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La parabola del masso

Un uomo che viaggia su una strada solitaria

incontra un masso che non gli permette di passare.

Da solo non riesce a spostarlo, così aspetta qualcun altro che debba passare

come lui in modo che insieme possano spostarlo.

Nonostante arrivino ad essere in 4, a dover passare, non riescono a spostare

il masso.

Poco dopo arriva un contadino, con il suo trattore.

Egli non ha interessi comuni alle altre 4 persone, fino a quando non riceve una

somma in denaro per spostare il masso, e così l‟obiettivo di tutti coincide

La parabola del masso

1

Il gruppo si è organizzato per uno scopo comune.

L‟organizzazione nasce quando alcune persone

sono in grado di comunicare tra loro e collaborare

per uno scopo comune. Organizzarsi consente

2 elementi: al singolo di superare i

- informale: comunicazione suoi limiti.

- formale: cooperazione L‟organizzazione ha un

valore aggiunto

rispetto alla somma dei

singoli

La parabola del masso

2

Scopi dell‟organizzazione e moventi personali

I manager non possono solo occuparsi di perseguire gli

scopi organizzativi, ma devono tener presenti anche

le motivazioni personali che spingono i soggetti a far

parte della vita organizzativa

Contadino Denaro

Altri membri del gruppo Spostare il masso

La parabola del masso

3

Fattori Formali e Informali

Dopo aver stabilito gli scopi comuni, nasce l‟organizzazione.

Dopodiché possono nascere rapporti informali nuovi.

… MA …

Bisogna distinguere tra

Aspetti formali: Aspetti informali:

Scopi iniziali dell‟organizzazione Rapporti tra i singoli membri

Non si escludono e non possono esistere univocamente

Le funzioni del dirigente

l’efficienza

1. Assicurare del sistema di comunicazioni

2. Garantire un regolare afflusso delle risorse necessarie per il

funzionamento dell‟organizzazione

3. Stabilire in modo chiaro i fini delle organizzazioni

“Dirigente in grigio”

Colui che è consapevole che dirigere non è solo decidere ma

comunicare, mediare, rappresentare, stimolare, etc.

Doti di comando:

complessità morale + senso di responsabilità superiore alla media

Razionalità Limitata e Processi Decisionali

Herbert Simon

1916 - 2001

Sociologo, premio nobel per l‟economia,

Razionalità Limitata

fondatore della psicologia cognitiva e delle

teorie sui processi decisionali

Insiste sulle barriere mentali che limitano la razionalità umana

1. Limiti cognitivi = preferenze e convinzioni che portano a scegliere in una

gamma ristretta di possibilità

2. Limiti Etici, Culturali ed Emotivi = che causano incertezza ed ambiguità

3. Limiti sociali = a causa dei quali le scelte vengono fatte secondo la sufficienze

e non secondo la massima efficienza

Potere e Strategie dei Soggetti

Michel Crozier

1922 - Vivente

Passo avanti dopo Barnard e Simon

Persone

=

Pensatori, progettatori, sviluppatori di

strategie nelle organizzazioni e tutelatori

dei loro interessi

Potere e Strategie dei Soggetti

POTERE

Capacità di controllare i margini di

incertezza nel rapporto con gli altri soggetti

Si verifica quando esiste un rapporto tra

È diverso dall‟autorità formale che invece

due persone, una prevedibile ed una che

si connette al grado gerarchico ricoperto

non rivela le proprie mosse,

all‟interno dell‟organizzazione Quindi è uno stato di squilibrio

Potere e Strategie dei Soggetti

CIRCOLI VIZIOSI

Risultato sistemico complessivo delle strategie atte a conservare,

da parte di chi la detiene, l‟imprevedibilità, e da parte di chi la

subisce, ad eliminarla o al ridurla il più possibile

Per studiare questi fenomeni ha effettuato un lunghissima

ricerca in 2 organizzazioni istituzionali …

Potere e Strategie dei Soggetti

“Il fenomeno burocratico”, 1963

Ricerca effettuata all‟interno dell‟istituto contabile del Ministero

delle Finanze e del Monopolio di stato dei Tabacchi

RISULTATI

- Due amministrazioni acefale: le decisioni fondamentali dipendevano da un potere

