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Project Cycle Management

Il presente documento fa riferimento al corso di Geografia e Governance dei processi di sviluppo tenuto dal prof. Lefebvre. Il Project Cycle Management - PCM (Gestione del Ciclo del Progetto - GCP) è stato introdotto dalla Commissione europea agli inizi degli anni ’90 per migliorare la qualità della progettazione e della gestione... Vedi di più

Esame di GEOGRAFIA E GOVERNANCE DEI PROCESSI DI SVILUPPO docente Prof. P. Lefebvre

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CAPITOLO 3 33

LA PREPARAZIONE

DEI PROGETTI LA PREPARAZIONE DEI PROGETTI

35

Questo capitolo introduce il concetto di Approccio del Quadro Logico e ne spiega

il ruolo nella progettazione attraverso un semplice esempio.

3.1 Introduzione

L’Approccio del Quadro Logico è il principale strumento usato nella progettazio-

ne, in particolare nelle fasi di Identificazione e Formulazione. Usare l’AQL nell’Iden-

tificazione assicura la pertinenza dell’idea-progetto. Nella Formulazione, l’uso dell’AQL

assicura la fattibilità e la sostenibilità del progetto.

Vi sono due stadi fondamentali nell’uso dell’Approccio del Quadro Logico:

• Stadio 1 – la fase di Analisi durante la quale si analizza la situazione di partenza,

si sviluppa una visione del futuro desiderato e si determinano le strategie per rea-

lizzarla.

• Stadio 2 – la fase di Progettazione durante la quale l’idea progetto è sviluppata nei

suoi dettagli operativi.

FIGURA 8

L’Approccio del Quadro Logico

LA FASE DI ANALISI LA FASE DI PROGETTAZIONE

/ "

Analisi delle Problematiche – Il Quadro Logico –

" definire la

analizza

Identifica la

del

progetto struttura del progetto, verificare la

identificare gli attori, i loro problemi Definisci logica interna, formulare obiettivi in

chiave, i condizionamenti ambientali logica termini misurabili, stabilire risorse e

e le opportunità; determinare le spese.

relazioni di causa ed effetto.

" "

Analisi degli Obiettivi – Tabelle di Attività – determinare

Deduci sviluppare gli obiettivi come la sequenza e l’interdipendenza

rendi

soluzioni dei problemi individuati, delle attività; fare una stima della

operativo

identificare i “mezzi per ottenere lo durata delle attività, fissare dei

e

scopo”. punti di arrivo ed assegnare

Specifica

Analisi delle Strategie – responsabilità.

"

più

appropriata

Seleziona Schede di Spesa –

"

identificare le possibili strategie per sviluppare, a

l’opzione raggiungere gli scopi; determinare partire dalle Tabelle di Attività,

gli obiettivi principali (obiettivi schede delle risorse e del budget.

generali e obiettivo specifico).

LA PREPARAZIONE DEI PROGETTI

Le Tabelle d’Attività e le Schede di Spesa sono parte integrante del Quadro Logico

e di un Approccio Integrato, ma data la loro rilevanza esse sono descritte in un capitolo

separato. 3.2 La Fase di Analisi

36 I progetti sono ideati per affrontare i problemi con cui i gruppi beneficiari si con-

frontano. Un progetto ben pianificato, che si rivolga ai reali bisogni dei gruppi benefi-

ciari, prende le mosse da un’analisi del contesto in cui si vuole intervenire. Tale conte-

sto sarà probabilmente percepito in maniera differente da ogni gruppo di attori coinvol-

ti. È dunque d’estrema importanza assicurarsi che i rappresentanti di tutti i gruppi par-

tecipanti lavorino insieme nella fase di analisi. Questo lavoro è solitamente svolto in un

primo laboratorio d’idee (workshop) in cui problemi e tematiche pertinenti sono aperta-

mente discussi. Nella fase di analisi vi sono tre momenti: Analisi delle Problematiche,

Analisi degli Obiettivi ed Analisi delle Strategie.

3.2.1 Analisi delle Problematiche

L’analisi delle problematiche consiste nell’identificare gli aspetti negativi di una

situazione esistente e le relazioni “causa-effetto” tra le differenti problematiche. Il lavoro

si svolge in tre fasi:

1. Identificazione degli attori coinvolti dal progetto proposto.

2. Identificazione dei principali problemi di fronte ai quali si trovano i gruppi bene-

ficiari.

3. Sviluppo di un ‘Albero dei Problemi’ che stabilisca i rapporti di causa ed effetto tra

i problemi identificati.

Analisi degli Attori coinvolti

L’Identificazione degli attori coinvolti fornisce un utile punto di partenza per

l’Analisi delle Problematiche. Tale esercizio d’analisi permette l’identificazione di tutti

i principali attori che possono essere influenzati (positivamente o negativamente) dal-

l’intervento proposto dal progetto. Usando tecniche di colloquio e discussione sono

identificati gli interessi di ogni gruppo di attori coinvolto nel progetto. Usando le infor-

mazioni ottenute, i coordinatori possono meglio organizzare il processo di preparazione

e soprattutto raccogliere le informazioni necessarie al fine di organizzare un Laboratorio

di Programmazione Partecipativa.

Analisi dei Rapporti di Genere

È di vitale importanza che siano state raccolte informazioni sufficienti e necessa-

rie e che l’analisi degli attori e dei problemi sia stata sviluppata prima di condurre i

Laboratori di Programmazione. Le informazioni sulle problematiche esistenti si possono

LA PREPARAZIONE DEI PROGETTI

raccogliere utilizzando diversi strumenti: colloqui, sondaggi, rapporti e statistiche.

Coinvolgendo gli attori principali nell’analisi della situazione ed invitandoli a parteci-

pare al Laboratorio di Progettazione, la possibilità che il progetto sia pertinente, fattibile

e sostenibile aumenta sostanzialmente. Alcuni obiettivi di progetto sono impossibili da

raggiungere se le donne e gli uomini coinvolti non sono stati consultati ed i loro relativi

ruoli, in relazione alle attività del progetto, non sono stati precedentemente discussi.

In quasi tutte le società, uomini e donne hanno ruoli differenti nell’adempimento 37

delle attività quotidiane, modi differenti d’accesso alle risorse e diverse modalità di par-

tecipazione ai processi decisionali. Una discriminazione di genere diminuirà l’efficien-

za e l’impatto dei progetti ed è dunque essenziale una previa analisi del possibile diver-

so impatto del progetto su donne, uomini ed altri gruppi specifici (es. bambini, mino-

ranze etniche, gruppi sociali). Quest’analisi deve avvenire prima che siano prese le

importanti decisioni sulle Attività, gli Obiettivi, le Strategie e la distribuzione di risorse.

Il Laboratorio di Programmazione

Una volta raccolta l’informazione sufficiente e portata avanti l’analisi, può essere

realizzato il Laboratorio di Programmazione Partecipativa. In base alle informazioni di-

sponibili e grazie all’uso di tecniche partecipatorie quali il brainstorming, nel corso del

laboratorio gli attori coinvolti identificheranno i problemi chiave da affrontare.

La principale tecnica usata in questa fase è l’elaborazione di un Albero dei

Problemi. Un Albero dei Problemi è una semplice rappresentazione dei problemi in un

ordine gerarchico. Per elaborare il diagramma bisogna prima di tutto identificare i diver-

si problemi e sceglierne uno da cui partire. Si individua poi un secondo problema in

relazione al primo e si definisce se esso sia:

• causa del primo, nel qual caso è posto graficamente ad un livello inferiore;

• effetto del primo, nel qual caso è posto graficamente ad un livello superiore;

• né causa né effetto, nel qual caso si pone sullo stesso piano.

Ad esempio, se il problema formulato è “stato di denutrizione di bambini e neo-

nati”, una causa potrebbe essere “scarsa disponibilità di cibi ad alto contenuto protei-

co”, mentre un effetto potrebbe essere “tassi elevati d’infezione riscontrati nei bambini

e neonati”.

Man mano che l’albero si sviluppa, i restanti problemi sono collocati lungo il

‘tronco’ e i ‘rami’ ideali seguendo lo stesso metodo. Una volta completato l’albero, si

seleziona un problema focale. Il problema focale deve essere scelto in accordo tra i diver-

si gruppi d’interesse e stabilito come principale problema da affrontare nell’ambito del

progetto. Un riesame dell’Analisi delle Problematiche può far emergere un diverso pro-

blema focale, ma questo non influisce sulla validità della prima analisi. Una volta com-

pletato l’albero, esso rappresenta un valido ritratto delle problematiche che condiziona-

no la situazione esistente.

LA PREPARAZIONE DEI PROGETTI

FIGURA 9

Un Albero dei Problemi Elevati tassi di

mortalità materna Effetti

ed infantile

38 Elevati tassi di Elevati tassi di

Elevata incidenza di gravi

infezione nei infezioni neo-natali e

complicazioni alla nascita

neonati e bambini post parto

Basso livello di Pochi bambini e Complicazioni alla nascita

nutrizione di neonati diagnosticate in ritardo

neonati vaccinati Bassi livelli di igiene

o non diagnosticate

e bambini e cura sanitaria

Bassa frequentazione

delle cliniche rurali

Pressioni Scarsa disponibilità

commerciali ad stagionale di cibo ad Personale

utilizzare alto contenuto scarsamente

Titubanza delle Scarsa ed inadeguata Scarsità di

surrogati del latte proteico madri nel qualificato

copertura territoriale medicinali Cause

materno frequentare le delle cliniche

cliniche

Ci sono due difficoltà che solitamente emergono durante le fasi di analisi e di

identificazione delle problematiche: una specificazione inadeguata dei problemi e la

loro formulazione in termini di ‘assenza di’:

Un’inadeguata specificazione dei problemi rende difficile la comunicazione sulla

vera natura delle problematiche da affrontare. Affermazioni del tipo ‘scarse capacità di

gestione’ devono essere ulteriormente specificate cosicché si possa comprendere quale

sia effettivamente il problema e si possano analizzare le cause sottostanti. Le ‘scarse

capacità di gestione’ possono sottintendere, per esempio, ‘inadeguato controllo finan-

ziario’, ‘consegna ritardata di servizi fondamentali’, ecc. Identificare il giusto livello di

specificazione dipende molto dalla capacità di giudizio del moderatore del laboratorio

e dai partecipanti. Dipenderà anche dalla vastità degli scopi del progetto.

I problemi formulati in termini di ‘assenza di’ sono dei falsi problemi e non descri-

vono tanto le problematiche da risolvere quanto l’assenza di una situazione desiderata.

L’affermazione ‘assenza di formazione adeguata per il personale’ non descrive il proble-

ma specifico che, in questo caso, riguarda una sotto-qualificazione del personale. Il

rischio potrebbe essere quello di dirigere l’intervento verso un ‘problema assente’ (es: ‘la

formazione per il personale’), mentre il problema reale potrebbe riguardare, ad esempio,

le modalità delle assunzioni e della gestione del personale. Bisogna sempre prestare

grande attenzione alle affermazioni formulate in termini di ‘assenza di..’.

LA PREPARAZIONE DEI PROGETTI

3.2.2 Analisi degli Obiettivi

L’Analisi delle Problematiche, come abbiamo visto, descrive gli aspetti negativi

della situazione esistente. L’Analisi degli Obiettivi, invece, presenta gli aspetti positivi

della situazione desiderata per il futuro. Quest’analisi implica la riformulazione delle

problematiche in obiettivi raggiungibili. 39

FIGURA 10

Trasformare i Problemi in Obiettivi

Problemi Obiettivi

Riduzione dei tassi di

Alti tassi di mortalità mortalità materna ed

materna ed infantile infantile

Alta incidenza di gravi Riduzione dell’alta

complicazioni incidenza delle

alla nascita complicazioni alla nascita

Migliorare le

Complicazioni alla nascita capacità di

diagnosticate tardi o diagnosi

non diagnosticate

L’Albero degli Obiettivi può essere pensato come lo specchio positivo dell’Albero

dei Problemi, dove al rapporto di ‘causa-effetto’ tra i problemi si sostituisce quello di

‘mezzi per ottenere lo scopo’ in cui l’Obiettivo è il mezzo per risolvere il problema. A

volte, compilando un Albero degli Obiettivi, sono individuati degli ‘obiettivi’ che non

sono in relazione a ‘problemi’ specifici indicati nell’Albero dei Problemi. In questo caso,

è necessario individuare il rapporto tra ‘mezzo’ e ‘scopo’, in altre parole, identificare

quale sia il ‘problema’ che l’‘obiettivo’ si propone di risolvere. Obiettivi che riguardano

questioni simili tra loro possono essere raggruppati in categorie che formeranno la base

per l’Analisi Strategica. Una volta completato, l’Albero degli Obiettivi fornisce un qua-

dro esauriente della situazione futura desiderata.

