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Nuove forme organizzative a rete

Temi chiave della presente lezione sono:
-il cambiamento nella organizzazione delle imprese multinazionali
-il modello fordista
-l’approccio della qualità totale
-l’approccio del “just in time
-il modello della impresa a rete
-l’importanza dei gruppi nella struttura industriale italiana
-la... Vedi di più

Esame di Economia dell'innovazione docente Prof. R. Cappellin

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Riccardo Cappellin, Corso di Economia dell’Innovazione, Università di Roma "Tor Vergata".

I flussi di prodotti tra tre livelli di imprese nel sistema della subfornitura

Livello A

Livello B

Livello C 26

Riccardo Cappellin, Corso di Economia dell’Innovazione, Università di Roma "Tor Vergata".

I network di subfornitura struttura relativamente piatta,

possono avere una caratterizzata da molteplici

rapporti trasversali tra le diverse imprese, struttura relativamente gerarchica,

o una caratterizzata da un

rapporti verticali tra imprese

numero più limitato di committenti e imprese fornitrici.

imprese mono-impianto

Come indicato dal modello 3 sopra illustrato, le imprese spesso sono e si avvalgono di

molteplicità di subfornitori

una localizzati nella stessa regione o area locale.

i mercati di sbocco diffusi a scala internazionale

Invece, e i relativi committenti sono normalmente o

interregionale.

flussi di prodotti intermedi e di conoscenze si muovono essenzialmente a scala locale,

Pertanto, i mentre i

flussi di prodotti finali si muovono a scala interregionale e internazionale. 27

Riccardo Cappellin, Corso di Economia dell’Innovazione, Università di Roma "Tor Vergata".

Strutture alternative di network di imprese (Bramanti e Maggioni 1992)

All ring no core

Core - ring

(coordinating)

Core – ring

(leading) 28

Riccardo Cappellin, Corso di Economia dell’Innovazione, Università di Roma "Tor Vergata".

Fornitori di input distribuiti a scala regionale

Produzione concentrata a scala regionale

Mercati internazionali

Struttura dei flussi in un sistema produttivo locale 29

Riccardo Cappellin, Corso di Economia dell’Innovazione, Università di Roma "Tor Vergata".

I fattori dello sviluppo delle relazioni di subfornitura ridurre i costi di produzione,

Lo sviluppo di rapporti di subfornitura spesso è il risultato dell’obiettivo di che

spinge le imprese a esternalizzare (“outsourcing”) talune produzioni prima svolte internamente. vincolo di tipo

Tuttavia altre volte, il ricorso alla subfornitura sembra essere soprattutto il risultato di un

tecnologico. la competitività richiede una maggiore focalizzazione

Infatti, le imprese ritengono che in quelle

produzioni nelle quali esse godono di un vantaggio competitivo e la parallela dismissione di tutte le funzioni,

know-how adeguato,

nelle quali non dispongono del soprattutto quando l’evoluzione tecnologica è stata

particolarmente rilevante in queste produzioni. Questo spinge le imprese a ricorrere a fornitori esterni quando

adottano al loro interno importanti innovazioni di prodotto e processo che richiedono un know-how non presente

all’interno della impresa.

possibilità di accedere ad un “know-how” specifico

E’ quindi spesso la o a una competenza specialistica, non

disponibile all’interno della impresa committente, il motivo che induce quest’ultima ad esternalizzare fasi

produttive, che non solo per motivi di costo ma anche per la loro qualità non potrebbero essere efficientemente

svolte al suo interno. capaci di risolvere in modo compiuto

In particolare, alle imprese subfornitrici si domanda sempre più di essere

uno specifico problema, eventualmente ricorrendo se necessario alle competenze di altre imprese da loro

conosciute, piuttosto che eseguire una determinata produzione definita in modo preciso da parte del committente.

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Riccardo Cappellin, Corso di Economia dell’Innovazione, Università di Roma "Tor Vergata".

Il carattere sistemico dei network di subfornitura processo di “quasi integrazione

Le reti di imprese all’interno di uno specifico sistema territoriale indicano un

verticale” crescente decentramento delle

o di creazione di filiere produttive. Le imprese da un lato mirano al

fasi non strategiche, che possono essere svolte a costi minori e con qualità migliore da fornitori specializzati, e

controllare tramite accordi con le altre imprese

dall’altro percepiscono la necessità di le diverse fasi della

accordi formalizzati di subfornitura

“filiera” o della catena di creazione del valore aggiunto, sviluppando con

imprese industriali “a monte” e con imprese di distribuzione “a valle”.

Appare inadeguata un’analisi dei singoli rapporti committente-fornitore presi isolatamente. Da un lato

forti rapporti di concorrenza tra le stesse imprese committenti

esistono sul lato del mercato dei rispettivi

le imprese committenti competono

prodotti, che possono essere fortemente simili tra loro. Dall’altro, tra loro

relazioni privilegiate con le imprese sub-fornitrici più qualificate,

per avere le quali hanno normalmente

relazioni con una pluralità di imprese committenti.

le imprese committenti hanno rapporti con una pluralità di fornitori, che operano in campi

Inoltre,

produttivi diversi, rapporti di tipo indiretto sia tra le

ma tra loro complementari, e questo porta a creare

imprese subfornitrici (se che tra le stesse imprese committenti

sono fornitori della stessa impresa) (che si

avvalessero dello stesso fornitore). Infatti, dato che le imprese fornitrici producono prodotti tra loro simili anche

una relazione di tipo indiretto

se diversificati e che possono essere utilizzati da più imprese, questo determina

tra le stesse imprese committenti, anche se queste ultime operano in settori diversi. 31

Riccardo Cappellin, Corso di Economia dell’Innovazione, Università di Roma "Tor Vergata".

La diffusione delle relazioni di subfornitura nei settori industriali e terziari

Il processo di esternalizzazione delle produzioni e di sviluppo di relazioni di subfornitura si è progressivamente

settori di industrializzazione leggera,

diffuso dai nei quali tradizionalmente prevalgono le piccole e medie

settori caratterizzati da dimensioni maggiori, meccanica,

imprese, anche ai come quello dell’industria

elettronica ed automobilistica settore dei servizi ad elevato contenuto di

ed in tempi recenti anche nel

conoscenza (KIBS). Esso è il risultato di una tendenza generale della tecnologia e dei modelli organizzativi delle

imprese. imprese di servizio (“KIBS

Inoltre, è sempre più frequente il rapporto di subfornitura con – knowledge

intensive business services”), come singoli professionisti, tecnologi e imprese di ingegneria e di consulenza, che

collaborano con le singole imprese per studi specialistici nella progettazione di nuovi prodotti e nella soluzione

il ricorso a servizi esterni nuovi e qualificati non è il risultato di

dei diversi problemi di produzione. Di fatto,

un’esternalizzazione di produzioni di servizi già esistenti all’interno della singola impresa, ma va interpretato

strumentale ad una diversificazione delle competenze tecnologiche interne

piuttosto come alle singole

imprese. Infatti, l’adozione di cambiamenti interni come le innovazioni di prodotto e processo richiede spesso

l’utilizzo di servizi specialistici esterni nuovi.

le imprese committenti tendono a trasformarsi esse stesse in imprese di servizi

In taluni casi, in quanto

concentrano le rispettive risorse nell’attività di progettazione tecnica, di contatto con il cliente, di

finanziamento della produzione e di organizzazione di una complessa rete di fornitori sia locali che esterni

persino l’assemblaggio delle componenti viene affidato ad imprese esterne,

all’area locale. Talvolta che sono

strettamente coordinate dal punto di vista tecnico. 32

Riccardo Cappellin, Corso di Economia dell’Innovazione, Università di Roma "Tor Vergata".