politico esterno

- Dirigenza nominata dallo stesso potere in modo legale e burocratico

- Strutture centralizzate, piramidali e gerarchiche

- Regole rigide, precise ed impersonali: non possono esistere delle libertà

interpretative o autonomia

- Impiego garantito a vita e retribuzione solo secondo anzianità di servizio

Funzionalismo e leadership

Philip Selznick

1919 - vivente

3 aspetti fondamentali del suo pensiero

1. Funzionalismo: le istituzioni sono lette come sistemi sociali che per

sopravvivere devono soddisfare alcuni bisogni fondamentali

2. Enfasi sulle influenze dei centri di potere esterno

Pessimismo dell‟analisi che concepisce il mutamento come risultato di logiche

3. degenerative presenti nelle organizzazioni che accettando compromessi esterni

si allontanano dai loro scopi originari

PARADOSSO

Gli individui e l‟ambiente esterno sono elementi

fondamentali e indispensabili per l‟esistenza

dell‟organizzazione ma al contempo sono

continue fonti di dilemmi e a volte di rovina

Potere e Strategie dei Soggetti

CRICCHE ISTITUZIONALIZZATE

Basate su relazioni personali attraverso cui i membri cercano di controllare

l‟ambiente in cui si prendono decisioni organizzative

Obbediscono a una logica d‟azione che supera la

personalità degli individui che ne fanno parte

Deformano l‟organizzazione pur facendone parte in modo naturale

Recalcitranza dei mezzi

Concetto secondo il quale le organizzazioni sono strumenti

indispensabili per il raggiungimento di un obiettivo ma allo stesso tempo

sono uno strumento imperfetto che deforma l‟obiettivo verso cui tende

LA COOPTAZIONE

Processo di assorbimento di nuovi elementi nella

direzione o nella struttura che determinano la politica di

un‟organizzazione, come mezzo per prevenire minacce

Riesce a non tradire gli scopi Contraddice i valori e gli

alla stabilità e alla sua esistenza

originari dell‟organizzazione orientamenti ideologici dichiarati

Quando un‟organizzazione è minacciata da pericoli esterni si può difendere

“cooptando” i rappresentanti dell‟ambiente da cui provengono le minacce

Informale

Formale

L‟organizzazione assorbe nuovi elementi Serve a fronteggiare le minacce esterne e

attraverso l‟ampliamento del direttivo o la si attua inserendo alcuni esponenti del

centro di potere esterno, nei propri centri

creazione di nuovi ruoli decisionali o accettando di fatto le loro

richieste

La leadership

Vanno prima specificati i due tipi di

organizzazioni ammessi da Selznick

-Organizzazioni strumentali:

svolgono servizi tecnici, hanno efficienza nell‟amministrazione e procedure

razionalmente orientate ai fini tecnici. Affronta decisioni di routine

- Organizzazioni Istituzionali:

capaci di una progettazione politica, propongono valori, hanno una propria

identità e forti progetti.

Affrontano decisioni critiche.

La leadership

È l‟attività creativa che rende un istituzione capace di prendere iniziative, può

essere rappresentata da una sola persona o da un gruppo di persone e si

manifesta in 4 funzioni fondamentali

missione e ruolo dell‟istituzione:

1. Definisce prospettiva generale di

azione che comprende e subordina tutte le attività di routine

scopo dell‟istituzione: assorbe l‟identità collettiva e la

2. Incorpora lo dona i membri affinché la interiorizzino

Difende l‟integrità dell‟istituzione: svolge una funzione simbolica,

3. interna ed esterna e comunicativa

4. Compone i conflitti interni: deve mediare non solo per ottenere

equilibrio, ma anche consenso

La leadership

Rischi nell‟esercizio della leadership

1. FUGA NELLA TECNOLOGIA: se alla leadership mancano gli obiettivi

strategici allora si concentra solo sull‟acquisizione di mezzi come se

fossero un surrogato dei fini

2. OPPORTUNISMO: si impone solo fini a breve termine senza visioni di

largo respiro, con il grande rischio di perdita dell‟identità organizzativa

3. UTOPISMO: si pone obiettivi non raggiungibili in base a considerazioni

puramente ideologiche e questo atteggiamento può a lungo andare,

condurre all‟opportunismo

Chi è il leader?

