rating phase, e cioè la “fase di attribuzione di un

punteggio”, in cui viene calcolato il RQ di

un’organizzazione attraverso la valutazione di sei diverse

dimensioni, (i sei pilastri della reputazione): l’attrattività

emotiva, i prodotti e servizi, la responsabilità sociale e

ambientale, l’ambiente di lavoro, la visione e leadership

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Stefano Scarcella Prandstraller Il modello di Fonbrun e Rindova (1996)

Relazioni istituzionali e

Gestione della

responsabilità sociale

d’impresa • Ogni dimensione è rilevata sulla base di alcuni attributi,

sui quali agli intervistati è chiesto il proprio grado di

accordo.

• La somma degli attributi di ogni dimensione consente

di definire il livello di reputazione o RQ

dell’organizzazione.

• viene stimato un livello di reputazione generico, basato

su percezioni indirette, di sentito dire, degli intervistati;

• le valutazioni vengono espresse dagli intervistati a

prescindere dal loro livello di effettiva conoscenza ed

esperienza dei comportamenti dell’organizzazione;

• più che un Reputation Quotient, si rischia in questo

modo di costruire un Image Quotient (Invernizzi e

Romenti, 2005);

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Stefano Scarcella Prandstraller

L’approccio sistemico alle organizzazioni

Relazioni istituzionali e

Gestione della

responsabilità sociale

d’impresa • Si basa sull’applicazione alle organizzazioni della teoria

generale dei sistemi del biologo Ludwig von Bertalanffy

• Un sistema è definito come un’entità costituita da un

insieme di parti in interazione dinamica, organizzata in

vista del raggiungimento di un complesso di fini.

• Le organizzazioni sono concepite come sistemi sociali e

tecnologici inseriti in un contesto più ampio, l’ambiente, a

cui sono organicamente legate da rapporti e scambi in

entrata (inputs) e in uscita (outputs) di varia natura.

• Ciascuna organizzazione è costituita da un insieme di

sottosistemi interconnessi fra di loro, in modo non casuale

• Kurt Lewin ne individua quattro in rapporto di

interdipendenza:

• i compiti, le persone, le tecnologie e le strutture.

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Stefano Scarcella Prandstraller L’approccio socio-tecnico

Relazioni istituzionali e

Gestione della

responsabilità sociale

• ha origine con un programma di ricerca svolto dal Tavistock

d’impresa Institute di Londra da Eric L. Trist e K.W. Bamforth (1951);

• ogni organizzazione è un sistema socio-tecnico

caratterizzato da:

• variabili tecniche o componenti “hard”: impianti,

tecnologie, sistema informativo, know how professionale

richiesto, ecc.

• variabili sociali o componenti “soft”: organizzazione

formale e informale, norme e ruoli, relazioni, motivazione,

clima lavorativo.

• è un sistema aperto, il cui equilibrio va ricercato

nell’interscambio con l’ambiente, per cui particolare rilievo

ha la funzione di interfaccia svolta dagli elementi che

operano alla frontiera

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• non è vero che la tecnologia imponga il modello

Stefano Scarcella Prandstraller Il modello di Thompson (1965)

Relazioni istituzionali e

Gestione della

responsabilità sociale

d’impresa • L'ambiente esterno è la principale fonte di incertezze che

le organizzazioni fronteggiano con diversi tipi di

tecnologie;

• all'interno delle organizzazioni esistono delle

disomogeneità, perché le loro varie componenti sono

esposte in modo differente alle incertezze provenienti

dall'ambiente;

• benché la razionalità limitata, sia la logica che le

organizzazioni assumono di fronte alle incertezze

dell'ambiente per poter sopravvivere, al loro interno non

tutto agisce in questa logica;

• esiste infatti nell'ambito di ogni organizzazione un nucleo

duro, preposto alle operazioni più consolidate, che si

sottrae il più possibile alle incertezze ambientali;

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Stefano Scarcella Prandstraller Il modello di Thompson (1965)

Relazioni istituzionali e

Gestione della

responsabilità sociale

• Coesistono da un lato, l’organizzazione come macchina

d’impresa razionalmente costruita per fornire prestazioni regolari e

prevedibili, e dall’altro, l’organizzazione come organismo

naturale che si adatta e si flette alle circostanze esterne;

• il modello chiuso, razionale e meccanico è come una sfera

all’interno di una più vasta sfera costituita dal modello

aperto, naturale ed organico;

• l’analisi organizzativa va condotta a tre distinti livelli: quello

interno, quello intermedio e quello esterno ai confini

dell’org.ne;

• nel cuore dell’organizzazione sta il nucleo duro o nucleo

tecnico, che deve fornire prestazioni regolari e costanti e

funziona secondo la logica della massima razionalità in

condizioni di certezza; vi ha luogo la maggior parte delle

operazioni di routine.