Il rapporto con la grande impresa nei network di subfornitura

A volte l’impresa subfornitrice è inserita in una rete a scala nazionale nella quale i committenti finali sono grandi

indiretta delle imprese

imprese di carattere internazionale e questo determina un’internazionalizzazione

subfornitrici, anche se non sono direttamente esportatrici.

con le grandi imprese multinazionali sono necessarie dimensioni maggiori,

Nel caso dei rapporti di fornitura

i committenti vogliono avere garanzie di stabilità finanziaria dei fornitori

anche perché e di sicurezza di

richiedono standard di affidabilità molto elevati,

trovare parti di ricambio e per non vedere compromesso il

loro marchio agli occhi del cliente finale. un’attività attenta e complessa di selezione,

L’esistenza stessa di un contratto di fornitura, che è il risultato di “partner”

legittima il subfornitore, lo rende parte di un gruppo relativamente esclusivo di e gli assicura l’accesso

a informazioni tecniche riservate, quali le specifiche dei prodotti, che di fatto lo favoriscono rispetto a possibili

il vincolo informativo e la fiducia

concorrenti nell’ottenere altri contratti nei periodi successivi. E’ pertanto

reciproca continuità della relazione, anche quando non esiste alcun impegno formale

il fattore che spiega la

a medio e lungo termine. 33

Riccardo Cappellin, Corso di Economia dell’Innovazione, Università di Roma "Tor Vergata".

Il carattere gerarchico dei network di subfornitura carattere tendenzialmente gerarchico.

L’organizzazione a rete delle relazioni tra le imprese ha un All’interno

imprese “leader”,

del sistema locale sono individuabili imprese che svolgono una funzione di perché alimentano

domanda di fornitura

la verso molte altre imprese o perché hanno contribuito in modo significativo allo

sviluppo della tecnologia utilizzata poi da molte altre imprese.

flusso stabile di ordini

Compito della impresa “leader” è quello di assicurare un e di aver consolidato una

presenza forte sul mercato nazionale promuovere l’evoluzione della

o internazionale, ma anche quello di

tecnologia strategia di sviluppo a medio termine

dell’intero comparto produttivo e di definire una dello stesso.

I rapporti con la grande impresa sono relativamente buoni e stabili ma non possono essere definiti come

rapporti di “partnership” dato che sono nettamente squilibrati. La grande impresa più che trasferire

conoscenze sembra stimolare l’evoluzione delle conoscenze nei suoi fornitori specializzati. Essa svolge una

funzione di “leadership” l’evoluzione delle conoscenze

e stimola nei suoi fornitori specializzati.

imprese di dimensioni intermedie, funzione “tutorship”

Diverso è il ruolo delle che sembrano svolgere una

nei confronti dei subfornitori di piccole dimensioni, dato che seguono in modo stretto le loro produzioni,

offrono le stesse materie prime e gli impianti

indicano con precisione le specifiche tecniche e talvolta

necessari. 34

Riccardo Cappellin, Corso di Economia dell’Innovazione, Università di Roma "Tor Vergata".

I fattori competivi delle imprese nelle reti di subfornitura

La selezione tra i diversi fornitori non è svolta dal meccanismo anonimo del mercato, ma è risultato di

scelte esplicite dei singoli committenti, che pertanto condizionano lo sviluppo delle imprese fornitrici.

prezzo è sostanzialmente dato

Il dal mercato e determinato dalla tecnologia, dai costi e da un equo margine di

il fattore di selezione fondamentale nelle scelte dei committenti è la qualità

profitto per il fornitore. Invece,

del servizio/prodotto. Pertanto, i fattori che incidono sulla selezione dei fornitori sembrano essere:

sicurezza

la nell’approvvigionamento e nei tempi di consegna,

• certezza della qualità del prodotto

la e la riduzione del rischio di partite inidonee

• tempi di ricerca di nuovi fornitori

i o la lunghezza intrinseca del processo di selezione,

• rapporto di fiducia

il costruito nel tempo che evita situazioni di tipo opportunistico,

• capacità di migliorare la qualità

la con il progredire delle esigenze del committente,

• il successo di alcune imprese fornitrici possono dipendere più che da capacità interne da

Peraltro,

cambiamenti avvenuti a livello internazionale. Ad esempio, le ragioni della sopravvivenza e della stessa

capacità

crescita di alcuni settori tradizionali e imprese in Italia possono essere non tanto le loro specifiche e

concorrenti

scelte tecnologiche e organizzative, quanto l’opportunità creata dal fatto che i loro principali in

altri paesi europei di più antica tradizione industriale hanno visto crescere notevolmente i rispettivi costi del

a ritirarsi da alcune produzioni tradizionali e con bassi margini

lavoro maggiori e quindi sono stati indotti

per riconvertirsi verso altre produzioni più complesse e remunerative. Questo ha creato un nuovo mercato

per lo sviluppo di imprese di imprese italiane che operano in tali produzioni. 35

Riccardo Cappellin, Corso di Economia dell’Innovazione, Università di Roma "Tor Vergata".

La stabilità delle reti di subfornitura e la loro flessibilità

I rapporti di subfornitura hanno apparentemente la natura di un rapporto di scambio commerciale in

non è previsto alcun vincolo di continuità.

senso stretto, nel quale dal punto di vista giuridico Nonostante

I fattori della stabilità del rapporto

questo, di fatto tali rapporti durano diversi anni. non vanno pertanto

reciproca convenienza a mantenere la relazione,

individuati in uno specifico accordo, quanto nella dato

costo di un eventuale cambiamento

l’elevato del fornitore o anche del cliente.

Le imprese committenti tendono limitare il numero delle imprese “terziste”

a e le relazioni con le stesse

le imprese “terziste” producono

sono molto stabili nel tempo. A loro volta la gran parte della loro produzione

per un numero molto limitato di clienti.