In ogni epoca e cultura il leader di un gruppo è sempre stato colui

al quale gli altri guardano per essere rassicurati e guidati in

condizioni di incertezza o pericolo, oppure quando occorre

portare a termine un lavoro o un‟impresa.

Il leader funge quindi da guida emotiva del gruppo.

Questa funzione emotiva primordiale si esprime

nella capacità di orientare le emozioni collettive

in senso positivo e di disperdere l‟azione

distruttiva esercitata da emozioni negative.

Intelligenza emotiva

• Quando un leader orienta le emozioni in senso positivo

sa far emergere il meglio di ognuno (risonanza).

• Quando invece le emozioni sono orientate in senso

negativo si crea una condizione che mina le fondamenta

emotive necessarie alla piena realizzazione di ogni

individuo (dissonanza).

Le quattro dimensioni

dell’intelligenza emotiva

• Consapevolezza di sé

• Gestione di sé

• Consapevolezza sociale

• Gestione delle relazioni interpersonali

Consapevolezza di sè

• Consapevolezza del proprio stato emotivo:leggere le

proprie emozioni e riconoscere il loro impatto; utilizzare

l‟intuito e le sensazioni “viscerali” per orientarsi nelle

decisioni.

• Accurata autovalutazione: conoscere i propri limiti e i

propri punti di forza.

• Fiducia in se stessi : una sana consapevolezza del

proprio valore e delle proprie capacità.

Gestione di sé

• Gestione delle proprie emozioni: saper gestire emozioni

e impulsi negativi.

• Trasparenza : dimostrare onestà e integrità; ispirare

fiducia.

• flessibilità nell‟adattarsi a situazioni mutevoli

Adattabilità:

o nel superare gli ostacoli.

• Orientamento al risultato: desiderio di migliorare le

prestazioni personali per conformarsi al proprio modello di

eccellenza.

• : prontezza nell‟agire e nel cogliere le

Iniziativa

opportunità.

• Ottimismo : considerare il lato positivo degli eventi.

Consapevolezza sociale

• Empatia: percepire le emozioni degli altri, comprendere

il loro punto di vista e interessarsi attivamente delle loro

preoccupazioni.

• Consapevolezza dell’organizzazione : saper leggere,

a livello di organizzazione, orientamenti, reti decisionale

e politiche.

• Orientamento al cliente : riconoscere e soddisfare le

esigenze dei collaboratori o dei clienti.

Gestione delle relazioni

interpersonali

• Leadership ispiratrice: guidare e motivare gli altri con un ideale

coinvolgente.

• Influenza: attuare una serie di tattiche di persuasione.

• Sviluppo delle potenzialità altrui: rafforzare le capacità degli altri,

guidandoli e fornendo loro il necessario feedback.

• Agente di cambiamento: saper inaugurare un nuovo corso

dirigendo con criteri innovativi.

• Gestione dei conflitti: risolvere le divergenze.

• Creare legami: coltivare e conservare una rete di relazioni.

• Lavoro di gruppo e collaborazione: saper cooperare e creare

gruppi di lavoro.

I sei stili della leadership

Democratico Visionario

Coach Affiliativo

Autoritario Battistrada

Visionario

I leader visionari indicano al

gruppo la meta, ma non la

strada da seguire per

raggiungerla, lasciando

così ognuno libero di

innovare, sperimentare e

assumersi rischi calcolati

Visionario

• Crea risonanza: spingendo le persone

verso un ideale comune.

• Impatto sul clima: è il più fortemente

positivo.

• Quando è opportuno adottarlo:

quando i cambiamenti in corso

richiedono una nuova prospettiva o

quando è necessario un indirizzo chiaro

e definito. Coach

Il leader riveste i panni di

un vero e proprio

consulente,

analizzando gli obiettivi

e i valori dei dipendenti

e aiutandoli ad

ampliare il proprio

repertorio di abilità.

Coach

• Crea risonanza: stabilendo

un collegamento fra le

aspirazioni del singolo e gli

obiettivi dell‟organizzazione.

• Impatto sul clima:

altamente positivo.

• Quando è opportuno

adottarlo: per aiutare un

dipendente a migliorare le

proprie prestazioni

costruendo competenze

durature. Affiliativo

La principale preoccupazione

dei leader affiliativi consiste

nel promuovere l‟armonia e

le interazioni amichevoli,

coltivando relazioni

personali che amplino il

tessuto connettivo esistente

fra il capo e i suoi

collaboratori.