LA PREPARAZIONE DEI PROGETTI

FIGURA 11

Un Albero degli Obiettivi Ridotti tassi di

mortalità materna

ed infantile Scopi

Livelli di infezione post-

Ridotti livelli di Ridotta incidenza di

40 parto e neo-natale ridotti

infezioni infantili e gravi complicazioni

alla nascita

neo-natali Migliorata diagnosi delle

Migliorato il livello Aumento delle

vaccinazioni per

nutritivo di neonati e complicazioni Migliorate condizioni

alla nascita

neonati e bambini

bambini igieniche e di cura dei

pazienti

Incrementata

frequentazione delle

cliniche rurali da parte

delle madri

Incrementata Incrementata

proporzione di disponibilità stagionale

bambini allattati di cibo ad alto

naturalmente contenuto proteico Più madri disposte a Estensione della Personale

frequentare copertura territoriale Disponibilità

le cliniche delle cliniche rurali meglio

sufficiente di Mezzi

qualificato

medicinali

3.2.3 Analisi della Strategia d’Intervento

Il momento finale della fase d’analisi riguarda la selezione della strategia (o stra-

tegie) che sarà usata per raggiungere gli obiettivi preposti. L’Analisi delle Strategie serve

a decidere quali obiettivi saranno inclusi NEL progetto e quali ne resteranno FUORI,

quale sarà l’Obiettivo Specifico del progetto e quali ne saranno gli Obiettivi Generali.

L’Analisi Strategica, oltre ad analizzare la Logica d’Intervento, vaglierà la fattibilità degli

interventi possibili.

Secondo l’ampiezza degli scopi di un programma e della mole di lavoro da intra-

prendere, l’Analisi delle Strategie permetterà di definire il tipo di progetto. Esso potrà

variare da un progetto d’intervento specifico ad un programma complesso costituito da

un grosso numero di progetti. Nel caso riportato alla Fig.12, ad esempio, il progetto

affronterà la questione dell’assistenza sanitaria primaria e secondaria ma non la pro-

blematica della consapevolezza nutritiva, che sarà presa in considerazione da un altro

progetto. LA PREPARAZIONE DEI PROGETTI

FIGURA 12

Selezionare la Strategia Ridotti tassi di

mortalità materna

ed infantile Livelli di infezione post-

Ridotti livelli di Ridotta incidenza di parto e neo-natale ridotti

infezioni infantili e gravi complicazioni 41

neo-natali alla nascita

Migliorato il livello Aumento delle Migliorata diagnosi delle

vaccinazioni per complicazioni

nutritivo di neonati e Migliorate condizioni

alla nascita

neonati e bambini

bambini igieniche e di cura dei

pazienti

Incrementata

frequentazione delle

cliniche rurali da parte

delle madri

Incrementata Incrementata

proporzione di disponibilità stagionale

bambini allattati di cibo ad alto

naturalmente contenuto proteico Più madri disposte a Estensione della

frequentare copertura territoriale Personale meglio

Disponibilità

le cliniche delle cliniche rurali qualificato

sufficiente di

medicinali

Strategia Strategia Strategia

di di assistenza di assistenza

nutrizione sanitaria primaria sanitaria secondaria

3.3 La Fase di Programmazione

La logica dell’AQL si esprime in una matrice che ne è il prodotto. La matrice rac-

chiude la Logica d’Intervento del progetto e ne descrive le Condizioni pertinenti ed i

possibili Rischi inerenti alla logica scelta. È la base per un controllo della fattibilità del

progetto. Strumento utile per gestire e supervisionare i progetti, il QL definisce le fun-

zioni del progetto, le risorse necessarie e le responsabilità di gestione. Questi elementi

sono ordinati nella prima colonna della matrice. Nella seconda e nella terza colonna, il

QL fornisce il quadro rispetto al quale saranno monitorati e valutati i progressi in corso

(indicatori oggettivamente verificabili e fonti di verifica).

3.3.1 La Matrice del Quadro Logico

Prima di descrivere in maniera dettagliata il Quadro Logico, è necessaria una nota

d’attenzione: se compreso chiaramente ed applicato in maniera professionale, il QL offre

molti vantaggi ma non va inteso come una ‘formula magica’ per l’identificazione e l’i-

deazione di buoni progetti. Se usato in maniera adeguata, il QL rende le connessioni

logiche tra Attività, Risultati, Obiettivo Specifico e Obiettivi Generali più trasparenti. Al

contrario, se compilato in maniera meccanica, la logica sarà quella di un distratto ed inu-

tile metodo compilatorio.

LA PREPARAZIONE DEI PROGETTI

Non bisogna usare il QL come una struttura fissa di procedure meccaniche, ma

piuttosto come un sostegno al ragionamento. Esso è uno strumento dinamico che deve

essere riesaminato e corretto man mano che il progetto si sviluppa e le circostanze cam-

biano. Il QL fornisce una struttura alla progettazione e al budget senza essere percepito

come uno schema prefissato, rigido e costrittivo.

Il QL è un utile strumento di progettazione e gestione, ma il suo uso di per sé non

garantisce il successo di un progetto. Il metodo del QL ha bisogno di tempi lunghi,

42 richiede notevole preparazione e formazione nei concetti, nella logica e nell’approccio.

Ai coordinatori è richiesto di riassumere idee complesse e relazioni complicate in frasi

semplici che risulteranno poco chiare o senza senso se elaborate in modo superficiale.

Troppo spesso, infatti, si usa il QL in maniera caricaturale e si ‘riempiono’ semplice-

mente ‘le caselle’ della matrice al momento della progettazione. Quest’atteggiamento

determina una progettazione inefficiente con obiettivi poco chiari e un mancato senso

di ‘appropriazione’ del progetto da parte degli attori coinvolti.

Riunendo gli attori principali nella fase d’analisi per discutere di problemi, di

obiettivi e di strategie, l’AQL incoraggia a prendere in considerazione le loro aspettative

e il modo in cui soddisfarle. Affermando con chiarezza quali siano gli obiettivi ed ordi-

nandoli secondo una scala d’importanza, il QL fornisce uno strumento di controllo della

logica interna della bozza di progetto che assicuri che le Attività, i Risultati e gli

Obiettivi siano interconnessi. I coordinatori sono così obbligati ad identificare le condi-

zioni ed i possibili rischi che possono influenzare la fattibilità del progetto e a specifi-

care gli indicatori e le fonti d’informazione che saranno usati per il Monitoraggio e la

Valutazione. Questo insieme d’informazioni chiave è riunito in un unico documento (il

QL) che fornisce un utile sommario.

Il Quadro Logico consiste in una tabella, o matrice, composta da quattro colonne

e, nel formato base, quattro righe. Nelle colonne s’individua ciò che il progetto intende

fare, si chiariscono i rapporti causali e si specificano le condizioni e le incertezze che

esulano dal controllo della gestione diretta del progetto (Logica d’Intervento, Indicatori

Oggettivamente Verificabili, Fonti di Verifica, Condizioni). Nelle righe ci si riferisce alla

misurazione degli effetti del progetto definiti con indicatori-chiave e mezzi di verifica,

e alle risorse utilizzate (Obiettivi Generali, Obiettivo Specifico, Risultati ed Attività).

LA PREPARAZIONE DEI PROGETTI

FIGURA 13

La Matrice del Quadro Logico Indicatori

Logica Fonti di

oggettivamente Condizioni

d’Intervento Verifica

verificabili

Obiettivi

Generali 43

Obiettivo

Specifico

Risultati

Attesi Risorse Spese

Attività

‘... SE i risultati sono forniti, E le condizioni avverate, Pre-

condizioni

ALLORA l’obiettivo del progetto sarà raggiunto ...’

3.3.2 Obiettivi: i diversi livelli

Gli obiettivi selezionati dall’Albero degli Obiettivi per essere inclusi nel progetto

sono trasposti nella prima colonna della matrice: essi definiscono la Logica d’Intervento

del progetto. È importante in questa prima fase essere certi di distinguere correttamente

i livelli degli obiettivi;

• Gli Obiettivi Generali (OG) del programma sono quelli che descrivono l’importanza

per la società in generale dei benefici di lunga durata per i gruppi beneficiari e bene-

fici più generali per altri gruppi. Gli Obiettivi Generali connettono il programma alle

politiche regionali/settoriali dell’UE e del governo/organizzazione con cui si colla-

bora. Gli OG non saranno raggiunti dal solo e singolo progetto in questione ma richie-

deranno l’impatto di altri programmi e progetti.

• L’Obiettivo Specifico (OS) riguarda il problema focale da risolvere nell’ambito del

singolo progetto, e si definisce in termini di benefici che il gruppo destinatario deve

ricevere dal progetto come risultato dell’uso dei servizi forniti dal programma.

• I Risultati Attesi rappresentano i servizi che il progetto deve offrire al gruppo desti-

natario scelto. Chi gestisce il progetto è responsabile del raggiungimento dei risulta-

ti. Per assicurare la pertinenza dei Risultati, l’Analisi delle Problematiche deve avere

identificato una domanda di servizi da parte del gruppo beneficiario che possono

essere offerti dal programma.

• Le Attività sono i modi in cui i beni e i servizi saranno distribuiti nell’ambito del

progetto.

Una chiave per usare il QL con successo è capire il significato delle sue definizio-

ni in termini operativi, ed in particolare il rapporto tra Risultati Attesi e Obiettivo

Specifico.

LA PREPARAZIONE DEI PROGETTI

Sebbene i gestori di progetto siano responsabili del raggiungimento dei Risultati

Attesi, essi non possono controllare il comportamento del gruppo beneficiario. Per otte-

nere l’Obiettivo Specifico è necessaria una ‘risposta beneficiaria’, cioè che il gruppo

destinatario faccia effettivamente uso dei servizi del progetto e ne tragga dei benefici.

Chi gestisce il progetto è responsabile del raggiungimento dell’Obiettivo Specifico e ha

la chiara responsabilità di garantire che i servizi forniti dal progetto soddisfino i bisogni

e le preferenze del gruppo beneficiario. Deve dunque prendere seriamente in considera-

44 zione la ‘risposta beneficiaria’.

FIGURA 14

Il Rapporto tra Risultati Attesi e Obiettivo Specifico

Logica Indicatori Fonti di Condizioni

d’Intervento Oggettivamente Verifica

Verificabili

Obiettivi

Generali

Obiettivo

Specifico Risposta dei beneficiari ai

risultati del progetto

Risultati

Attesi

Attività (Risorse) (Spese) Pre-

condizioni

Un elemento della logica della GCP che spesso crea difficoltà ai coordinatori, è che

deve essere stabilito un solo Obiettivo Specifico. Sviluppare un progetto intorno a più di

un Obiettivo Specifico significherebbe ideare un progetto eccessivamente complesso con

conseguenti problemi di gestione. Obiettivi di progetto multipli possono ugualmente indi-

care poca chiarezza o contraddizioni interne. Rendere chiaro l’Obiettivo Specifico e

accordarsi su di esso è fondamentale per una buona progettazione.