La competitività delle singole imprese dipende dalle capacità tecnologiche e

in modo cruciale non solo

organizzative interne, poter contare su un gruppo specifico, consolidato e spesso non molto

ma anche dal

numeroso di subfornitori, che assicurino la certezza sulla qualità del loro prodotto/servizio e una pronta

flessibilità nella risposta al mutare delle esigenze di produzione. accesso ad un “know-how” specialistico

Dato che, elemento di forza della impresa diventa il poter aver stabilizzare o rendere durature le

sviluppato dai propri committenti o fornitori, è importante per le imprese

relazioni con gli stessi in modo da consentire una graduale crescita ed evoluzione di tale know-how. I rapporti di

durano spesso molti anni stabilità per certi aspetti maggiore,

subfornitura e sono caratterizzati da una se non

rapporti di lavoro dipendente.

analoga, a quella che caratterizza il turnover nei 36

Riccardo Cappellin, Corso di Economia dell’Innovazione, Università di Roma "Tor Vergata".

Lo sviluppo di relazioni di cooperazione nei network di subfornitura

La piccola dimensione della maggior parte delle imprese accentua la loro dipendenza da fattori esterni e

aumenta la loro precarietà. Gli imprenditori certamente non auspicano un aumento della concorrenza con

le altre imprese dello stesso comparto produttivo sul mercato delle produzioni o sul mercato dei fattori

Al

produttivi, ed in particolare nel mercato della subfornitura e nel mercato del lavoro dei lavoratori qualificati.

contrario le imprese mirano ad assicurare la massima stabilità delle loro relazioni con:

clienti,

i

• fornitori,

i

• lavoratori qualificati.

i

• fidelizzazione del cliente, cooperazione produttiva con i fornitori,

Pertanto, la l’esplicita il rapporto reciproco

fiducia e fedeltà dei lavoratori più qualificati sviluppo delle

di condizionano la sopravvivenza e anche lo

singole imprese.

La cooperazione a scala locale spesso non è di tipo esplicito, come nel caso dell’adesione di diverse imprese

ad uno specifico progetto comune e del conferimento ad una joint-venture di risorse da parte dei singoli partners,

ma è di tipo implicito reciproca convenienza in una prospettiva di medio e lungo

in quanto si basa sulla

termine a mantenere nel tempo il rapporto di subfornitura. Per questo motivo essa può essere definita come una

implicita”

“cooperazione o informale.

le imprese investono in modo rilevante nella relazione,

Peraltro, che le lega tra loro in termini di scambio di

sviluppano un processo

informazioni, di conoscenza delle esigenze rispettive e di conoscenze tecnologiche, e

interattivo di apprendimento, che rafforza la fiducia, la stima reciproca e la responsabilità comune nella

soluzione di problemi tecnici di produzione comuni. 37

Riccardo Cappellin, Corso di Economia dell’Innovazione, Università di Roma "Tor Vergata".

L’ interazione tra specializzazione e integrazione verticale

In un sistema produttivo locale moderno esiste un rapporto stretto tra:

crescente specializzazione delle singole imprese,

a) il processo di collaborazione produttiva

b) lo sviluppo di rapporti di (“co-makership”) tra le diverse imprese e

integrazione verticale delle filiere produttive

c) la crescente (Cappellin 1998).

le imprese ritengono che la competitività richiede una maggiore focalizzazione

Infatti, in quelle produzioni

vantaggio competitivo e la parallela dismissione di altre funzioni.

nelle quali esse godono di un La

decentrare (“outsourcing”)

specializzazione crescente porta le imprese maggiori in un dato territorio a talune

produzioni, che nel passato erano compiute al loro interno e che determinavano l’esistenza di grandi gruppi

decentramento

industriali quasi autosufficienti ed estremamente diversificati. Le imprese da un lato mirano al

delle fasi non strategiche, che possono essere svolte a costi minori e con qualità migliore da fornitori

la necessità di controllare tramite accordi con le altre imprese tutte le

specializzati, e dall’altro percepiscono

fasi della “filiera” accordi di subfornitura

o della catena di creazione del valore aggiunto, sviluppando con

monte” imprese di distribuzione “a valle”.

imprese industriali “a e con

modello della “co-makership”, una crescente

Secondo il il fornitore di componenti o di servizi è dotato di

autonomia e deve assicurare un contributo originale alla qualità del prodotto finale, facendosi carico ad

esempio del costo dello sviluppo di nuovi prodotti e servizi. Pertanto, le reti di imprese all’interno di uno

o di creazione di filiere

specifico sistema territoriale indicano un processo di crescente “verticalizzazione”

produttive. Tale integrazione verticale non implica, come nel passato, l’integrazione della produzione di tutte le

l’emergere nel sistema produttivo locale di imprese “leader”,

fasi all’interno della stessa impresa, quanto

individuare problemi comuni e di mobilitare le altre imprese

capaci di tramite il consenso e le convenienze di

mercato, piuttosto che tramite rapporti d’autorità basati sul controllo finanziario. 38

Riccardo Cappellin, Corso di Economia dell’Innovazione, Università di Roma "Tor Vergata".

Le interazioni tra diversificazione delle produzioni e creazione di nuove imprese

Una seconda caratteristica di un sistema produttivo locale moderno è data dalla relazione tra:

sviluppo di nuove conoscenze,

a) il processo di

diversificazione produttiva interna,

b) la crescente vincolo dimensionale superiore

c) l’esistenza di una soglia o alle imprese e

creazione di nuove imprese

d) la promozione di “spin-off” o la (Cappellin 1998).

sviluppare relazioni con più di un solo committente

Infatti, le relazioni di sub-fornitura spingono le PMI a e

riconversione verso nuovi settori produttivi,

questo facilita lo sviluppo e la sotto lo stimolo delle nuove

esigenze dei loro clienti.

nuove produzioni emergono il risultato di un processo di apprendimento

Le originariamente come e come

risposta ai bisogni tecnologici interni delle singole imprese o ai nuovi bisogni dei committenti nuovi e

tradizionali della impresa.

nuove produzioni si possono tradurre nella creazione (“spin-off”) di nuove imprese

Solo più tardi, tali

specializzate, che si possono sviluppare in modo autonomo rispetto all’impresa originaria. Tali “spin-off”

valorizzare la conoscenza acquisita

consentono di da un’impresa in nuovi settori di attività.

la creazione di nuove imprese progressiva

Pertanto, il processo di specializzazione favorisce e una

diversificazione o riconversione verso nuovi settori più qualificati.

dell’economia regionale 39

Riccardo Cappellin, Corso di Economia dell’Innovazione, Università di Roma "Tor Vergata".

l’obiettivo delle PMI non sembra essere quello di aumentare le loro dimensioni,

Di fatto, mentre un ruolo

cruciale ha assunto la capacità delle PMI di riorganizzare le relazioni con altre imprese sia monte che a valle

preferiscono la creazione di una nuova impresa all’allargamento

dell’impresa considerata. Gli imprenditori

della impresa originaria.