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Stefano Scarcella Prandstraller Il modello di Thompson (1965)

Relazioni istituzionali e

Gestione della

responsabilità sociale

• Il nucleo tecnico tende ad essere inserito in un sistema

d’impresa chiuso e la sua efficacia è tanto maggiore quanto più è

sigillato e protetto dai turbamenti esterni.

• Sul confine con l’ambiente, vi è il livello istituzionale ove

l’organizzazione si confronta con le sfide provenienti

dall’esterno e sviluppa strategie di sopravvivenza, di

adattamento e di controllo dell’incertezza secondo criteri di

razionalità limitata.

• In una posizione intermedia, si colloca il livello manageriale,

che ha un compito di mediazione tra il livello istituzionale,

foriero delle esigenze di innovazione, oltre che delle istanze

dei pubblici influenti, ed il nucleo tecnico, tendenzialmente

conservatore.

• Il management seleziona gli inputs provenienti

dall’ambiente esterno e già filtrati dal livello istituzionale e

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Stefano Scarcella Prandstraller Il modello di Thompson (1965)

Relazioni istituzionali e

Gestione della

responsabilità sociale

• Thompson distingue tre diversi tipi di tecnologia, cui

d’impresa corrispondono diverse forme di interdipendenza e di

coordinamento tra organi e funzioni organizzative:

• A) le tecnologie a collegamento lineare o long linked,

che comportano una sequenza di operazioni connesse in

modo seriale, tipiche dei reparti produzione delle imprese

industriali;

• B) le tecnologie di mediazione o mediating, che

consistono nell'estensione di una rete di utenza secondo

modalità standardizzate, tipiche delle burocrazie pubbliche

o private;

• C) le tecnologie intensive, che comportano delle

interazioni dirette tra il cliente-utente e chi usa la

tecnologia, tipiche di organizzazioni pubbliche o private che

erogano servizi alle persone; sono le meno standardizzate

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Stefano Scarcella Prandstraller Le tecnologie delle relazioni istituzionali

Relazioni istituzionali e

Gestione della

responsabilità sociale

d’impresa

• La funzione delle relazioni istituzionali si serve delle:

• Tecnologie mediating nelle attività con contenuti

standardizzati:

• nei rapporti con i media (comunicati e cartelle stampa);

• nell’organizzazione di eventi,

• mantenimento dei sistemi di relazione già avviati;

• gestione di riunioni e incontri di routine.

• Tecnologie intensive in attività strategiche e non

standardizzabili:

• creazione di nuove reti di relazione con pubblici influenti;

• relazioni con imprese e istituzioni o singole persone rilevanti

per i fini dell’organizzazione, come giornalisti e opinion

leader;

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Stefano Scarcella Prandstraller Il modello di Thompson (1965)

Relazioni istituzionali e

Gestione della

responsabilità sociale

d’impresa • La forza di una organizzazione si esprime:

• nel saper selezionare il proprio ambiente (task

environment);

• nel saper variare le strategie in ragione delle tecnologie

adottate e delle risorse disponibili;

• nello stabilire il massimo grado di controllo sulle fonti di

esterne di incertezza, diminuendo la dipendenza

dall’ambiente;

• nel fondare un valido sistema di alleanze, tramite

negoziazioni che consentono, con le opportune

concessioni, di trasformare in alleati almeno alcuni dei

potenziali avversari;

• nell’accumulo dello slack organizzativo, costituito da

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risorse critiche materiali e simboliche che è possibile

Stefano Scarcella Prandstraller Il modello di Page

Relazioni istituzionali e

Gestione della

responsabilità sociale

d’impresa • È un modello olistico o della organizzazione comunicativa;

• è tutta l’organizzazione a comunicare con l’ambiente

esterno ed a farsi portatrice dei suoi messaggi e dei suoi

valori;

• le relazioni istituzionali costituiscono il lavoro non dei soli

specialisti, ma anche del management e di tutti i

dipendenti dell’organizzazione, compresi quelli dei reparti

produzione, finanziario, commerciale, marketing e vendite;