Una volta definito, in accordo con gli attori coinvolti, un unico Obiettivo

Specifico, gli obiettivi che ne sono un sottogruppo possono anche essere trascritti

dall’Albero dei Problemi alla Matrice del Quadro Logico. Bisogna poi nuovamente ana-

lizzare il rapporto tra i ‘mezzi per ottenere lo scopo’ ed incorporare eventuali Risultati

aggiuntivi ed ulteriori Attività nella matrice. Nell’esempio che segue, le caselle tratteg-

giate sono quelle aggiunte in questa fase. LA PREPARAZIONE DEI PROGETTI

FIGURA 15 3

Obiettivi traslati nel Quadro Logico

DENTRO FUORI

Riduzione dei tassi

Obie tti vi di mortalità

generali materna ed 45

infantile

Ridotti livelli di Ridotta incidenza Ridotti livelli di

Obie tti vi infezioni infantili e di gravi infezione post-

specifici neo-natali complicazioni parto e neo-natali

alla nascita

Aumento delle Incremento del Migliorate

Risulta ti vaccinazioni per numero di parti condizioni

neonati e bambini assistiti igieniche e di cura

dei pazienti

Incrementata Migliorata diagnosi

frequentazione delle complicazioni

delle cliniche rurali alla nascita

da parte delle

madri

Estensione della

copertura

territoriale delle

cliniche rurali

Rendere operativi i Identificare e Migliorare le

A ttività macchinari di formare assistenti capacità

clinica al parto di villaggio professionali del

personale

Aumentare il

Migliorare la Disponibilità

personale

gestione ed il sufficiente di

controllo dei fondi medicinali

Formare il

Sviluppare nuove personale in…

procedure per…

3.3.3 Condizioni

Abbiamo visto nella fase di analisi che un singolo progetto non può raggiungere

tutti gli obiettivi indicati nell’Albero. Gli obiettivi che rimangono fuori dalla Strategia

selezionata, e che non sono inclusi nella Logica d’Intervento scelta, possono essere le

Condizioni del progetto. Le Condizioni sono quegli obiettivi ed altri fattori esterni che

hanno un’influenza sulla realizzazione e la sostenibilità nella lunga durata del progetto,

3 In questo diagramma, gli scopi del progetto appaiono essere tre, ma verranno riformulati e ridotti ad uno

solo nel Quadro Logico definitivo in coerenza con la condizione della GCP che stabilisce che l’Obiettivo

Specifico del Progetto deve essere uno solo.

LA PREPARAZIONE DEI PROGETTI

ma rimangono fuori dall’ambito di controllo del progetto specifico. Queste Condizioni

devono essere soddisfatte perché il progetto sia un successo. Nella Matrice del Quadro

Logico, le Condizioni sono collocate nella quarta colonna.

FIGURA 16

Individuare le Condizioni

46 DENTRO FUORI

Riduzione dei tassi

Obiettivi di mortalità

generali materna ed

infantile

Ridotti livelli di Ridotta incidenza Ridotti livelli di

Obiettivi infezioni infantili e di gravi infezione post-

specifici neo-natali complicazioni parto e neo-natali

alla nascita

Aumento delle Incremento del Migliorate Migliorato il livello Incrementata Più disponibilità

Risultati vaccinazioni per numero di parti condizioni nutritivo di neonati proporzione di stagionale di cibo

neonati e bambini assistiti igieniche e di cura e bambini bambini allattati ad alto contenuto

dei pazienti naturalmente proteico

Incrementata Migliorata diagnosi

frequentazione delle complicazioni

alla nascita

delle cliniche rurali

da parte delle

madri

Estensione della Disponibilità delle

copertura madri a

territoriale delle frequentare le

cliniche rurali cliniche

Rendere operativi i Identificare e Migliorare le

A ttività macchinari di formare assistenti capacità

clinica al parto di villaggio professionali del

personale

Migliorare la Aumentare il Disponibilità

gestione ed il personale sufficiente di

controllo dei fondi medicinali

Sviluppare nuove Formare il

procedure per… personale in…

Nella colonna delle Condizioni esiste uno spazio deputato alle Pre-condizioni, che

indicano quelle condizioni che devono verificarsi prima dell’inizio del progetto, per

esempio, senza la messa in atto delle politiche stabilite da parte dei partner, la logica del

progetto può essere minata alla base.

È necessario valutare le probabilità che tali Pre-condizioni siano esaurite, e valu-

tare la qualità della loro influenza sul progetto e considerarle come elementi di rischio.

Alcune di esse saranno d’importanza fondamentale e altre saranno marginali per il suc-

cesso del progetto. LA PREPARAZIONE DEI PROGETTI

FIGURA 17

Il Ruolo delle Condizioni

Fattori esterni che sono importanti rispetto al successo

$ del progetto. Essi:

Definiscono il contesto sociale ed ambientale e le

# 47

questioni di sostenibilità.

Riassumono i fattori che sono fuori dalla portata del

# progetto o che il progetto sceglie di lasciare fuori.

Sono fattori non inclusi nel progetto che dovrebbero

# comunque essere monitorati.

Un modo utile per verificare l’importanza delle Condizioni rispetto al progetto è

quello d’usare il percorso illustrato nella figura 18. Una volta identificate, le condizioni

vengono riformulate in termini di ‘situazione desiderata’. Esse possono così essere veri-

ficate e valutate.

FIGURA 18

Il Percorso ‘Verifica Fattori Esterni’

Il fattore esterno è rilevante per il

progetto?

Si No

Non includere nel QL

Si realizzerà?

Quasi sicuramente Non includere nel QL

Probabilmente Includere nel QL come Condizione

Improbabilmente E’ possibile ridisegnare il progetto in

modo da influire sul fattore esterno

rilevante?

Si

Ridisegnare il progetto aggiungendovi No

ulteriori Attività o Risultati. Se

necessario riformulare l’Obiettivo

Specifico. Il progetto non è fattibile.

3.3.4 Fattori di Sostenibilità

Un progetto può essere definito sostenibile quando continua a produrre benefici

per il gruppo scelto per un periodo di tempo esteso oltre l’assistenza da parte dei dona-

tori. Troppo spesso nel passato i progetti sono falliti perché una serie di fattori critici

non è stata presa nella necessaria considerazione. L’esperienza dimostra che la sosteni-

bilità di lungo periodo dipende dai seguenti fattori:

LA PREPARAZIONE DEI PROGETTI

• Sostegno alle Politiche, ovvero la durata del sostegno da parte del governo con cui si

collabora per la continuazione dei servizi forniti dal progetto dopo la fine del sup-

porto dei donatori.

• Tecnologie Appropriate, ovvero la sicurezza che si possa continuare ad utilizzare le

nuove tecniche e tecnologie introdotte nel corso del progetto, che esista la disponi-

bilità di pezzi di ricambio, che ci siano sufficienti regolamenti di sicurezza, che le

tecnologie siano appropriate alle capacità locali di operazione e mantenimento, ecc.

48 • Capacità Istituzionale e Imprenditoriale, ovvero se esista la capacità e la volontà da

parte delle agenzie che realizzano il progetto di continuare a fornire i servizi al di là

della presenza e l’intervento dei donatori.

• Fattibilità Economica e Finanziaria, ovvero se i benefici aggiunti del progetto supe-

4

.

rino i costi e se il progetto rappresenti un investimento fruttuoso a lungo termine

• Questioni Socioculturali e di Genere che hanno influenza sulla motivazione e sulla

partecipazione, ovvero il grado in cui siano stati considerati i bisogni dei gruppi

destinatari e l’effetto che hanno la giusta motivazione e partecipazione sulla distri-

5.

buzione di benefici a lungo termine

• Impatto Ecologico, ovvero il grado in cui il progetto protegge o danneggia l’ambien-

te naturale e di conseguenza supporta o ostacola il raggiungimento dei benefici di

6

lungo periodo.

Questi fattori sono valutati in termini della loro probabilità e incidenza, come i fat-

tori esterni (usando un simile percorso). I fattori esterni sono inclusi nel QL come

Condizioni oppure usati per ridisegnare il progetto. Questa parte della progettazione è

molto importante e trascurare di prendere in considerazione questi fattori può minac-

ciare la fattibilità e la sostenibilità di un progetto.

Si prenda, ad esempio, un progetto che abbia come scopo di migliorare le condi-

zioni di salute attraverso un’incrementata produzione alimentare che si fondi su attivi-

tà d’irrigazione ed uso di pesticidi. Tale progetto non sarà sostenibile se l’acqua è estrat-

ta ad una velocità superiore a quella di rigenerazione della risorsa. Se inoltre la produ-

zione alimentare è incrementata al costo però di lasciare residui di pesticidi nell’acqua

potabile, allora lo scopo del progetto sarà minacciato da problemi di salute degli abitan-

ti del villaggio. In questo caso, il progetto non può essere definito sostenibile anche se

l’incrementata produzione alimentare è mantenuta dopo la fine della realizzazione del

progetto stesso.

4 Il Manuale di Analisi Finanziaria ed Economica (EC 1997) fornisce una metodologia da applicare nelle

diverse fasi del Ciclo del Progetto.

5 Ulteriore materiale può essere richiesto dal punto documentazione Gender & Development Desks in DG

DEV.

6 Lo strumento maggiormente usato per integrare le condizioni dell’ambiente nelle diverse fasi del Ciclo

del Progetto è la Valutazione di Impatto Ambientale (VIA). Vedi, ad esempio, DG DEV’s Environment

Manual. LA PREPARAZIONE DEI PROGETTI

3.3.5 Indicatori Oggettivamente Verificabili (IOV)

Gli Indicatori Oggettivamente Verificabili (IOV) sono indicatori che misurano il

raggiungimento degli Obiettivi del progetto e forniscono la base per misurare il rendi-

mento. Gli IOV servono come elementi di controllo della possibilità di realizzazione

degli Obiettivi e forniscono la base del sistema di monitoraggio. Una volta identificato

un indicatore, esso deve essere elaborato per includere brevi informazioni di quantità, 49

qualità e tempo (QQT), e luogo.

FIGURA 19

Assicurare la Specificità degli IOV

Obiettivo Specifico: Migliorare le condizioni di salute

Qualità (che cosa descrive?): riduzione dei tassi di

% mortalità.

Gruppo Destinatario (chi?): riduzione dei tassi di

% mortalità infantile….

Luogo (dove?): ….nella provincia del nord-est…

% Quantità (quanto?): .... da X a Y ....

% Tempo (in quanto tempo?): .... per l’anno 2005

%

Con la definizione di ‘oggettivamente verificabile’ si intende che individui diver-

si che usano uno stesso indicatore dovrebbero ottenere la stessa misurazione. Questo

carattere appare più chiaramente nella misurazione di dati quantitativi che non nella

misurazione di mutamenti qualitativi. È spesso utile includere più di un indicatore per

fornire un quadro completo dei cambiamenti previsti dalla realizzazione del progetto.

Bisogna però allo stesso tempo evitare la trappola dei troppi indicatori, che comporte-

rebbe un aumento del lavoro necessario, dei costi della raccolta, della registrazione e

dell’analisi dei dati. Gli IOV saranno ulteriormente specificati nella fase di

Realizzazione quando saranno disponibili informazioni aggiuntive. La specificità degli

indicatori permetterà poi un Monitoraggio più efficiente.

La Fig. 20 mostra come il ruolo degli indicatori non si limita al Monitoraggio e alla

Valutazione. Il loro ruolo è fondamentale in ogni fase del Ciclo del Progetto.

LA PREPARAZIONE DEI PROGETTI

FIGURA 20

Indicatori e Aiuti allo Sviluppo Gli indicatori settoriali forniscono

&

Una Valutazione che Discutere gli obiettivi e gli

+ )

la base per monitorare il

confronti i risultati ottenuti indicatori aiuta ad

rendimento dei progetti.

con gli indicatori permette la identificare gli interessi

verifica del successo del degli attori, a sviluppare

Programmazione

50 progetto e della sua il loro senso di

sostenibilità, e di trarre appropriazione del

Identificazione

Valutazione

lezioni per il futuro. progetto.

Formulazione

Realizzazione La selezione finale degli

Il Monitoraggio confronta '

( indicatori, l’identificazione

il raggiungimento degli obiettivi delle condizioni chiave e

(budget, tabella delle attività, Finanziamento lo sviluppo del budget

risultati) programmati ed Gli indicatori e un budget

* forniscono la base del

effettivi per identificare orientato ai risultati forniscono piano di M&E.

eventuali azioni correttive. una base per verificare e

giustificare l’allocazione

delle risorse e per confrontare i

costi sostenuti con i benefici.