Pertanto, le regioni più dinamiche sono quelle ove gli impatti negativi sui livelli occupazionali determinati dalle

chiusure quasi inevitabili di molte imprese riduzione (“downsizing”) delle imprese esistenti

e la soprattutto

nascita e dallo sviluppo rapido di molte nuove imprese

di grandi dimensioni sono compensate dalla di piccola

crescita dell’occupazione locale

e media dimensione, spesso in campi di attività nuovi. La è connessa con la

crescita del numero delle imprese piuttosto che con la crescita della dimensione delle singole imprese.

nuove imprese

Le difficilmente sorgono in campi produttivi completamente nuovi o come risultato

sorgono come spin-off di imprese già

dell’investimento da parte di imprese esterne, mentre quasi sempre

esistenti, dato che sono create direttamente dagli stessi imprenditori o da tecnici e lavoratori che erano

nello stesso settore o

precedentemente occupati in queste imprese. Pertanto, tali spin-off sorgono principalmente

in settori strettamente collegati. 40

Riccardo Cappellin, Corso di Economia dell’Innovazione, Università di Roma "Tor Vergata".

Le interazioni tra crescita della produttività e crescita delle imprese

Una terza caratteristica di un sistema produttivo locale moderno è quella tra:

costi salariali,

a) la crescita dei produttività,

b) gli aumenti di vincolo dimensionale inferiore

c) l’esistenza di un alle imprese e

nuove produzioni

d) lo sviluppo di (Cappellin 1998).

costo del lavoro

Per le PMI il più che un fattore che spinge alla rilocalizzazione in altre aree o paesi rappresenta

produttività della impresa,

uno stimolo che spinge ad aumentare la dato che le PMI a differenza delle grandi

imprese non possono normalmente scegliere una localizzazione troppo distante dall’area di origine dello stesso

imprenditore. difficilmente le PMI possono ridurre gli occupati,

Quando la produttività del lavoro aumenta, dato che essi

fanno parte della stessa famiglia imprenditoriale o sono caratterizzati da capacità tecniche che non sono

facilmente sostituibili e per il timore che questi lavoratori possano trasferire le loro conoscenze alle imprese

il numero particolarmente limitato degli occupati non consente alle PMI di ridurre

concorrenti. Inoltre

ulteriormente l’occupazione per conseguire aumenti di produttività senza il pericolo di sconvolgere l’intera

organizzazione produttiva ed il venire meno di poter svolgere funzioni essenziali per l’impresa stessa.

spinge le PMI a

La crescita della produttività non determina quindi una diminuzione della occupazione, ma

espandere i propri livelli produttivi, individuando nuovi possibili mercati o sviluppando il “know-how”

nuove produzioni. una diversificazione crescente sia dei mercati che dei

produttivo esistente verso Ne segue

prodotti tradizionali. “modello endogeno” di sviluppo le risorse produttive locali quali la forza

Secondo un

lavoro e le conoscenze produttive sono gradualmente reinvestite in nuove produzioni e/o in nuove imprese.

41

Riccardo Cappellin, Corso di Economia dell’Innovazione, Università di Roma "Tor Vergata".

La flessibilità del sistema produttivo locale nei processi di ristrutturazione

inserite nel loro contesto territoriale maggiore

Le PMI sono profondamente e sono in grado di assicurare una

stabilità e crescita della occupazione rispetto alle grandi imprese.

Caratteristica di un sistema produttivo di PMI è la rilevante flessibilità nei processi di ristrutturazione. Di

fatto, la cosiddetta “flessibilità” è molto maggiore in un sistema industriale basato su una divisione del lavoro

molto spinta tra imprese piccole e medie specializzate e legate tra di loro da rapporti di fornitura di quanto non

sia nel caso di un sistema industriale basato su poche grandi imprese verticalmente integrate. Ad esempio,

nell’arco di un decennio circa la metà degli occupati nel settore industriale in una regione sviluppata, come la

cambia lavoro in seguito al processo di chiusura e di nascita delle imprese locali.

Lombardia, la sostituzione dei fornitori è un fenomeno normale che avviene frequentemente,

In particolare, dato che

la natura di un rapporto di scambio “commerciale”.

questi rapporti hanno molto più velocemente e in modo meno costoso rispetto ai

La risoluzione dei contratti di fornitura avviene

processi di ristrutturazione, “downsizing” e riorganizzazione tipici delle grandi imprese, come accade in

altri paesi, ad esempio gli Stati Uniti, ove la “libertà” di licenziamento è ben maggiore che in Europa. Infatti,

i processi di ”outsourcing” rappresentano la regola in un sistema industriale basato sulla

mentre

subfornitura e le PMI, essi rappresentano uno shock radicale nei sistemi industriali basati su una forte

integrazione verticale nell’ambito di grandi imprese, come negli USA. 42

Riccardo Cappellin, Corso di Economia dell’Innovazione, Università di Roma "Tor Vergata".

i processi di ristrutturazione hanno minori

Peraltro, in un sistema industriale basato su una fitta rete di PMI,

effetti sui livelli di disoccupazione le imprese subfornitrici,

specie quelli di lunga durata. Infatti, i cui contratti

sono in grado di trovare nuovi sbocchi

di sub-fornitura siano stati risolti da una data impresa, molto spesso

commerciali riconvertire le produzioni

e di verso nuovi bisogni di altre imprese già loro committenti o anche

assicurare un’occupazione stabile ai lavoratori

di nuove imprese. Questo può delle piccole imprese

subfornitrici. processo di riconversione produttiva delle diverse imprese subfornitrici,

In particolare, il anche se complesso

più agevole e meno costoso dello sforzo richiesto dalla riqualificazione

e rischioso, è certamente

professionale e dalla ricerca di un nuovo lavoro per migliaia di lavoratori singoli, che venissero licenziati

ristrutturazione di una grande impresa.

nell’ambito degli inevitabili processi di

In questo secondo caso è necessario risolvere migliaia di problemi individuali tra loro eterogenei, che

comportano tempi molto lunghi e costi elevati, come il costo in termini di indennità di disoccupazione, di

assistenza alla ricerca di un nuovo lavoro e di riqualificazione professionale. Ogni singolo lavoratore deve

cercare individualmente un’occupazione alternativa, spesso con difficili problemi di riqualificazione

professionale, e il rischio di emarginazione e di disoccupazione di lunga durata è molto alto. La conseguenza

aumento rilevante del tasso di disoccupazione non è

inevitabile è quella di un dell’area considerata. Infatti,

facile creare nuove imprese dal nulla, tramite interventi di “job creation”. 43

Riccardo Cappellin, Corso di Economia dell’Innovazione, Università di Roma "Tor Vergata".

le imprese subfornitrici

Invece, in un sistema basato sulle PMI, interessate dalla riduzione degli ordini da parte

possono essere aiutate tramite

di grandi imprese committenti, che devono procedere ad una ristrutturazione,

opportuni servizi di consulenza e tecnologici sbocchi di mercato alternativi,

a sviluppare sia mantenendo le

adattamento della loro vocazione produttiva

loro specializzazioni produttive che eventualmente tramite un

tradizionale.