Affiliativo

• Crea risonanza: creando

armonia e favorendo relazioni

interpersonali.

• Impatto sul clima: positivo.

• Quando è opportuno

adottarlo: per saldare fratture in

un gruppo, creare motivazione

in momenti di forte tensione o

rafforzare i legami fra le

persone. Democratico

Lo stile democratico si

fonda su una triade di

competenze

dell‟intelligenza

emotiva: il lavoro di

gruppo e la

collaborazione, la

gestione dei conflitti e

l‟influenza. Democratico

• Crea risonanza: valorizza

l‟apporto dei singoli e crea

coinvolgimento attraverso la

partecipazione.

• Impatto sul clima: positivo.

• Quando è opportuno

adottarlo: per costruire

feedback o consenso o per

ottenere spunti preziosi dai

dipendenti. Battistrada

Propone ed esemplifica un

elevato standard di prestazioni.

E„ ossessionato dal desiderio di

migliorare il proprio rendimento

dal punto nella qualità e nella

rapidità di esecuzione e chiede

lo stesso ai suoi collaboratori.

Localizza immediatamente gli

autori di prestazioni mediocri,

pretende di più da loro e, se

non si dimostrano all‟altezza

della situazione, interviene in

prima persona per sistemare le

cose. Battistrada

• Crea risonanza: ottenendo

obiettivi stimolanti e

entusiasmanti.

• Impatto sul clima: poiché

troppo spesso applicato in

modo maldestro, sovente

altamente negativo.

• Quando è opportuno

adottarlo: per ottenere

risultati di qualità da un

gruppo motivato e

competente. Autoritario

“Si fa così perché lo dico io”, questi

leader chiedono obbedienza

immediata, ma non si

preoccupano di spiegare gli

ordini. Se i dipendenti non

obbediscono senza far

domande, ricorrono alle

minacce. E anziché delegare

l‟autorità, cercano di esercitare

un controllo ferreo su ogni

situazione, verificandone i minimi

dettagli.

Autoritario

• Crea risonanza: dando

direttive chiare in situazioni di

emergenza e placando così

eventuali timori.

• Impatto sul clima: poiché

molto spesso usato a

sproposito, altamente

negativo.

• Quando è opportuno

adottarlo: in una crisi, per

dare il via a una svolta o

affrontare dipendenti

problematici.

Su quali basi è possibile scegliere i parametri di

progettazione di un’organizzazione?

Recenti studi hanno individuato stati o condizioni

organizzative a cui è possibile associare determinati

parametri di progettazione

FATTORI CONTINGENTI

L‟importanza dei fattori contingenti è

strettamente correlata al concetto di efficacia

organizzativa

di un‟organizzazione

Il livello di performance

dipende dalla congruenza fra parametri di

progettazione e fattori situazionali e dalla

coerenza interna fra il complesso dei

parametri di progettazione

Per il raggiungimento di efficaci livelli di coerenza e

congruenza è bene tener conto delle seguenti ipotesi:

 I fattori contingenti sono variabili indipendenti

 I parametri di progettazione sono variabili

dipendenti

L‟influenza

 delle variabili indipendenti su quelli

dipendenti è determinata da variabili intermedie quali:

 Comprensibilità

 Prevedibilità

 Diversità

 Rapidità I fattori contingenti

dell‟azienda

1) Età e dimensione

2) Sistema tecnico impiegato nel nucleo operativo

Caratteristiche dell‟ambiente

3)

4) Relazioni di potere

Variabile indipendente n. 1

Età e dimensioni dell’azienda

Cinque ipotesi

sull‟influenza che età e dimensioni aziendali hanno sulle caratteristiche

dell‟organizzazione

Maggiore è l’età dell’azienda, maggiore è la formalizzazione del comportamento

L’organizzazione riflette l’epoca di costituzione del settore

dell’azienda, maggiore è l’articolazione dell’organizzazione

Maggiore è la dimensione

(divisione del lavoro, differenziazione delle unità, sviluppo componente direzionale)