3.3.6 Fonti di Verifica (FdV)

Quando si formulano gli indicatori è necessario specificare le fonti d’informazio-

ne e i mezzi di raccolta dati, per calcolare se gli indicatori siano convenientemente misu-

rabili in termini di tempo, impegno e costi necessari. Le FdV definiscono:

• il formato in cui l’informazione sarà resa disponibile (rapporto di progresso, conta-

bilità, registri, statistiche ufficiali, ecc.).

• chi debba fornire l’informazione.

• ogni quanto essa debba essere fornita (mensilmente, trimestralmente, annualmente,

ecc.).

Le fonti che si collocano fuori dal campo d’azione del progetto devono essere veri-

ficate in termini di accessibilità, affidabilità e pertinenza. È anche necessario vagliare il

lavoro e i costi della raccolta di informazioni prodotte all’interno del progetto e stabili-

re i mezzi appropriati. Di solito esiste una diretta relazione tra la complessità delle FdV

ed i costi, come illustrato nella figura 21. Dove gli indicatori non sono adeguati è neces-

sario elaborarne degli altri. Allo stesso modo, se un indicatore è troppo complicato o

costoso, esso deve essere sostituito. LA PREPARAZIONE DEI PROGETTI

FIGURA 21

Il Rapporto tra Spese e Complessità nella raccolta

Specifici Sondaggi Campione

Spese Interviste ai Beneficiari 51

Statistiche standard adattate al caso

Statistiche standard

Rapporti di gestione progetto

Registri di amministrazione Complessità

3.3.7 Risorse e Spese

Le “risorse” sono le risorse umane, materiali e finanziarie richieste per eseguire le

attività programmate e per gestire il progetto. Per valutare accuratamente le risorse e le

spese richieste da un progetto, le attività programmate e le azioni di supporto alla gestio-

ne devono essere specificate in maniera dettagliata. Bisogna prestare particolare atten-

zione ai costi della raccolta dei dati dalle FdV.

3.3.8 Un esempio di Quadro Logico

La figura 22 mostra come potrebbe apparire il Quadro Logico completato del pro-

getto fin qui preso ad esempio. Da notare:

• La riformulazione dei tre elementi dell’Obiettivo Specifico (ovvero “Riduzione del

tasso di infezione di neonati e bambini”; “Riduzione del numero di complicazioni

alla nascita”; “Riduzione del tasso di infezione post-parto e neo-natale”) in un’uni-

ca componente.

• L’inclusione come Condizioni degli obiettivi relativi alla nutrizione, i quali saranno

trattati in un altro progetto.

• L’aggiunta di una ‘attività’, la formazione del personale sulla raccolta e sull’analisi

dei dati, per rafforzare la capacità istituzionale di Monitoraggio e di Valutazione.

• L’inclusione di una Precondizione da soddisfare prima dell’approvazione del finan-

ziamento.

Ora che il Quadro Logico è completo, esso ci fornisce un sommario conciso degli

obiettivi del progetto, delle fonti di informazione e degli indicatori per misurarne i pro-

gressi, dei rischi e delle condizioni principali che possono influenzare il raggiungimen-

to degli obiettivi. Il Quadro Logico sarà allegato ad un piano di progetto completo che

spieghi nel dettaglio come sarà realizzato.

LA PREPARAZIONE DEI PROGETTI

FIGURA 22

Un Esempio di Quadro Logico Completato

Logica di Intervento Indicatori Oggettivamente Fonti di Verifica Condizioni

Verificabili

Obiettivo Riduzione dei tassi di morta- • Riduzione da X a Y entro • Analisi sulle condizioni di

52 Generale lità materna ed infantile. il 19xx del tasso di mor- salute prima, in itinere e

talità dei bambini al di a progetto completato,

sotto di 1 anno, di 5 anni, fornite dal Dip. di

delle donne in gravidan- Statistica.

za ed in allattamento.

Obiettivo Migliorare le condizioni di • Misura della riduzione da Registri di ospedali e clini- Riduzione dell’incidenza di

Specifico salute delle donne in gravi- X a Y entro il 19xx dei che, analizzati prima duran- malattie infettive nei gruppi

danza ed in allattamento e tassi di infezioni post- te e dopo il progetto. familiari.

di bambini e neonati. parto e neo-natali negli Sondaggio campione del

ospedali rurali. gruppo destinatario condot-

• Misura della riduzione da to e analizzato nel corso del

X a Y entro il 19xx dei primo, terzo e quinto anno

tassi di malattie infettive del progetto.

(polio, varicella, tetano)

tra bambini sotto i 5 anni.

• Misura della riduzione da

X a Y entro il 19xx di gravi

complicazioni da parto.

Risultati Attesi 1. Istituire un Servizio • Incremento da X a Y Registri di accettazione Madri disposte a frequenta-

Sanitario Primario a livello entro il 19xx del numero delle cliniche, analizzati tri- re le cliniche.

distrettuale. dei villaggi provvisti di mestralmente.

regolare SSP. Miglioramento della nutrizio-

• Incremento da X a Y Registri delle vaccinazioni, ne all’interno dei gruppi

entro il 19xx del numero analizzati trimestralmente. familiari ottenuto attraverso

delle vaccinazioni contro un incremento della dispo-

polio, varicella a tetano Sondaggio sulla soddisfazio- nibilità di cibi stagionali ad

nei bambini sotto i 5 ne dei pazienti, condotto alto contenuto proteico e

anni. annualmente. aumento del numero di

• Incremento da X a Y neonati allattati al seno.

entro il 19xx del numero

di diagnosi e positiva Possibilità per donne in gra-

risoluzione delle compli- vidanza e in allattamento di

cazioni da parto. accedere a risorse finanzia-

• Incremento da X a Y rie per le cure mediche.

entro il 19xx della soddi-

sfazione per la qualità

dei servizi da parte dei

pazienti.

2. Migliorare la qualità e • Incremento da X a Y Registri ospedalieri, analizza-

l’efficienza del Servizio entro il 19xx del numero ti trimestralmente.

Sanitario Secondario. di pazienti curati.

• Riduzione da X a Y entro Sondaggio sulla soddisfazio-

il 19xx del costo medio ne dei pazienti, condotto

delle cure per paziente. annualmente.

• Incremento da X a Y

entro il 19xx della soddi-

sfazione dei pazienti per

la qualità dell’assistenza

sanitaria. LA PREPARAZIONE DEI PROGETTI

1.1 Rinnovare e sostituire i Risorse: Spese:

Attività macchinari per le clini- • Assistenza tecnica. • Spese correnti. Che il Dipartimento della

che, arredi ed il mate- • Materiale. • Spese ad hoc. Salute mantenga a livello

riale clinico. • Forniture mediche. pre-progetto il finanziamen-

1.2 Progettare e realizzare (Si veda il budget) to in termini reali.

il programma per le (Si vedano le Tabelle di

cliniche mobili. Attività e le Schede di Appropriato personale qua-

1.3 Selezionare e formare Spesa) lificato disposto a lavorare

assistenti al parto per i nelle zone rurali. 53

villaggi.

2.1 Rinnovare i locali di

soggiorno per il perso-

nale.

2.2 Assumere nuovo perso-

nale.

2.3 Programmare e mette-

re in atto nuove proce-

dure per:

• La gestione del per-

sonale.

• La manutenzione dei

veicoli e dei mac-

chinari.

• Punto vendita e con-

trollo dei medicinali.

• Controllo finanziario

e recupero spese.

2.4 Programmare e realiz-

zare la formazione del

personale per:

• La cura dei pazienti.

• La manutenzione

dell’igiene.

• Contabilità di base.

• Raccolta ed analisi

dei dati. Pre-condizioni:

Che il Dipartimento della

Salute realizzi l’Atto di

Decentramento che metterà

in grado l’Ufficio Provinciale

della Salute di rendere

razionale il sistema di gestio-

ne del personale.

LA PREPARAZIONE DEI PROGETTI

3.4 Revisione di fine capitolo

, Per valutare in maniera appropriata i reali bisogni dei gruppi beneficiari e prendere

in considerazione i diversi approcci degli attori coinvolti, è importante riunire in

fase di Analisi tutti i rappresentanti dei gruppi. Per assicurare che il progetto sia

coerente con i diversi ruoli e i bisogni di uomini e donne, è necessario un approccio

integrato di genere.

54 , Il prodotto principale dell’Approccio del Quadro Logico è una matrice. Il QL stabili-

sce la Logica d’Intervento del progetto: se si svolgono determinate attività saranno

prodotti specifici risultati e l’Obiettivo Specifico sarà raggiunto, ecc. Il QL allo stes-

so tempo descrive le Condizioni ed i Rischi della Logica d’Intervento scelta. Usando

gli Indicatori Oggettivamente Verificabili e le Fonti di Verifica, il Quadro Logico for-

nisce il quadro di riferimento per Valutare e Monitorare il progresso ottenuto.

, L’AQL non è uno ‘strumento magico’ ed il suo uso non garantisce il successo del pro-

getto. Troppo spesso un uso superficiale, che si riduce alla compilazione delle casel-

le, caratterizza la progettazione. Questo conduce a progetti concepiti male, con obiet-

tivi poco chiari ed una mancanza di senso di ‘appropriazione’ del progetto e delle

sue componenti da parte degli attori coinvolti. Questa mancanza condiziona la soste-

nibilità del progetto nel lungo periodo.

I diversi livelli di obiettivi devono essere ben compresi e distinti:

– Obiettivi Generali sono gli obiettivi di programma nazionale o settoriale più vasto,

ai quali il progetto specifico si rivolge.

– L’Obiettivo Specifico è costituito dai benefici sostenibili che il progetto intende

procurare ai gruppi beneficiari, all’istituzione o al sistema.

– I Risultati sono i servizi forniti dal progetto.

– Le Attività sono il modo in cui il progetto fornirà i beni ed i servizi.

, I fattori esterni che condizioneranno la realizzazione e la sostenibilità nel lungo

periodo, ma che rimangono fuori dal controllo diretto del progetto, sono da include-

re nella quarta colonna del QL. La possibilità che queste Condizioni siano soddisfat-

te deve essere valutata come elemento di rischio del progetto.

, L’esperienza dimostra che la sostenibilità nel lungo periodo dipende da fattori quali:

sostegno alle politiche, tecnologie appropriate, capacità istituzionale e di gestione,

possibilità di realizzazione economica e finanziaria, considerazione dei fattori socio-

culturali e di genere, considerazione della protezione dell’ambiente naturale.

, Il ruolo degli Indicatori Oggettivamente Verificabili è quello di descrivere gli obietti-

vi generali, l’obiettivo specifico e i risultati in termini operativi. Specificando gli

indicatori in termini di misure quantificabili, essi servono come elementi di con-

trollo della possibilità di realizzazione degli obiettivi e forniscono la base per il siste-

ma di Monitoraggio. CAPITOLO 4 55

LA CREAZIONE

DI TABELLE D’ATTIVITÀ

E SCHEDE DI SPESA

LA CREAZIONE DI TABELLE D’ATTIVITÀ E SCHEDE DI SPESA

57

Questo capitolo descrive l’uso del QL per sviluppare budget e piani di lavoro basa-

ti sul raggiungimento dei risultati e presenta la preparazione di Tabelle d’Attività e

Schede di Spesa.

4.1 Tabelle d’Attività e Schede di Spesa

Dopo la compilazione del Quadro Logico un ulteriore momento di programmazio-

ne aggiunge dettagli operativi al disegno del progetto: la stesura di Tabelle d’Attività e di

Schede di Spesa. Una Tabella d’Attività è un metodo che presenta le attività di un pro-

getto, ne identifica la sequenza logica e le interdipendenze. Essa fornisce una base di

lavoro sulla quale assegnare le responsabilità di gestione per la messa in atto di ciascu-

na attività. Una volta completata una Tabella d’Attività, inizia il lavoro di definizione dei

contributi materiali e finanziari e dei costi del progetto. Le Tabelle d’Attività e le Schede

di Spesa sono due strumenti che derivano dalle Attività del Quadro Logico e forniscono

un legame diretto tra i dettagli della progettazione e gli obiettivi del progetto.