Il problema occupazionale dei lavoratori viene quindi risolto non in modo individuale ma in modo

“collettivo” tramite una riorganizzazione delle piccole e medie imprese in cui essi sono occupati.

una maggiore flessibilità del

Pertanto, un sistema basato sulla divisione del lavoro tra molte PMI assicura

lavoro. minore dispersione del

Esso permette di ridurre la disoccupazione di lunga durata e comporta una

know-how produttivo e organizzativo incorporato nelle imprese esistenti e nei singoli lavoratori. 44

Riccardo Cappellin, Corso di Economia dell’Innovazione, Università di Roma "Tor Vergata".

Altre letture di riferimento:

Brioschi, F. e Cainelli, G. (2000), Diffusione e caratteristiche dei gruppi di piccole e medie imprese nelle aree distrettuali, rapporto di ricerca alla

Fondazione Giordano dell’Amore, pp. 1-59.

st

Business Week, 21 century corporation, August 21-28, 2000, pp. 37-123. Lamezia Terme: Meridiana Libri, pp. 96-98.

Cappellin, R. (1998), Percorsi e reti, in AA.VV, Melfi, Gioia Tauro: le sfide dello sviluppo.

Cappellin, R. (1997c) La dimensione internazionale delle politiche regionali e l'

Europa delle regioni, in G. Wolleb (a cura di), Le conseguenze

economiche del decentramento istituzionale. Bologna: Edizioni Il Fenicottero.

Cappellin, R. e Orsenigo, L. (2000), The territorial dimension of modern industry and the scope of regional industrial and labour market policies, in

Klemmer, P. e R. Wink (a cura di), Preventing unemployment in Europe. A new framework for labour market policy. Elgar, Cheltenham, UK,

Northampton, US, 2000, pp.166-187.

Cappellin, R. (2000), Learning economy, tecnologie dell’informazione e sistemi produttivi regionali, in Economia e Diritto del Terziario, n. 3, 2000,

pp. 853-898.

Coase, R.H., The institutional structure of production, American Economic Review, n. 82, 1992.

Bologna: Il Mulino. Cap. 2-3, pp. 45-146.

Lorenzoni, G. (1990), L’architettura di sviluppo delle imprese minori.

Malerba, F. (2001), a cura di, Economia dell’Innovazione. Roma: Carocci Editore. Cap. 6, pp. 188-199 19.

Williamson, O. E. (1981) , The modern corporation: origin, evolution, attributes, Journal of Economic Literature, 45

Riccardo Cappellin, Corso di Economia dell’Innovazione, Università di Roma "Tor Vergata".

Temi chiave della lezione 1: “Nuove forme organizzative a rete nelle imprese moderne”

1. La relazione tra paradigmi tecnologici/organizzativi e localizzazione degli impianti, degli approvvigionamenti e dei mercati

2. cinque diversi modelli di relazione tra la diffusione/concentrazione di fonti degli input, localizzazione dei centri di produzione e distribuzione

dei mercati

3. il cambiamento nella organizzazione delle imprese multinazionali

4. il modello fordista

5. l’approccio della qualità totale

6. l’approccio del “just in time”

7. il modello della impresa a rete

8. l’importanza dei gruppi nella struttura industriale italiana

9. l’approccio macroeconomico, microeconomico e mesoeconomico nell’analisi del sistema industriale

10. le caratteristiche del modello classico della grande impresa e del modello dei network di imprese

11. la relazione tra fasi di sviluppo, modelli organizzativi e modelli istituzionali

12. la struttura dei network di subfornitura

13. fattori dello sviluppo delle relazioni di subfornitura

14. carattere sistemico dei network di subfornitura

15. le relazioni di subfornitura nei settori industriali e terziari

16. il rapporto con la grande impresa e con le imprese di dimensioni medie

17. i fattori di competitività delle imprese nei rapporti di subfornitura (stabilità e flessibilità delle reti di subfornitura

18. il concetto di cooperazione nelle reti di subfornitura

19. interazione tra specializzazione e integrazione delle imprese nelle reti di subfornitura

20. interazione tra diversificazione delle produzioni e creazione di nuove imprese

21. interazione tra crescita della produttività e crescita delle imprese

22. la flessibilità dei sistemi produttivi locali di PMI nei processi di ristrutturazione 46

Riccardo Cappellin, Corso di Economia dell’Innovazione, Università di Roma "Tor Vergata".

Lezione 1: Nuove forme di organizzazione a rete nelle imprese moderne

DOMANDA 1:

Si illustrino con un semplice modello grafico le diverse forme delle relazioni tra fonti degli input, luoghi di produzione intermedia e mercati finali nel

caso dei seguenti modelli: a) impresa locale, b) assemblaggio locale, c) distretto o grande impresa localizzata, d) impresa internazionale, e) impresa

globale. Si illustri inoltre i problemi delle attività di logistica e comunicazione in questi cinque modelli.

DOMANDA 2:

Si illustri perché l’approccio fordista ha portato a basare le politiche di sviluppo industriale regionale sullo strumento della incentivazione pubblica. Si

illustri inoltre perché l’approccio della qualità totale si basa su una concezione sistemica della produzione e porta a mirare ad una drastica riduzione dei

tempi produttivi. Si illustri infine perché sia quest’ultimo approccio che quello del just in time può portare le imprese a preferire le regioni più

sviluppate rispetto alla localizzazione nelle regioni arretrate.

DOMANDA 3:

Si illustrino alcune differenze tra il modello classico della grande impresa manageriale e il modello dei network di imprese, con riferimento a: i

meccanismi e soggetti preposti alle decisioni strategiche, il controllo finanziario sulle imprese, gli strumenti di contenimento dei costi, stabilità e

flessibilità della occupazione, maggiore o minore focalizzazione della attività di ricerca, aumento o riduzione delle dimensioni aziendali,

diversificazione o specializzazione delle produzioni, forme del processo di internazionalizzazione.

DOMANDA 4:

Si illustrino alcune differenze tra il modello classico della grande impresa manageriale e il modello dei network di imprese, con riferimento a: ruoli

manageriali e imprenditoriali, rapporti finanziari tra le imprese del gruppo, strategie di riduzione dei costi, flessibilità o stabilità della occupazione,

concentrazione o diversificazione degli investimenti in R&S, espansione o diminuzione delle dimensioni aziendali, diffusione sul mercato nazionale e

internazionale, diversificazione produttiva e specializzazione, creazione di nuove imprese, esportazioni e processi di internazionalizzazione,

investimenti diretti e acquisizioni di imprese locali.