dell’azienda, maggiore è la dimensione delle unità

Maggiore è la dimensione organizzative

dell’azienda, maggiore è la formalizzazione del

Maggiore è la dimensione comportamento

Variabile indipendente n. 2

Il sistema tecnico

Sistema tecnico

=

insieme degli strumenti e dei mezzi

utilizzati nel nucleo operativo per

trasformare gli input in output

La produzione di unità e di piccola serie

 Organizzazione di tipo organico

 Organizzazione fondata sulle Vertice strategico

capacità del nucleo operativo

 Scarso sviluppo della struttura Linea intermedia

direzionale Nucleo

 Coordinamento basato su operativo

reciproco adattamento tra

operatori e supervisione diretta

 Elevata ampiezza del controllo da

parte della linea intermedia

La produzione di grande serie e di massa

 Organizzazione di tipo burocratico Vertice strategico

 Organizzazione fondata su alti Linea

Intermedia

livelli si standardizzazione e

formalizzazione Nucleo

operativo

 Elevata ampiezza di controllo da

parte dei capi di prima linea

 Ampio sviluppo della

tecnostruttura

 Dequalificazione del nucleo

operativo La produzione di processo

 Organizzazione meccanizzata di

tipo organico Vertice strategico

 Nucleo operativo qualificato, Linea intermedia

costituito da specialisti tecnici

addetti alla manutenzione del Nucleo

sistema tecnico operativo

 Linea intermedia costituita da

tecnici dello staff di supporto

 Vertice strategico

tendenzialmente organizzato “per

comitati” e dotato di ampio

controllo

3 ipotesi sulla relazione fra organizzazione e sistema

tecnico:

1) Maggiore è il grado di regolazione del sistema tecnico,

maggiore è la formalizzazione dell‟attività operativa e la

burocratizzazione del nucleo operativo

2) Maggiore è il livello di sofisticazione del sistema tecnico,

maggiore è l‟articolazione della struttura non operativa

L‟automazione

3) del nucleo operativo trasforma una struttura

direzionale di tipo burocratico in una struttura di tipo organico

Variabile indipendente n. 3

L’ambiente

Ambiente

=

Tutto ciò che è esterno all‟azienda

(tecnologia, natura dei prodotti, clienti e concorrenza,

ubicazione geografica, situazione politico-economica)

Caratteristiche dell‟ambiente vengono definite da 4 dimensioni :

 Stabilità

 Complessità

 Diversità dei mercati

 Ostilità sull‟influenza che l‟ambiente ha sulle caratteristiche

Cinque ipotesi dell‟organizzazione:

Più l‟ambiente è più l‟organizzazione è di tipo

1) dinamico, organico

Più l‟ambiente è più l‟organizzazione è

2) complesso, decentrata

Più i mercati dell‟azienda sono

3) diversificati, maggiore è la tendenza

dell‟organizzazione a articolarsi in unità fondate sul mercato

Più l‟ambiente è

4) ostile, più le aziende accentrano la propria

organizzazione

Più l‟ambiente è più l‟azienda tende a

5) eterogeneo, decentrare in modo

selettivo costellazioni di lavoro diverse.

Variabile indipendente n. 4

Il potere


PAGINE

121

PESO

6.86 MB

AUTORE

Atreyu

PUBBLICATO

+1 anno fa


DESCRIZIONE DISPENSA

Questo appunto fa riferimento al corso di Sociologia dell'organizzazione tenuto dalla Prof.ssa Pomipili Pagliari. I. Innanzitutto Si spiega cosa è una organizzazione e la sua struttura. di seguito di affrontano i seguenti argomenti.
- La burocrazia come organizzazione razionale e le sue varianti storiche.
- Le organizzazioni come sistemi cooperativi: il ruolo dei soggetti.
- L'approccio istituzionalista: mutamento sociale, potere, ambiente.
- Economia dei costi di transazione e popolazioni organizzative.
- Gli approcci "morbidi": cultura, conferimento di senso e processi di strutturazione.


DETTAGLI
Corso di laurea: Corso di laurea in scienze e tecnologie della comunicazione (POMEZIA, ROMA)
SSD:
A.A.: 2010-2011

I contenuti di questa pagina costituiscono rielaborazioni personali del Publisher Atreyu di informazioni apprese con la frequenza delle lezioni di Sociologia dell'Organizzazione e studio autonomo di eventuali libri di riferimento in preparazione dell'esame finale o della tesi. Non devono intendersi come materiale ufficiale dell'università La Sapienza - Uniroma1 o del prof Pompili Pagliari Marcella.

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