FIGURA 23

Tabella d’Attività e Schede di Spesa

Quadro Logico

Piani di Lavoro e budget orientati ai risultati

Budget

Piano di Lavoro Budget 5500

1750

Piano di Lavoro Budget 5500 4250

Piano di Lavoro 1750 750

5000 5500

Stipendi 4250 400

1250 1750

Premi 750 1100

3750 4250

Macchinari. 400 3100

750 750

Ufficio 1100

400 400

Tel/Fax 3100

850 1100

Semi 2300 3100

Fertilizzante

LA CREAZIONE DI TABELLE D’ATTIVITÀ E SCHEDE DI SPESA

4.1.1 Una Checklist per la preparazione di una Tabella d’Attività

Una volta completato il Quadro Logico, la colonna delle Attività si copia in un

nuovo formato-tabella. La tabella deve essere disegnata per corrispondere alla durata

prevista per il progetto. Le attività previste per il primo anno si possono specificare in

maggior dettaglio, definendo l’inizio e la fine delle attività con uno scarto massimo di

una settimana. Per gli anni successivi, la tabella sarà più indicativa, con uno scarto mas-

58 simo per l’effettiva messa in atto delle attività previste di un mese. Questa tabella sarà

preliminare e potrà essere rivista da coloro che gestiscono il progetto ed aggiornata

secondo la reale capacità d’esecuzione del programma. Essa fornisce, nondimeno, un

importante punto di riferimento iniziale, ed è un aiuto alla programmazione delle entra-

te e delle spese. Qui di seguito sarà illustrata la preparazione ‘passo dopo passo’ di una

Tabella d’Attività:

Passo 1 – Lista delle Attività Principali

Le Attività descritte nel QL riassumono quello che il progetto si propone di met-

tere in atto per raggiungere i propri obiettivi. Queste possono essere usate come base per

specificare le attività nei loro dettagli operativi.

Passo 2 – Divisione di ciascuna Attività in compiti operativi

Lo scopo della divisione delle attività in sotto-attività o responsabilità specifiche

è quello di renderle sufficientemente semplici e facilmente gestibili. Il metodo è quello

di scindere un’attività nelle sue sotto-attività, prendere ciascuna sotto-attività e divider-

la in compiti. Ogni compito quindi può essere assegnato ad un individuo come obietti-

vo a breve termine.

La capacità principale in questa fase deve essere quella di individuare l’appro-

priato livello di dettaglio. L’errore più frequentemente commesso è quello di dividere e

sottodividere le attività in troppo dettaglio. La sottodivisione dovrebbe terminare non

appena si ottengono dettagli sufficienti per stimare il tempo e le risorse necessarie, e

ottenere le indicazioni sufficienti perché la persona responsabile possa eseguire il com-

pito assegnatole.

Passo 3 – Rendere chiara la Sequenza e le Interdipendenze

Completata la sotto-divisione delle attività, esse devono essere messe in relazione

l’una all’altra per definire:

• La sequenza: in quale ordine le attività devono essere eseguite?

• Le interdipendenze: l’attività in considerazione dipende dall’avvio o dal completa-

mento di un’altra?

Descriviamo queste relazioni con un esempio. Per costruire una casa servono un

numero d’attività separate e connesse: porre le fondamenta, costruire i muri, installare

le porte e le finestre, intonacare, costruire il tetto, inserire le tubature. La sequenza sta-

bilisce che la costruzione delle fondamenta viene prima di quella delle mura, l’interdi-

pendenza che non si possono installare porte e finestre finché le mura non abbiano rag-

giunto una determinata altezza, e che non si può finire di intonacare finché non sia com-

LA CREAZIONE DI TABELLE D’ATTIVITÀ E SCHEDE DI SPESA

pletata l’installazione delle tubature. L’interdipendenza può anche avvenire tra attività

tra loro sconnesse ma che debbono essere eseguite dalla stessa persona.

Passo 4 – Fare una stima dell’Inizio, della Durata e della realizzazione

delle Attività

Specificare i tempi vuol dire fare una stima realistica della durata di ogni compi-

to ed includerlo nella Tabella d’Attività per stabilire le probabili date d’inizio e di con- 59

clusione. Spesso non è possibile stabilire queste date con assoluta certezza. Per assicu-

rarsi che queste stime siano per lo meno realistiche, è necessario consultare degli esper-

ti che abbiano esperienza e conoscenze tecniche.

La mancanza di accuratezza è un errore comune che provoca solitamente la sotto-

stima dei tempi richiesti. Può essere causata da una serie di ragioni:

• Omissione di attività e compiti fondamentali.

• Incapacità di prevedere sufficientemente l’interdipendenza tra le attività.

• Incapacità di prevedere una possibile concorrenza tra le risorse, per esempio, aver

programmato la stessa persona, o lo stesso macchinario, per svolgere più di un’atti-

vità alla volta.

• Desiderio di impressionare positivamente con false promesse di risultati raggiungi-

bili in tempi rapidi.

Passo 5 – Riassumere la Tabella di Attività

Dopo aver specificato i tempi dei compiti individuali che costituiscono le attività

principali, è utile fornire una tabella riassuntiva dei tempi d’inizio, di durata e di con-

clusione delle attività stesse.

Passo 6 – Definire i Traguardi

I traguardi offrono una base per monitorare e gestire la realizzazione del progetto.

Sono eventi chiave che forniscono la misura del progresso in corso ed un obiettivo cui

la squadra di progetto possa mirare. I traguardi più evidenti sono le date stabilite per il

compimento di ciascun’attività: ad esempio, esigenze di formazione concluse per il

2005. Passo 7 – Definire le Competenze

Una volta individuati i compiti è possibile specificare la tipologia delle compe-

tenze necessarie per realizzarle. Il personale esperto spesso è già stato individuato in

questa fase, ma questo passo rimane una buona opportunità per controllare se il piano

d’azione sia fattibile date le risorse umane disponibili.

Passo 8 – Assegnare i Compiti ai Componenti della Squadra

Questo passo implica molto più che dire semplicemente a ciascuno cosa deve fare.

Con la ripartizione dei compiti si definiscono le responsabilità per il raggiungimento dei

traguardi. In altre parole, è un modo per stabilire le responsabilità individuali di ogni

membro della squadra rispetto sia al project manager sia agli altri membri.

LA CREAZIONE DI TABELLE D’ATTIVITÀ E SCHEDE DI SPESA

La ripartizione deve dunque prendere in considerazione le capacità, le compe-

tenze e l’esperienza d’ogni membro della squadra di progetto. Quando si assegnano i

compiti ai membri della squadra, è importante che vi sia chiarezza in ciò che ci si

aspetta dall’esecuzione del compito. Se questa chiarezza non c’è, significa che il livel-

lo di dettaglio della specificazione dei compiti dovrà essere aumentato.

60 4.1.2 Presentare la Tabella d’Attività

Tutta l’informazione elaborata nella Tabella d’Attività può essere riassunta in un

formato grafico. Questo è chiamato Gantt Chart. Un esempio illustrativo si trova alla Fig.

24. Il formato presentato qui deve essere adattato alla durata del progetto specifico. Una

tabella generale del progetto non può che definire le attività su base trimestrale o men-

sile mentre una tabella trimestrale individuale potrà usare un formato settimanale.

FIGURA 24

Un Esempio di Tabella d’Attività Passo 7

Passo 4 Passo 5 Definire le necessarie

Valutare l’inizio, la durata Riassumere uno schema

e la conclusione delle principali attività qualifiche

professionali

dei compiti

Attività Mese 1 Mese 2 Mese 3 Mese 4 Mese 5 ecc. PA TA ecc.

1. Miglioramento della qualità dei servizi secondari

Risultato: di assistenza sanitaria.

Attività: 1.1 Disegnare e realizzare la formazione del Passo 8

personale per la cura dei pazienti

Passo 1 1 2 3

1.1.1 Realizzare valutazione dei bisogni di formazione L Assegnare i

del personale

Lista delle L compiti tra

1.1.2 Progettare moduli di formazione

attività L i componenti

1.1.3 Dirigere la formazione

principali della squadra

del QL Attivita’ 1.2 Migliorare le procedure per la distribuzione, il

rifornimento ed il controllo dei medicinali 4 5 6 L S

1.2.1 Realizzare una valutazione delle procedure in atto L

1.2.2 Progettare e provare nuove procedure L

1.2.3 Realizzare nuove procedure L

1.2.4 Realizzare periodici

controlli analitici

Traguardi

1 = TNA completato per la fine del mese Passo 2 Key

2 = Moduli di formazione assistenza pazienti completati per fine mese 3 Dividere le attività in PA = Esperto di Progettazione

3 = Formazione del personale delle cliniche in servizi migliorati per fine mese 5 commissioni gestibili TA = Esperto di Formazione

4 = Rapporto di Valutazione esterna completato per mese 2 L = Ruolo principale

Passo 3 S = Ruolo di sostegno

5 = Nuove procedure finalizzate per fine mese 4 Chiarire sequenze ed

Passo 6 interdipendenze

Definire i traguardi LA CREAZIONE DI TABELLE D’ATTIVITÀ E SCHEDE DI SPESA

4.2 Preparare una Scheda di Spesa

Le stime dei costi del progetto devono basarsi su un budget accurato ed esaustivo.

Tali stime avranno particolare influenza sulla valutazione delle decisioni riguardo gli

investimenti ed influenzeranno la realizzazione del progetto. Anche in questo caso, la

lista delle Attività del QL deve essere copiata in una nuova tabella, quella delle ‘entra-

te’ e delle ‘uscite’. Ogni attività sarà poi utilizzata come lista di controllo per assicurare 61

che tutte le risorse necessarie alla sua realizzazione siano state individuate.

4.2.1 Preparare una Checklist per specificare le Risorse

e schedare i Costi

Una volta inseriti i dati nello schema bisogna specificare le risorse necessarie alla

realizzazione delle attività. Bisognerà prestabilire le categorie di spesa e comunicare le

informazioni in maniera chiara, in modo da facilitare le somme e le operazioni di spesa

che saranno poi necessarie.

Come si vede nella Fig. 25, ad esempio, per istituire un’Unità di Programmazione

sono necessarie le categorie ‘Materiale’, ‘Stipendi e Contributi’. Le Unità, le Quantità per

periodo stabilito ed una stima dei Costi per Unità devono essere specificate. Se inserite

in una tabella di calcolo, i Costi per Periodo e i Costi Totali del progetto possono essere

calcolati con l’uso di una semplice formula.

Nella pianificazione delle spese bisogna considerare la loro ripartizione tra le fonti

di finanziamento, le quali possono così controllare i propri contributi. Se si stabilisce un

codice di finanziamento, esso può essere usato per classificare le spese e determinare i

rispettivi totali. Anche i finanziatori del progetto avranno probabilmente dei codici per

stabilire ciascuna categoria di spesa. Specificando i codici di spesa, i costi possono esse-

re ordinati al fine di determinare i costi totali per categorie di spesa.

È adesso possibile schedare i costi usando una formula semplice per moltiplicare

la quantità annuale per costo unitario. Calcolate in questo modo le spese totali, è impor-

tante ricordarsi che all’ente realizzatore del progetto sarà richiesto di coprire le spese

correnti legate alla fornitura dei servizi fino alla fine del progetto. Queste spese possono

essere in tutto o in parte coperte grazie alle entrate supplementari prodotte dalle attivi-

tà del progetto. E’ importante chiarire questo rapporto ed il valore al netto delle spese

correnti che possono così essere calcolate nel budget dell’ente realizzatore.