DOMANDA 5:

Si illustri la relazione tra fasi dello sviluppo e modelli organizzativi e modelli istituzionali. In particolare, si illustrino le differenze specifiche tra il

modello organizzativo (caratterizzato da: fordismo, grandi imprese, prevalere dell’obiettivo della crescita, focalizzazione sulla riduzione dei costi di

produzione e sullo sfruttamento delle economie di scala) ed il modello di intervento pubblico (caratterizzato da: centralismo, coordinamento

gerarchico e proprietà pubbliche delle imprese) caratteristici degli anni ’50 ed il modello organizzativo ed il modello di intervento pubblico che hanno

caratterizzato gli anni ‘90 e verosimilmente gli anni 2000. 47

Riccardo Cappellin, Corso di Economia dell’Innovazione, Università di Roma "Tor Vergata".

Facoltà di Economia

Università di Roma "Tor Vergata"

Anno accademico 2010/11

Secondo semestre

Corso:

Economia dell’Innovazione

Docente

Prof. Riccardo Cappellin

LEZIONE 4

NUOVE FORME DI ORGANIZZAZIONE A RETE NELLE IMPRESE MODERNE

ALLEGATI

Gli allegati non fanno parte del programma d’esame ma servono per contestualizzare i

concetti teorici illustrati nelle lezioni 48

Riccardo Cappellin, Corso di Economia dell’Innovazione, Università di Roma "Tor Vergata".

49

Riccardo Cappellin, Corso di Economia dell’Innovazione, Università di Roma "Tor Vergata".

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Riccardo Cappellin, Corso di Economia dell’Innovazione, Università di Roma "Tor Vergata".

51

Riccardo Cappellin, Corso di Economia dell’Innovazione, Università di Roma "Tor Vergata".

Japan’s resilience

Published: April 17 2011 20:46 | Last updated: April 17 2011 20:46

Just over five weeks on from the horrendous east Japan earthquake, the nation’s recovery is well

under way. Equities have clawed back about half of the ground lost as investors have taken more

rational views of the impact on profits (scaffolders, grouters and dam-builders have done well; banks

and electronics companies badly).

Little can be said about the ultimate damage to the economy, though, except to note that it will be

significantly worse than after the localised Kobe quake of January 1995, when real gross domestic

product did not fall. According to cabinet office estimates, damage to Japan’s gross capital stock this

time is in the range of Y16,000bn to Y25,000bn, or 3 to 5 per cent of nominal GDP, compared with Kobe’s Y9,900bn,

or 2 per cent. Beyond that, a shortage of hard-to-replace components is hitting industrial production in non-affected

areas. Shutdowns of nuclear and thermal power plants are curbing output in areas that depend on them (Tokyo

Disneyland reopened on Friday but closed early to conserve power). On current trends electricity supply may be

about 15 per cent short of peak demand in Tokyo and Tohoku over the summer.

Despite all this, Bank of Japan governor Masaaki Shirakawa was right to stress the positives in an address in New

York last week. Before the tsunami, Japan had been on an encouraging trajectory: last year its real GDP growth and

unemployment were the highest and lowest, respectively, among the G7 nations. On Friday 10-year Japanese

government bonds were yielding 1.28 per cent, 15 basis points lower than the day before the quake. The day of

reckoning for Japan’s public finances will surely come, as national savings dwindle. But for now, if it is any

consolation, the fiscal and economic platform is a solid one.

E-mail the Lex team in confidence

Copyright The Financial Times Limited 2011. 52

Riccardo Cappellin, Corso di Economia dell’Innovazione, Università di Roma "Tor Vergata".

Japanese carmakers report damage to profit

By Lindsay Whipp in London

Published: April 28 2011 23:25 | Last updated: April 28 2011 23:25

In a sign of the damage that March’s earthquake and tsunami in Japan have inflicted on the country’s carmakers,

and both announced a sharp drop in fourth-quarter profit on Thursday.

Honda Mazda

The drop in net income provided a stark contrast to Korean rival, which reported that profit had sharply

Hyundai,

increased in the three months to March.

That surge in profit adds to the gains Hyundai has been making on its global rivals – but particularly those in Japan –

because of its keen price competitiveness and the increasing levels of customer satisfaction with its new models.

Japan’s worst disaster since the second world war has been painful for the global automotive industry, not only in

Japan, as severely disrupted production of small but vital parts has forced companies to suspend production at many

plants.

However, the impact has been most severe on the industry’s domestic carmakers.

With uncertainty surrounding when production can fully recover and concerns about the impact of power shortages

because of the nuclear crisis at Tokyo Electric’s damaged Fukushima Daiichi plant, both Honda and Mazda said they

could not yet provide an accurate outlook for the year starting in April.

Honda’s fourth-quarter net income sank by 38 per cent to Y44.5bn ($545m) in the three months to March, and missed

analysts’ forecasts. The impact on its smaller rival, Mazda, was even more pronounced. The carmaker recorded a

loss of Y62.8bn for the quarter.

Toyota has yet to announce its profit figures for the year.

Meanwhile, Hyundai said net income for the period surged by 46.8 per cent to Won1,880bn ($1.75bn).

“Hyundai will continue to benefit,” said Graeme Maxton, an analyst at Insight Bureau, which manages a network of

economists and business strategists. “It could potentially take the Japanese carmakers time to recover.”

The earthquake and tsunami affected less than a third of the period’s production. Honda said it was also affected by

increased expenses and the stronger yen.

Honda reportedly said the earthquake cost it Y44.7bn in the year just ended, and predicted earlier this week that

global production should return to normal by the end of this year.

The quarterly results were also reflected in the March Japanese industrial production data also announced on

Thursday, showing a record drop of 15.3 per cent from February. 53

Riccardo Cappellin, Corso di Economia dell’Innovazione, Università di Roma "Tor Vergata".

Car production for Japanese companies in March dropped by 57.3 per cent compared with a year earlier, while

exports fell by 26 per cent, the industry’s association said.

Copyright The Financial Times Limited 2011. Print a single c 54

Riccardo Cappellin, Corso di Economia dell’Innovazione, Università di Roma "Tor Vergata".

Japanese production suffers record fall

By Michiyo Nakamoto in Tokyo

Published: April 28 2011 05:05 | Last updated: April 28 2011 07:43

Japanese factory output suffered a record decline in March as the devastating tsunami crippled supply chains across

the world’s third-largest economy.

The government said production plummeted 15.3 per cent in March from February, the biggest decline since records

began in 1953, and worse than analysts had expected. Household spending dropped 8.5 per cent from a year earlier.

The Bank of Japan on Thursday forecast that the Japanese economy would grow 0.6 per cent in 2011, a one

percentage point decline from its previous forecast of 1.6 per cent growth. The central bank also keep interest rates at

close to zero.

Kaoru Yosano, the economy minister, described the production figure as a “stunning statistic”, according to the Nikkei

newspaper.

But Mr Yosano said the supply chain recovery – “a matter of life and death” – would be faster than expected because

companies were “working day and night” to recover.

In an interview with the Financial Times after the March 11 magnitude 9 earthquake, Mr Yosano had predicted that

the disaster would barely impact Japan’s economy.