• È un modello ideato negli anni ’40, affermatosi però solo in

tempi recenti con le teorie sul ruolo strategico, in cui

accanto ad un ruolo riflettivo, che cura l’ascolto e la

comprensione delle aspettative dei pubblici influenti,

sussiste un ruolo educativo, che cura la crescita di tutte le

componenti dell’organizzazione, per assicurare la

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coerenza dei messaggi diffusi e la padronanza delle

Stefano Scarcella Prandstraller I tre grandi cambiamenti degli anni ‘90

Relazioni istituzionali e

Gestione della

responsabilità sociale

d’impresa • Dagli anni ‘90 la funzione delle relazioni istituzionali nelle

organizzazioni esce rafforzata da tre grandi

cambiamenti:

• 1) l’affermazione dell’importanza dello sviluppo dei

sistemi di relazione con gli stakeholders, che comporta

una “relazione con” piuttosto che una

“comunicazione a”;

• 2) il progressivo riferimento della comunicazione a valori

eticamente fondati, e in particolare, alla comunicazione

della responsabilità sociale (Corporate Social

Responsibility);

• 3) la finalità della comunicazione dell’organizzazione

passa da creazione dell’immagine a governo, gestione

e sviluppo delle relazioni finalizzate al raggiungimento

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Stefano Scarcella Prandstraller L’organizzazione come network

Relazioni istituzionali e

Gestione della

responsabilità sociale

d’impresa • Le relazioni come componente strutturale delle

organizzazioni;

• superamento dei modelli gerarchico-funzionali basati su

strutture organizzative rigide e sulla prescrizione di ruoli;

• affermazione di moduli in grado di valorizzare la capacità

autonoma di ogni singolo elemento costitutivo

dell’organizzazione, che divengono così i nodi di un

network;

• I nodi sono a loro volta legati tra di loro da connessioni di

tipo flessibile, di adattamento reciproco;

• le organizzazioni divengono reti di relazioni per definire e

assolvere impegni reciproci;

• l’organizzazione non è più limitata alle altre risorse

interne, ma comprende qualsiasi modello

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Stefano Scarcella Prandstraller L’organizzazione come network

Relazioni istituzionali e

Gestione della

responsabilità sociale

d’impresa

• l'organizzazione-network è flessibile, dai confini ambigui e

mutevoli e parte di una rete di organizzazioni;

• si sviluppa in un tessuto a variabile intensità transazionale;

• reti interistituzionali, rivolte all’esterno dell’organizzazione;

• reti interfunzionali, attivate all’interno dell’organizzazione tra

le diverse funzioni per un raccordo a livello strategico;

• Teoria del sistema vitale: evoluzione dell’approccio

sistemico che si focalizza sulle relazioni tra le parti del

sistema;

• una corretta gestione delle relazioni fra il sistema

(organizzazione), i suoi sotto-sistemi (unità organizzative) e i

sovra-sistemi (ambiente di riferimento) consente lo sviluppo

di una struttura organizzativa con un alto grado di coerenza

fra i sotto-sistemi e una sintonia di finalità con i

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Stefano Scarcella Prandstraller


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42

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AUTORE

Atreyu

PUBBLICATO

+1 anno fa


DESCRIZIONE DISPENSA

Questa lezione fa riferimento al corso di Relazioni istituzionali e responsabilità sociale d'impresa tenuto dal prof. Scarcella Prandstraller. Di seguito gli argomenti affrontati: relazioni istituzionali: funzione e organizzazione; i ruoli delle RI (ruolo tecnico o operativo; ruolo strategico; ruolo gestionale o manageriale); identità, immagine e reputazione delle RI; le tecnologie delle RI; l'organizzazione come network;


DETTAGLI
Corso di laurea: Corso di laurea magistrale in comunicazione de pubblicità per pubbliche amministrazioni e non profit
SSD:

I contenuti di questa pagina costituiscono rielaborazioni personali del Publisher Atreyu di informazioni apprese con la frequenza delle lezioni di RELAZIONI ISTITUZIONALI E RESPONSABILITA’ SOCIALE D’IMPRESA e studio autonomo di eventuali libri di riferimento in preparazione dell'esame finale o della tesi. Non devono intendersi come materiale ufficiale dell'università La Sapienza - Uniroma1 o del prof Scarcella Prandstraller Stefano.

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