LA CREAZIONE DI TABELLE D’ATTIVITÀ E SCHEDE DI SPESA

FIGURA 25

Un Esempio di Scheda di Spesa Passo 10

Passo 8

Passo 1 Passo 4 Passo 6 Passo 7 Passo 9 Passo 11

Passo 2 Passo 5 Calcolare il

Assegnare

Lista Attività Specifica Valutare i totale

i codici

le unità costi per Schedare i Stimare le

Specificare le risorse Specificare Identificare di spesa

unità costi spese da

necessarie le quantità le Fonti di sostenere

Finanziamento

62 Quantit à per periodo Codici Spesa Costo per periodo Stima

Costo per Fonte di Totale

Attività/Risorse Unità Spese

unità Finanz. Q1 Q2 Q3 Q4

Q1 Q2 Q3 Q4 E Govt

1.1 Disegnare e Realizzare il programma di

formazione del personale per la cura dei pazienti

Materiale 1,000 E 2,00 0 - - -

Computer No. 2 3.4 A/1.3 2,000

5,000 E 5,000 - - - 5,000

Fotocopiatrice No. 1 3.4 A/1.4

500 E 1,000 - - - 1,000

Stampante No . 2 3.4 A/1.5

Stipendi ed incentivi (locali) 1,700 Govt 10,200 10,200 10,200 10,200 40,800

Personale della controparte mm 6 6 6 6 5.2 B/2.1

Govt

900 2,700

2,700 2,700

2,700

Personale d’ufficio mm 3 3 3 3 5.2 B/2.2 10,800

Ecc. Passo 3

Inserire le risorse

nelle categorie di

spesa

4.3 Revisione di fine capitolo

" Una Tabella di Attività è un metodo per presentare le attività di un progetto identi-

ficandone la sequenza e le interdipendenze. Si usa inoltre per identificare gli indi-

vidui responsabili della realizzazione di ciascuna attività.

" Completato il QL, le attività elencate nella colonna di sinistra possono facilmente

essere ricopiate in una nuova tabella: la Tabella d’Attività. Questa fornisce delle

stime preliminari che saranno poi riviste dai gestori del progetto alla luce dell’effet-

tiva qualità della realizzazione.

" Completata la Tabella d’Attività, si procede ad una dettagliata specificazione e pre-

visione dei costi. Le stime dei costi devono essere basate su un budget accurato. Esse

avranno rilievo significativo nella formulazione del progetto e saranno decisive per

una realizzazione priva di problemi.

" La lista delle attività dovrà essere ricopiata in una scheda pro-forma per calcolare

entrate ed uscite. Ogni attività va usata come lista di controllo per assicurare che

siano state calcolate le risorse necessarie alla realizzazione delle attività.

CAPITOLO 5 63

LA VERIFICA DELLE

PROPOSTE DI PROGETTO

LA VERIFICA DELLE PROPOSTE DI PROGETTO

65

Questo capitolo spiega come si usa l’AQL per verificare le proposte di progetto,

per identificare eventuali debolezze di progettazione e per formulare le questioni da

affrontare nelle ricerche preparatorie. Il capitolo fornisce inoltre una guida per vagliare

la qualità di una proposta di finanziamento.

5.1 Introduzione

Durante le fasi preparatorie del Ciclo del Progetto, l’AQL è utilizzato come stru-

mento di programmazione partecipativa. In questa fase, le fonti dell’analisi sono prima-

rie (interviste, sondaggi e statistiche) a differenza dell’analisi di proposte ex-post in cui

la fonte è la proposta stessa.

Applicando l’AQL ad una proposta di progetto vengono identificate le debolezze

e le lacune della sua progettazione. Le lacune possono riguardare la Pertinenza, la

Fattibilità e la Sostenibilità del progetto e dovranno essere affrontate consultando le

fonti disponibili o predisponendo nuove ricerche. È importante rilevare che questa tec-

nica è un semplice supporto all’analisi di una proposta di progetto esistente ma non

sostituisce in alcun modo l’approccio partecipativo alla programmazione, che è centra-

le per una corretta messa in atto dell’Approccio del Quadro Logico.

Il programma di formazione in GCP fornisce due strumenti per l’analisi delle pro-

poste di progetto:

– Una Guida per la Verifica delle Proposte di Progetto da usare nell’analisi approfon-

dita delle proposte prima della fase di Formulazione. Il suo scopo è quello di assi-

stere nell’identificazione delle questioni chiave e dei temi da includere nei TdR per

gli Studi di Fattibilità.

– Uno strumento per Vagliare la Qualità il cui fine sia il controllo della bozza della

Proposta di Finanziamento prima di sottoporla alla commissione competente che

delibera sui finanziamenti.

LA VERIFICA DELLE PROPOSTE DI PROGETTO

5.2 Guida alla verifica di una proposta di Progetto

Le questioni di pertinenza, fattibilità e sostenibilità sono affrontate due volte nel

corso della preparazione della proposta di progetto: durante la fase di Identificazione

7

), ed in modo più completo nella fase di

(nel corso di uno Studio di Pre-fattibilità

Formulazione (nel corso dello Studio di Fattibilità). Le proposte, però, sono spesso ana-

lizzate nel formato in cui sono presentate alla Commissione dal governo o dall’istitu-

66 zione con cui si collabora. Questa è una delle ragioni per cui un numero significativo di

proposte è vagliato una volta sola invece delle due volte previste. Quando il ‘doppio-

controllo’ non avviene, è ancora più importante che i ‘gestori dei processi’ siano in grado

di assicurare la qualità dei TdR nell’unico controllo da svolgere.

FIGURA 26

Il Ruolo dei Termini di Riferimento nella Preparazione del Progetto

Ipotesi Realtà

Programma Idee-

Programma Idee- Quadro coerente Indicativo progetto

Indicativo progetto Termini Studio di pertinenza

di Riferimento Pre-fattibilità

Programmazione Programmazione

Identificazione

Valutazione Identificazione

Valutazione Pertinenza,

Termini di Studio di

Formulazione

Realizzazione Formulazione

Realizzazione fattibilità e

Riferimento Fattibilità

Fattibilità e

Termini di Studio di sostenibilità

Finanziamento Finanziamento

Riferimento Fattibilità sostenibilità

Accordo di Proposta di Accordo di Proposta di

Finanziamento Finanziamento Finanziamento Finanziamento

La Guida per Vagliare la Proposta è costituita da sei istruzioni che forniscono un

quadro di riferimento per l’analisi della coerenza e della completezza della proposta.

L’approccio è quello di scomporre e ricostruire la proposta per identificare lacune ed

inconsistenze e formulare domande appropriate da includere nei TdR degli Studi di

Fattibilità. La Guida allo stesso tempo fornisce un modello per la stesura del progetto in

un formato di Quadro Logico nel caso, ad esempio, in cui esso non sia stato utilizzato

nella bozza presentata dall’istituzione che propone il progetto.

Istruzione 1: Analizzare problemi ed obiettivi

• Identificare nel documento problemi ed obiettivi e farne una lista.

• Comporre un Albero degli Obiettivi.

7 Uno Studio di Pre-fattibilità prende in esame le priorità identificate nella fase di Programmazione.

Vengono individuati possibili interventi alternativi e viene determinato se valga la pena proseguire nel

processo con uno Studio di Fattibilità che definisca il progetto in maggior dettaglio.

LA VERIFICA DELLE PROPOSTE DI PROGETTO

• Paragonare l’Albero degli Obiettivi con l’Analisi delle Problematiche.

• Formulare domande circa l’adeguatezza dell’Analisi delle Problematiche ed identi-

ficare le lacune e le incoerenze presenti nell’Albero degli Obiettivi.

Problemi ed Obiettivi individuati nella proposta possono essere evidenziati in

giallo e verde e trascritti su cartoncini di colori corrispondenti. 67

FIGURA 27

Evidenziare Problemi ed Obiettivi in una Proposta di Progetto

- 2-

Evidenzia nel

documento gli 1.Sommario del Progetto

obiettivi La riabilitazione ed estensione del Sistema d’Irrigazione della Costa Ovest si riferisce al programma generale del

Governo per la diversificazione agricola, con l’intenzione di aumentare l’autosufficienza alimentare. L’area del

progetto si trova nella Costa Ovest ed è caratterizzata da clima arido. E’ carente in irrigazione per la

produzione agricola.

Sotto la responsabilità dell’Autorità per l’Irrigazione il progetto migliorerà la produzione agricola. Ai 1496 ha

attualmente coltivati, dopo l’introduzione di tecniche modernizzate di irrigazione, verranno aggiunti altri 552 ha all’anno.

Il progetto si aspetta di generare una produzione aggiuntiva di 2.300 tonnellate di prodotto agricolo industriale e di

di verdure oltre che 6.0000 tonnellate di zucchero.

Evidenzia nel 2. Il CONTESTO

documento i 2.1 Principali caratteristiche del sotto -settore

problemi La regione è caratterizzata da un clima arido. I terreni sono generalmente adatti all’agricoltura ma questa attività è

limitata dal grande deficit di acqua causato dalle scarse piogge. Per questo motivo, solo 6300 ha sono coltivati, in

quanto irrigate dalle esistenti fonti di acqua.

Il principale canale d’irrigazione è danneggiato dalle frane lungo la sua parte alta. Le perdite d’acqua si calcolano

del 53%. Di conseguenza, in alcuni tratti il terreno coltivabile è abbandonato, soprattutto verso la fine del

canale d’irrigazione dove vi è maggiore concentrazione di piccoli e medi agricoltori.

I cartoncini verdi possono ora essere usati per costruire un Albero degli Obiettivi

in modo da rendere chiara nella proposta la relazione tra mezzi e scopi. Sebbene l’uso

dei cartoncini e dei colori possa in un primo momento apparire strano, esso è estrema-

mente utile per visualizzare il processo di verifica.

Un’attenzione particolare nello studio del documento va data al livello di profon-

dità e completezza dell’analisi dei problemi e alla loro soluzione, sottolineando i limiti

alle soluzioni così come sono percepiti dal gruppo destinatario e dagli altri attori coin-

volti nel processo. Se l’analisi delle problematiche concorda nell’identificazione dei

problemi con gli obiettivi di progetto allora essa servirà per determinare se gli obiettivi

corrispondono a bisogni reali. Se la concordanza non c’è, allora la questione deve esse-

re inclusa nei TdR dello Studio di Fattibilità.

LA VERIFICA DELLE PROPOSTE DI PROGETTO

Albero degli Obiettivi

Risultati Domande

" Riduzione mortalità Pertinenza

infantile _______?

Riduzione di _______?

Riduzione infezioni Incremento % di infezioni negli

tra bambini e infezione trattate ospedali

neonati _______?

68 _______?

Aumento dell’apporto Volontà delle madri Cliniche mobili Disponibilità di

Cura pazienti

calorico per bambini e di frequentare le medicinali

regolari migliorata

neonati cliniche

Istruzione 2: Identificare la Logica d’Intervento

• Dall’Albero degli Obiettivi identificare l’Obiettivo Specifico.

• Definire l’Obiettivo(i) Generale(i), l’Obiettivo Specifico, i Risultati e le Attività.

• Valutare la coerenza della Logica d’Intervento.

• Porre domande riguardo la logica e la coerenza degli obiettivi.

La proposta su cui si lavora potrebbe non essere stata preparata usando il QL e le

definizioni degli obiettivi potrebbero non seguire i criteri della GCP. In questi casi è

importante chiarire la logica d’intervento.

Facendo uso dell’Albero degli Obiettivi preparato secondo l’istruzione n.1, trasfe-

rite i cartoncini con gli obiettivi su una matrice di QL assicurandovi che corrispondano

alla tipologia GCP per Obiettivo(i) Generale(i), Obiettivo Specifico, Risultati e Attività.

Sebbene le questioni di coerenza logica possano essere già state identificate, l’elabora-

zione della Logica d’Intervento permette una verifica più attenta della pertinenza del

progetto:

• L’Obiettivo Generale deve spiegare il modo in cui il progetto si inserisce nel conte-

sto degli obiettivi nazionali o settoriali della Commissione e del governo o dell’isti-

tuzione partner. Se il legame del progetto con obiettivi di livello superiore non è

chiaro, allora possono essere richieste informazioni aggiuntive che spieghino la per-

tinenza del progetto rispetto al programma paese o al settore.