The earthquake and ensuing tsunami devastated large parts of northeastern Japan, destroying factories and

warehouses and disrupting industrial supply chains.

Toyota recently said restoring its global production volume to normal levels would take eight months. The automaker,

which is having difficulty sourcing about 150 different parts, said domestic production in March plunged 63 per cent

from a year earlier.

While areas directly affected by the disaster suffered a 31.9 per cent drop in industrial production in March, the overall

decline also reflected a 13.5 per cent drop in other parts of Japan, which were indirectly affected by the crisis, the

government said.

The economy has also been hit by the nuclear accident at Tokyo Electric Power’s Fukushima nuclear power plant,

which has left Tokyo and surrounding prefectures with a looming power shortage.

The Japanese economic growth is expected to slowdown significantly this year, putting pressure on the government

to come up with bold measures to deal with its growing debt burden. 55

Riccardo Cappellin, Corso di Economia dell’Innovazione, Università di Roma "Tor Vergata".

The Organisation of Economic Cooperation and Development recently forecast that the Japanese growth would slow

to 0.8 per cent this year, compared to its previous November forecast of 1.7 per cent. However, the international body

expects growth will expand to 2.3 per cent in 2012 as reconstruction spending picks up.

The plunge in factory production came one day after Standard & Poor’s downgraded Japan’s government debt

outlook. The rating agency said the costs of rebuilding were likely to come to between Y20,000 and Y50,000bn.

The Japanese government estimates that reconstruction after the disaster, which left about 26,000 dead or missing,

could cost as much as Y25,000bn.

Copyright The Financial Times Limited 2011 56

Riccardo Cappellin, Corso di Economia dell’Innovazione, Università di Roma "Tor Vergata".

Multinationals warn over Japanese supplies

By Andrew Parker in London and Daniel Schäfer in Stuttgart

Published: March 17 2011 21:03 | Last updated: March 18 2011 00:55

Multinational companies in several sectors are warning of supply-chain disruptions, after the earthquake, tsunami and

nuclear crisis in Japan.

became the first international group to announce a direct impact on production after the disasters.

General Motors

The US carmaker announced that it would halt output from Monday at an assembly plant in Louisiana due to a

shortage of parts from Japan. The company said it had sufficient vehicles to meet customer demand.

Sony Ericsson, the smartphone joint venture between Japan’s and Sweden’s said the earthquake

Sony Ericsson,

would affect its supply chain and German carmaker warned of a possible medium-term components

Volkswagen

shortage.

One person close to the world’s largest mobile phone maker, said it anticipated disruption to its supply chain.

Nokia,

The company declined to comment. In 2010, 15 per cent of the components in its handsets were sourced in yen.

Sony Ericsson said: “Although the full impact of the current situation on our business will take additional time to

assess, [we] anticipate disruption to [our] supply-chain operations.”

The company is trying to source alternative components from manufacturers outside Japan. It faces a further problem

as the country is one of its important sales markets.

iSuppli, an analyst firm, said that some components, including flash memory and a thin battery used in the

Apple

iPad 2 tablet, came from Japan and it warned that the company might “have difficulties obtaining this battery, and it

may not be able to secure supply from an external, non-Japanese source”.

Apple declined to comment. Most flash manufacturing facilities are in regions not yet affected by the quake and

tsunami but problems with power, transport or other issues could affect supply for the iPad 2.

Martin Winterkorn, VW’s chief executive, would not rule out that Europe’s top-selling carmaker could be hit by supply

shortages in the next few weeks.

“We are worried and we have to monitor this every day,” he said, adding that VW saw no near-term supply problems.

Mr Winterkorn said the group was concerned about its Japan-sourced gearboxes as its Japanese supplier faced

repeated power disruption at its plants.

Gary Lynch, head of supply-chain risk management at Marsh Risk Consulting, said most disruption would not come

from the physical destruction of production facilities, but from transport problems and a lack of energy supply. “A 57

Riccardo Cappellin, Corso di Economia dell’Innovazione, Università di Roma "Tor Vergata".

multinational company should [assume] its business [will be] severely disrupted for an extended period.” He said the

high-tech, automotive and steel industries would be hit first.

Fred Smith, chief executive of the world’s largest cargo airline group, said there might be some “pinch points”

FedEx,

in supply chains in Japan, with “some effect” on automotive and high-tech production.

the world’s largest chipmaker by sales, and the biggest supplier of chips for phones, said the

Intel, Qualcomm,

earthquake would not hurt production. and maker of the BlackBerry, said

Motorola Mobility Research in Motion,

they saw little or no impact on their supply chains.

Additional reporting by Bernard Simon in Toronto and Joseph Menn in San Francisco

Copyright The Financial Times Limited 2011. Print

Renault and Opel hit by Japan earthquake

By John Reed in London

Published: March 18 2011 18:06 | Last updated: March 18 2011 18:06

said it was cutting production in South Korea and Opel unit will halt some of its output in

Renault General Motors’

Spain and Germany next week due to a shortage of parts from Japan.

The stoppages are among the first announced by manufacturers outside Japan, as automakers and other industries

with complex supply chains face disruption caused by the earthquake and nuclear crisis.

Renault said on Friday that its South Korean Renault Samsung Motors unit would defer overtime hours planned from

March 19 through the following week at its plant in Busan.

The factory imports components from Japan, including a 6-cylinder engine for Samsung’s SM7 saloon car and

transmissions for all of its vehicle range. The stoppage will cut output by 3,000 to 4,000 vehicles at the plant, which

normally produces 20,000 vehicles a month.

Renault said that none of Samsung’s other plants would be affected for the near term. Most of the components from

Japan are shipped by sea, which leaves the company four to six weeks to secure alternative supplies.

In Europe, GM’s Opel unit said on Friday that its plant in Zaragoza, Spain, would suspend production on March 21

and its late shift on March 25 due to a missing electronic component from Japan. Its plant in Eisenach, Germany, will

shut on Monday and Tuesday for the same reason.

Opel would not specify what the missing part was. The carmaker produces its small Corsa model at both plants and

its Meriva people carrier in Zaragoza. 58

Riccardo Cappellin, Corso di Economia dell’Innovazione, Università di Roma "Tor Vergata".

The car industry is one of the most exposed of any to the crisis in Japan. The country is a leading producer of

electronic units used in cars, which have been affected more quickly than other auto parts because they are typically

shipped by air, rather than sea.

The enforced stoppages follow a similar move by GM, which announced it was suspending production at a plant in

Shreveport, Louisiana, for a week because of a lack of parts caused by the crisis – the first big North America

manufacturer known to have done so.

Also on Thursday Martin Winterkorn, chief executive, said the German carmaker was “worried” about

Volkswagen’s

its supply of Japanese-built gearboxes caused by disruptions to power supply at its plants.

Companies in other sectors also warned of supply problems this week. Sony Ericsson, the smartphone joint venture

between Japan’s and Sweden’s Ericsson, said that the earthquake would affect its supply chain.