• Sulla base delle informazioni contenute nella proposta di progetto, sarà possibile

definire l’Obiettivo Specifico, ovvero i benefici che il gruppo destinatario riceverà

dall’uso dei servizi forniti dal progetto (i risultati del progetto). Se tali informazioni

non sono reperibili nella proposta, allora è necessario ottenere ulteriori informazio-

ni per sostenere la pertinenza del progetto rispetto ai bisogni dei beneficiari.

• Se l’Obiettivo Specifico è definibile in base all’informazione contenuta nella propo-

sta di progetto ma i Risultati che il progetto si propone di raggiungere appaiono

insufficienti per assicurare i benefici previsti, allora è necessario richiedere ulteriori

informazioni che chiarifichino come e da chi saranno forniti i servizi mancanti.

• Se le Attività proposte dal progetto non appaiono sufficienti per ottenere i Risultati,

allora è necessario richiedere ulteriori informazioni su come sarà assicurata l’effetti-

va distribuzione dei Risultati. LA VERIFICA DELLE PROPOSTE DI PROGETTO

Oltre a verificare la coerenza logica del progetto, è sempre importante fare uso

delle esperienze di progetto passate, siano esse di successo o fallimentari, e fondarsi

sugli insegnamenti tratti.

Risultati Logica d’Intervento Domande

" 69

DENTRO Fattibilità

_________?

Obiettivo Riduzione tassi di

Generale mortalità infantile _________?

_________?

Incremento % di

Obiettivo pazienti curati

Specifico _________?

con il SSB Miglioramento Sufficiente

Risultati Cliniche standard cura disponibilità di

con servizi pazienti medicinali

regolari

Attività Rifornire Creare deposito

Migliorare capacità

macchinari e medicinale e nuove

del personale

materiali di procedure di

clinica controllo

Istruzione 3: Analizzare la Fattibilità (parte 1)

La proposta può includere una descrizione di fattori esterni all’Obiettivo Specifico

che ne influenzano il raggiungimento. Basandovi sulla vostra esperienza del settore e di

progetti simili, potete identificare altri fattori esterni da aggiungere. I fattori esterni

devono essere poi inseriti nel QL sotto forma di affermazioni positive, come se fossero

obiettivi realizzati. Il percorso mentale è il seguente:

• Valutare il ruolo delle Condizioni usando il percorso illustrato alla figura 18.

• Suggerire modifiche al progetto.

• Porre domande sui fattori esterni.

Verificare i fattori esterni serve a determinare la loro influenza sulla fattibilità del

progetto. E’ necessaria una giusta comprensione dell’importanza relativa di ogni fattore

rispetto al successo del progetto e della probabilità che tale condizione si realizzi. Se

nella proposta in esame manca un’adeguata valutazione dell’importanza e della probabi-

lità di realizzazione delle condizioni, è necessario formulare domande che assicurino che

tali questioni siano affrontate nello Studio di Fattibilità. È anche possibile che troviate

nella proposta stessa le informazioni che suggeriscono eventuali modifiche al progetto.

La questione della validità o meno di eventuali modifiche deve essere inclusa nei TdR

dello Studio di Fattibilità per assicurare che sia adeguatamente analizzata.

LA VERIFICA DELLE PROPOSTE DI PROGETTO

Risultato Logica della Fattibilità Domande

" DENTRO FUORI Fattibilità

Obiettivo Riduzione

mortalità _________?

Generale infantile _________?

Incremento %

Obiettivo Ridotti tassi di

pazienti curati infezione di

Specifico _________?

con SSB bambini e neonati _________?

Disponibilità

Risultati Aumento dello

Cliniche Migliorata cura sufficiente di

con servizi apporto calorico

dei pazienti

70 medicinali

regolari

Attività Sostituire macchinari Creare deposito

Migliorare la Disponibilità delle

ed attrezzature medicinali e

capacità del madri a frequentare

cliniche procedure di

personale le cliniche

controllo

Elevare la consapevolezza delle

donne circa i servizi disponibili

Istruzione 4: Verificare la Sostenibilità

• Identificare i risultati e le attività che si perpetuano anche dopo la fine del progetto.

• Verificare le prospettive di sostenibilità.

• Porre domande sulla sostenibilità dei risultati e delle attività.

Perché i benefici del progetto siano sostenibili, alcuni dei servizi forniti dovranno

continuare la loro attività anche dopo la fine del progetto. Lo scopo della verifica della

sostenibilità è quello di identificare quali servizi (Risultati) dovranno continuare nel

tempo, e determinare se i meccanismi necessari perché questo avvenga siano stati inclu-

si nella progettazione.

Se non è stata data sufficiente attenzione ai sei fattori di sostenibilità illustrati nel

capitolo 3, allora è necessario condurre ricerche ulteriori nello Studio di Fattibilità. Sarà

necessario che l’ente locale realizzatore abbia le qualifiche adeguate e le risorse neces-

sarie a mantenere i servizi offerti. Se questo punto non è sufficientemente dimostrato, lo

Studio di Fattibilità dovrà analizzare la capacità e la base di risorse dell’ente locale rea-

lizzatore ed eventualmente programmare l’inserimento di attività di sostegno alle sue

capacità organizzative.

Risultati Logica della Sostenibilità Domande

" DENTRO FUORI Sostenibilità

Obiettivo Riduzione tassi di

mortalità infantile __________?

Generale __________?

Riduzione tassi

Obiettivo Incremento % d’infezione per __________?

pazienti trattati

Specifico neonati e bambini

nel SSB __________?

Incremento apporto

Risultati Miglioramento Sufficiente

Cliniche calorico per bambini

con servizi cura dei pazienti disponibilità di e neonati

regolari medicinali

Attività Rinnovo materiale Migliorare le Creare deposito

competenze medicinale e nuove

e macchinari clinici del personale procedure di

Aumentare la controllo

consapevolezza femminile

circa i servizi disponibili

Formare il personale

ospedaliero nella

Train hospital

manutenzione dei macchinari

maintenance LA VERIFICA DELLE PROPOSTE DI PROGETTO

Istruzione 5: Analizzare la Fattibilità (parte 2)

• Identificare, in base ai documenti di progetto, gli indicatori per l’Obiettivo

Generale, l’Obiettivo Specifico e i Risultati.

• Verificare gli indicatori in base alla loro completezza (QQT) e misurabilità.

• Porre domande sulla misurazione del funzionamento del progetto.

Gli indicatori forniscono le basi su cui misurare il funzionamento del progetto, e 71

devono essere misurabili ad un costo accettabile ed entro le capacità dell’ente realizza-

tore. Se la proposta non è chiara per quel che riguarda gli indicatori, il funzionamento e

la quantità di informazioni necessarie, allora bisogna affrontare nuovamente la questio-

ne nei TdR dello Studio di Fattibilità.

Risultato Indicatori Domande

" Logica d’Intervento Indicatori Condizioni Misurazione di

• Riduzione da X ad Y per il 199xx tra i

Obiettivo Riduzione tassi di minori di 5 anni

mortalità infantile

Generale Funzionamento

Obiettivo Riduzione da X ad Y per il 19xx della __________?

Migliorato stato di salute • Tassi di

reinfezione

di neonati e bambini infezione per

Specifico • Aumento da X a Y per il 19xx dei tassi di __________?

bambini e neonati

cura positiva per polio, tetano e varicella tra i

sotto 5 __________?

• Incremento da X a Y per il 19xx del

Risultati Aumento apporto

1. Migliorato accesso ai numero di villaggi con SSB calorico

SSB per • Incremento da X a Y per il 19xx della %

neonati e bambini bambini vaccinati contro polio, tetano e varicella

• Incremento della soddisfazione

delle madri per i servizi

• Aumento da X a Y del numero di

2. Migliorata qualità del bambini trattati

servizio nel SSS

Istruzione 6: Preparare i Termini di Riferimento per lo Studio di Fattibilità

• Rivedere le domande identificate nello svolgimento delle istruzioni 1-5.

• Ordinare le domande sotto le voci Pertinenza, Fattibilità, Pre-Condizioni e

Sostenibilità.

• Inserire le domande nella parte D (Questioni da Analizzare) dei TdR dello Studio

di Fattibilità.

Completata la verifica, le domande poste e le questioni pertinenti da analizzare

devono essere ordinate prima di inserirle nei Termini di Riferimento dello Studio di

Fattibilità. Lo scopo dello Studio è di fornire al Governo e alla Commissione europea le

informazioni sufficienti affinché possano accettare, modificare o rifiutare la proposta di

progetto.

Tra i risultati chiave dello Studio di Fattibilità vi sarà quello di una compiuta veri-

fica della pertinenza, della fattibilità e della sostenibilita della proposta di progetto ed

un dettagliato piano operativo basato sul Quadro Logico. Il consulente impegnato nello

Studio sarà anche responsabile della preparazione di una bozza della Proposta di

Finanziamento. Nella figura che segue troverete un esempio del formato comunemente

usato.

LA VERIFICA DELLE PROPOSTE DI PROGETTO

FIGURA 28

Termini di Riferimento per uno Studio di Fattibilità

GCP Corso Base Formato indicativo per i TdR di uno Studio di Fattibilità

72 Un Formato Indicativo per i Termini di Riferimento di

uno Studio di Fattibilità

Formazione e Servizi di Assistenza nella Gestione del Ciclo del

Progetto

Indice

A. ANALISI DEL CONTESTO ................................ ................................ ................................ ....1

B. ANALISI DEGLI OBIETTIVI ................................ ................................ ................................ 7

C. RISULTATI DELL'ANALISI ................................ ................................ ............................... 14

D. QUESTIONI DA ANALIZZARE ................................ ................................ .......................... 22

I) PERTINENZA 25

................................ ................................ ................................ ...................

) F ................................ ................................ ................................ ...................... 30

II ATTIBILITÀ

) P ................................ ................................ ................................ ................ 35

III RECONDIZIONI

) S ................................ ................................ ................................ ................. 40

IV OSTENIBILITÀ

E. PIANO DI LAVORO ................................ ................................ ................................ .............. 45

F. PROFESSIONALITÀ RICHIESTE ................................ ................................ ..................... 53

G. RAPPORTI ................................................. ................................ ................................ ............. 60

H. TEMPI ................................ ................................ ................................ ................................ ...... 68

I. ASSISTENZA AI CON SULENTI DA PARTE DELL'ENTE ESECUTORE ................. 74

Appendice 1: Formato per il Rapporto dello Studio di Fattibilità ................................ .................... 5

1. Sommario ................................ ................................ ................................ ................................ ..... 5

2. Contesto ................................ ................................ ................................ ................................ ....... 5

3. Interventi ................................ ................................ ................................ ................................ ...... 6

4. Condizioni ................................ ................................ ................................ ................................ .... 6

5. Realizzazione ................................ ................................ ................................ ................................ 7

6. Fattori che assi curano la sostenibilità ................................ ................................ .............................. 7

7. Monitoraggio e Valutazione ................................ ................................ ................................ ........... 9

8. Conclusioni e proposte ................................ ................................ ................................ ................... 9

Appendici Tecniche ................................ ................................ ................................ ................................ 9

Appendici Amministrative ................................ ................................ ................................ ...................... 9

5.3 Uno Strumento per Valutare la Qualità

I coordinatori della verifica, terminato lo Studio della Fattibilità, riceveranno un

Rapporto dello Studio ed una bozza della Proposta di Finanziamento. In quanto gestori

di processi piuttosto che programmatori sul campo, hanno bisogno di alcuni strumenti

che garantiscano la qualità dei documenti ed in particolare della Proposta di

Finanziamento che è la base sulla quale saranno prese le decisioni sul finanziamento del

progetto. LA VERIFICA DELLE PROPOSTE DI PROGETTO

Per valutare la qualità non sarà necessario a questo punto scomporre e ricompor-

re la proposta contenuta nel formato del Quadro Logico. Lo Strumento per Valutare la

Qualità offre una lista di controllo che permette di scomporre i concetti di pertinenza,

fattibilità e sostenibilità in domande semplici. Le domande forniscono un quadro di rife-

rimento per la rapida identificazione di eventuali lacune nella Proposta di

Finanziamento. 73

FIGURA 29

Lo Stumento per Valutare la Qualità

GCP Formazione Avanzata Verificare la Qualità di una Proposta di Finanziamento

Verificare la Qualità di una Proposta di Finanziamento

Formazione e Servizio di Assistenza alla Gestione del Ciclo del Progetto

GCP Formazione Avanzata

Indice

................................ ................................ .................. 1

LO SCOPO DELLA VERIFICA DELLA QUALITÀ

................................ ................................ ...................... 1

PARAMETRI DI VERIFICA DELLA QUALITÀ

1. Pertinenza................................ ................................ ................................ ......................... 2

1.1 Chi sono i beneficiari? Sono chiaramente identificati?................................ ............................ 2

1.2 I loro problemi sono descritti in maniera esaustiva?................................ ................................ 2

1.3 L'Analisi delle Problematiche è completa ed esaustiva? ................................ ......................... 2

1.4 Gli Obiettivi Generali spiegano perchè il progetto sia pertinente per la società in genere?......... 3

1.5 L'Obiettivo Specifico è definito nei termini dei benefici da produrre per i beneficiari?............ 3

1.6 E' stato dimostrato un reale bisogno dei Risultati proposti?................................ ..................... 4

2. Fattibilità ................................ ................................ ................................ ......................... 4

2.1 L'Obiettivo Specifico contribuirà effettivamente, date le Condizioni, agli Obiettivi Generali?.. 4

2.2 I Risultati descrivono servizi da fornire al gruppo destinatario?................................ ............... 5

2.3 L'Obiettivo Specifico dipende dal raggiungimento dei Risultati?................................ ............. 5

2.4 L'identificazione delle Risorse necessarie si basa su Obiettivi quantificati?.............................. 5

2.5 Sono state identificate le Condizioni esterne rilevanti?................................ ............................ 6

2.6 Esiste una forte probabilità che le Condizioni si realizzino?................................ .................... 6

2.7 L'Ente Realizzatore è in grado di realizzare il progetto?................................ .......................... 6

3. Sostenibilità ................................ ................................ ................................ ..................... 7

3.1 A progetto terminato, le autorità di riferimento manterranno una politica di sostegno?............. 7

3.2 Le tecnologie sono appropriate alle condizioni locali? ................................ ........................... 7

3.3 L'ambiente naturale verrà preservato sia nel corso del progetto che a progetto terminato?........ 8

3.4 I beneficiari hanno un adeguato senso di 'appropriazione' del progetto?................................ ... 8

3.5 Tutti i beneficiari avranno adeguato accesso ai benefici ed ai fattori di produzione sia nel corso

del progetto che al suo termine? ................................ ................................ .................. 9

3.6 L'Ente Realizzatore sarà in grado di fornire un'assistenza di controllo anche a fine progetto?... 9

3.7 L'analisi finanziaria ed economica conferma che il progetto è efficiente, efficace, fattibile e

pertinente?................................ ................................ ................................ ............................ 10

Lo Strumento di Verifica Qualità spiega che cosa s’intende con ogni domanda di

controllo e fornisce una graduatoria attraverso la quale si possono identificare eventua-

li lacune di informazione. Esse saranno registrate su un foglio di informazione e riferite

al consulente che dovrà integrarle in una versione modificata della proposta.

LA VERIFICA DELLE PROPOSTE DI PROGETTO

FIGURA 30

Il ‘Verifica-Qualità’

GCP Corso Avanzato Verificare la Qualità per una Proposta di Finanziamento

1.1 Chi sono i beneficiari? Sono chiaramente identificati?

Una chiara descrizione dei beneficiari deve includere almeno una definizione della loro localizzazione

geografica, del loro ruolo e della loro posizione economica e sociale. A seconda del tipo di progetto,

74 possono essere considerate rilevanti altre informazioni quali i livelli di scolarizzazione e le capacità, il

livello di sviluppo del senso di ‘appropriazione’ delle risorse e accesso ad esse, ecc. Una scomposizione

di questa informazione dal punto di vista ‘di genere’ è fondamentale per assicurare che i bisogni

di donne e uomini siano stati previsti dal progetto. Informazioni su età, gruppi di appartenenza ed

altri fattori sociali possono essere richiesti.

Graduare gli indicatori: i beneficiari sono stati identificati….

quando...

pienamente: I beneficiari sono descritti in dettaglio, inclusi ruoli e posizioni socio -

economiche, localizzazione geografica, scomposizione ‘di genere’, e vengono

menzionati altri fattori chiave.

discretamente: La descrizione include fondamentale informazione socio-economica,

localizzazione geografica e scomposizione ‘di genere’ ma manca di

approfondimento.

scarsamente: Solo alcuni elementi sono definiti.

per nulla Non sono definiti né ruolo specifico né localizzazione.

5.4 Revisione di fine capitolo

# L’Approccio del Quadro Logico è uno strumento di gestione dei progetti. Oltre al suo

uso nella preparazione di progetti, ricordiamo che è un efficace strumento di analisi

della progettazione.

# L’approccio del Quadro Logico serve ad identificare le debolezze e le lacune della

progettazione. Le lacune da identificare sono quelle relative alla Pertinenza, Fatti-

bilità e Sostenibilità del progetto.

# Il programma di formazione in GCP offre due strumenti per verificare le proposte di

progetto: 1) una Guida alla Verifica intesa ad analizzare in profondità la proposta di

progetto prima della fase di Formulazione e 2) uno Strumento per Valutare la

Qualità, utile per controllare la qualità di una bozza di proposta di finanziamento

prima di sottoporla ad una commissione di finanziamento.

# La Guida per l’Istruttoria contiene sei istruzioni che funzionano da quadro di riferi-

mento per analizzare la completezza e coerenza della proposta di progetto. Il meto-

do è di scomporre il progetto e serve ad identificare lacune ed incoerenze in modo

tale da identificare questioni da includere nei Termini di Riferimento dello Studio di

Fattibilità.

# Lo Strumento di Verifica della Qualità offre una lista di controllo con cui scomporre

i concetti chiave di pertinenza, fattibilità e sostenibilità in domande semplici, e for-

nisce un quadro di riferimento per una rapida identificazione delle lacune nella

Proposta di Finanziamento. CAPITOLO 6 75

MONITORAGGIO E

DOCUMENTAZIONE

MONITORAGGIO E DOCUMENTAZIONE

77

In questo capitolo è descritto il Monitoraggio e la sua funzione nella gestione del

progetto. A livello di gestione del progetto, sono indicati i passi base per disegnare un

sistema di monitoraggio e sono evidenziati sia gli aspetti essenziali da trattare che i prin-

cipali ostacoli da evitare per un monitoraggio efficace.

6.1 Introduzione

Una volta programmato il progetto ed assicurati i finanziamenti, comincia la fase

di realizzazione. È raro che un progetto si svolga esattamente come programmato e capi-

ta frequentemente che esso prenda una direzione diversa dalla programmazione. I

responsabili della gestione del progetto hanno l’importante funzione di stabilire suffi-

cienti controlli sul progetto, tali da assicurare che esso non devii dall’ottenimento degli

obiettivi. Questo avviene attraverso il Monitoraggio, la sistematica e continua raccolta,

analisi ed uso d’informazioni per verificare il progetto e prendere decisioni a riguardo.

FIGURA 31

Monitoraggio Monitorare:

E’ una attività sistematica di gestione di un progetto.

" I progressi effettivi si paragonano al progetto previsto per

" identificare eventuali azioni aggiuntive o rimedi.

Avviene ad ogni livello di gestione.

" Si basa su Rapporti formali e comunicazione

" informale.

Si concentra sulle risorse, attività e risultati esposti nel

" quadro logico.

Il Monitoraggio di un progetto è parte integrante della gestione ordinaria. Il suo

scopo è quello di fornire informazioni tali che chi gestisce possa identificare e risolvere

problemi di realizzazione e verificare l’andamento del progetto in relazione al piano ori-

ginario.

MONITORAGGIO E DOCUMENTAZIONE

Il flusso d’informazione tra il progetto e la Commissione è parte di un sistema

separato, che opera ad un livello più aggregato ed istituzionale. In questo manuale non

tratteremo di questo livello di monitoraggio ma piuttosto del monitoraggio a livello di

progetto. Un sistema di monitoraggio centralizzato che raccolga e riassuma informazio-

ni da tutti i progetti gestiti dalla Commissione è in corso di elaborazione.

78 6.2 Predisporre un Sistema di Monitoraggio

Vi sono cinque passi principali nel disegno e nella specificazione di un sistema di

monitoraggio a livello di progetto:

1. Analizzare gli obiettivi del progetto per definirlo chiaramente. Un buon Moni-

toraggio dipende dalla chiarezza della definizione degli obiettivi. L’Approccio del

Quadro Logico aiuta ad individuare quelle azioni pensate per ottenere specifici risul-

tati ed obiettivi. Questa sequenza logica rende la scelta degli indicatori di monito-

raggio più semplice.

2. Vagliare le procedure di Realizzazione per determinare le esigenze d’informazione ai

diversi livelli della struttura di gestione del progetto. Il dettaglio dell’informazione

richiesta e la frequenza della stesura di Rapporti dipenderà dal livello di gestione. In

questa fase, in pratica, bisogna individuare quali esigenze d’informazione si legano

a quali ruoli decisionali.

3. Vagliare gli Indicatori per misurare il raggiungimento degli obiettivi. Attenzione

prioritaria all’interno della squadra che gestisce la realizzazione sarà data al monito-

raggio finanziario e fisico delle attività e dei risultati. Gli strumenti del monitoraggio

sono i registri per paragonare sia le spese effettivamente sostenute in rapporto al

budget previsto sia i progressi reali alla Tabella d’Attività.

4. Stabilire il Formato per i Rapporti in modo da fornire ai coordinatori dei diversi

livelli di progetto l’accesso ad informazioni pertinenti che facilitino l’analisi.

5. Preparare un piano per la messa in atto del Monitoraggio in cui si specifichi il per-

sonale necessario, le competenze e la formazione richiesta, la chiara distribuzione di

funzioni (quali la raccolta di informazioni) e responsabilità (quali chi debba stende-

re i Rapporti).

6.2.1 Analizzare gli Obiettivi del Progetto

L’analisi degli obiettivi intrapresa nel corso della progettazione è stata studiata

nella sezione 3.1. È possibile che tra la progettazione e la realizzazione sia trascorso del

tempo, e l’ambiente in cui il progetto deve svolgersi, così come gli attori coinvolti, pos-

sono essere mutati. È dunque ragionevole iniziare la Realizzazione con un Laboratorio

d’Inizio Progetto (‘Project Start-up Workshop’). Lo scopo del laboratorio è quello di

riunire tutti gli attori coinvolti per rivedere i documenti del progetto e le condizioni

chiave. Queste formeranno la base del sistema di Monitoraggio e di Valutazione.


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AUTORE

Atreyu

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DESCRIZIONE DISPENSA

Il presente documento fa riferimento al corso di Geografia e Governance dei processi di sviluppo tenuto dal prof. Lefebvre. Il Project Cycle Management - PCM (Gestione del Ciclo del Progetto - GCP) è stato introdotto dalla Commissione europea agli inizi degli anni ’90 per migliorare la qualità della progettazione e della gestione dei progetti. La Gestione del Ciclo del Progetto prevede la strutturazione in fasi della preparazione e della realizzazione dei progetti. Definisce, poi, per ogni fase, il ruolo dei diversi attori interessati e le decisioni che devono essere prese.


DETTAGLI
Corso di laurea: Corso di laurea magistrale in scienze economiche e sociali per la cooperazione internazionale e lo sviluppo (Facoltà di Economia, di Lettere e Filosofia, di Scienze della Comunicazione, di scienze Politiche e di scienze Umanistiche)
SSD:
A.A.: 2011-2012

I contenuti di questa pagina costituiscono rielaborazioni personali del Publisher Atreyu di informazioni apprese con la frequenza delle lezioni di GEOGRAFIA E GOVERNANCE DEI PROCESSI DI SVILUPPO e studio autonomo di eventuali libri di riferimento in preparazione dell'esame finale o della tesi. Non devono intendersi come materiale ufficiale dell'università La Sapienza - Uniroma1 o del prof Lefebvre Paolo.

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