Sony

Fred Smith, chief executive of FedEx, the package delivery company, said this week that there might be some “pinch

points” in supply chains in Japan.

Copyright The Financial Times Limited 2011. Print 59

Riccardo Cappellin, Corso di Economia dell’Innovazione, Università di Roma "Tor Vergata".

Supply chain rescue plans on the rise

By Richard Milne in London

Published: November 17 2008 02:00 | Last updated: November 17 2008 02:00

Some of Europe'

s largest companies are taking extraordinary measures to help out suppliers stricken by the credit

crisis by offering cash to prop them up.

Groups from Daimler in cars, EADS in aerospace to Safran in defence are worried that their own financial health

could be affected by a collapse of a supplier and are considering using their own liquidity to support smaller

companies.

Paul Lester, chief executive of UK defence company VT Group, said he had told his top 100 suppliers that they

should come to him for financial help. "If you get into financial difficulties don'

t delay, but come and talk to us. You are

probably better talking to us than banks because banks aren'

t really doing their jobs right now and we can help," he

said.

Daimler and BMW, the world'

s two largest luxury carmakers, have both hinted they could buy suppliers if they get into

difficulties. Dieter Zetsche, Daimler'

s chief executive, said he was already helping some suppliers with cash and

added "300,000 jobs were at risk in the industry" if banks continued to tighten credit.

The supply chain for many large manufacturers is coming under increasing stress as their small and mid-sized

suppliers see credit becoming more expensive or even withdrawn.

Several small suppliers have gone bankrupt in recent weeks, including one to VT Group and several in the retail

sector.

That is forcing healthy manufacturers that have often been largely unaffected by the financial crisis to look at a range

of options to keep supply chains intact. 60

Riccardo Cappellin, Corso di Economia dell’Innovazione, Università di Roma "Tor Vergata".

Safran, the French defence and aerospace company, has recently set up a "crisis cell" to monitor any difficulties at

suppliers. Xavier Dessemond, the company'

s purchasing director, said that in "exceptional circumstances" Safran

could help increase the capital at its suppliers or put them in touch with government agencies in France and Europe

to receive cheap loans.

In "extreme cases" it could change purchasing terms to enable suppliers to get their hands on cash earlier than usual.

Volkswagen, Europe'

s largest carmaker, has also set up a special team in its purchasing department for similar

purposes. EADS last month helped Lat , one of its main suppliers, overcome liquidity difficulties by paying it in

advance to compensate for delays in aircraft projects.

Mr Lester said he saw the trend increasing as companies try to ensure they can continue to deliver products to their

customers: "I think it is going to be common for medium and large companies."

He suggested VT Group could lend some of its 16,000 workers to strapped suppliers as well.

Manufacturers have made their supply base far more global in recent years in an attempt to reduce risk, but this has

also meant the crisis has spread quicker around the world.

Several companies have said that their suppliers from Asia were starting to feel some of the same problems.

Copyright The Financial Times Limited 2010. 61

Riccardo Cappellin, Corso di Economia dell’Innovazione, Università di Roma "Tor Vergata".

Rethinking links in the global supply chain

By ManMohan S. Sodhi and Christopher S. Tang

Published: January 29 2009 17:42 | Last updated: January 29 2009 17:42

When you have a real lemon on your hands, like the present economic downturn, you should think lemonade. This

bitter and difficult financial crisis provides an opportunity to rethink an entire business and, more specifically, its

supply chain.

This is a good time not only to look at initiatives to improve the company cash flow in the near term but also to think

about long-term issues such as being in markets with zero growth. In the short term, there is a need to lower

operating costs, for instance by outsourcing supply chain functions with demonstrable savings or by shedding

projects whose incremental benefits cannot justify incremental costs in the near term.

A future where energy is more expensive and less plentifully available will lead to more regional supply chains,

Gerard Kleisterlee, chief executive of one of Europes biggest companies, told the Financial Times.

Philips,

Supply chain experts agreed, with Ernst & Young underlining how as much as 70 per cent of a manufacturing

companys carbon footprint can come from transport and other costs in its supply chain.

Dan ORegan, the accounting firms head of supply chains, said: It is not just the prospect of regulatory changes but

also the downturn that is forcing many organisations to consider restructuring their supply chains in their entirety. I

think you will find smaller, more regional supply chains.

Mr Kleisterlee said businesses needed to find ways to build an economy on a sustainable basis ahead of the

Copenhagen summit on climate change later this year, with a review of global logistics and transport one of the

important steps. He said that until now cheap transport costs had meant Mexico wasnt competitive with China for

supplying the US. 62

Riccardo Cappellin, Corso di Economia dell’Innovazione, Università di Roma "Tor Vergata".

But he now forecasts that companies such as Philips will use countries such as Ukraine for supplying Europe rather

than Asia.

David Bartlett, an economic adviser to accounting group RSM International, pointed to industries such as steel,

automaking, aerospace and furniture where there is a sense that distance to market really does matter. One example

he cited was the use by of Mexican aerospace suppliers. He added: We really are seeing a shift from a global

Boeing

supply chain to a regional one.

In Europe, there have been many examples of companies bringing manufacturing back home or closer to the

domestic market, from a Dutch furniture maker, to an Austrian lighting group.

Samas, Zumtobel,

Mr ORegan said several forces were causing companies to regionalise supply chains from rationalisation of

production networks and regulatory change to pressure on the speed of delivery and the erosion of many of the cost

or labour advantages some countries had enjoyed.

Mr Kleisterlee said: An economic crisis is a period when you should step back and think: is this a moment to make

some fundamental changes?

Copyright The Financial Times Limited 2010 63


PAGINE

43

PESO

1.07 MB

AUTORE

Atreyu

PUBBLICATO

+1 anno fa


DESCRIZIONE DISPENSA

Temi chiave della presente lezione sono:
-il cambiamento nella organizzazione delle imprese multinazionali
-il modello fordista
-l’approccio della qualità totale
-l’approccio del “just in time
-il modello della impresa a rete
-l’importanza dei gruppi nella struttura industriale italiana
-la relazione tra fasi di sviluppo, modelli organizzativi e modelli istituzionali
-la struttura dei network di subfornitura
-il concetto di cooperazione nelle reti di subfornitura
-interazione tra specializzazione e integrazione delle imprese nelle reti di subfornitura
-la flessibilità dei sistemi produttivi locali di PMI nei processi di ristrutturazione


DETTAGLI
Corso di laurea: Corso di laurea magistrale in economia e management
SSD:
A.A.: 2011-2012

I contenuti di questa pagina costituiscono rielaborazioni personali del Publisher Atreyu di informazioni apprese con la frequenza delle lezioni di Economia dell'innovazione e studio autonomo di eventuali libri di riferimento in preparazione dell'esame finale o della tesi. Non devono intendersi come materiale ufficiale dell'università Tor Vergata - Uniroma2 o del prof Cappellin Riccardo.

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