Che materia stai cercando?

Anteprima

ESTRATTO DOCUMENTO

quelli vecchi. In questo modo però l‟incidente o la difficoltà verranno probabilmente

archiviati senza generare alcuna esperienza e lasciando intatte le radici principali del

“learning

problema, che prima o poi sarà destinato a ripresentarsi. Con buona pace della

organization” sono le soluzioni più rapide ed indolori ad essere privilegiate, il taglio del

nodo anziché lo sforzo di scioglierlo, con costi umani non irrilevanti ma soprattutto a spese

dell‟opportunità di apprendere dagli errori.

Il “modello Tavistock” – una complessa teorizzazione sociopsicologica del comportamento

organizzativo fornisce una base plausibile per spiegare questi fenomeni irrazionali a

partire dalle dinamiche emotive dei gruppi e dalla dialettica ansie/difese sociali, e propone

anche una specifica metodologia di formazione che consente di migliorare la

l‟assunzione di ruoli e l‟esercizio della leadership.

comprensione delle relazioni di gruppo,

Che cos’è il modello Tavistock ?

Il modello Tavistock nasce in Inghilterra nel secondo dopoguerra come sistema teorico

eclettico che si propone di studiare il funzionamento delle istituzioni umane, di elaborare

strumenti per un aiuto consulenziale alle organizzazioni in difficoltà e di contribuire

all‟integrazione delle diverse scienze sociali.

Le sue matrici teoriche sono principalmente due:

1. la teoria psicoanalitica, nella sua applicazione specifica alle dinamiche dei gruppi e

delle istituzioni (Bion 1961, Jaques 1955, Menzies 1960) più precisamente qualificata

come “socio-analisi”,

2. la teoria dei sistemi aperti, i cui concetti sono stati applicati in diversi campi, dalla

biologia alla modellizzazione delle organizzazioni sociali ed alla terapia familiare (von

Bertalanffy 1968, Emery 1969).

Accanto a questi figurano i contributi di altre discipline, quali le scienze politiche,

l'economia e le teorie di amministrazione aziendale, la sociologia e la psicologia, in

particolare la Gestalt-Psychologie e le ricerche di Kurt Lewin (1948, 1951), che offrono in

sostanza al paradigma fondamentale strumenti procedurali, di contestualizzazione

dell‟analisi e di indirizzamento della ricerca.

Il modello si articola su tre assi o dimensioni che ne definiscono il valore euristico e gli

sbocchi applicativi:

1. è un metodo di analisi che serve a scopi di ricerca;

2. è un metodo di formazione degli uomini e delle donne che operano nelle

organizzazioni, sia in posizione di leadership sia in quanto followers, collaboratori;

3. è uno strumento di diagnosi organizzativa e di consulenza alle organizzazioni in

difficoltà.

L‟elemento che accomuna tali dimensioni è l‟essere inscritte in una teoria clinica

dell’organizzazione, teoria che considera le istituzioni umane come suscettibili di andare

incontro a processi di “sofferenza”, certamente diversi da quelli propri degli individui, ma

comunque in grado di far soffrire le persone che lavorano al loro interno, e soprattutto di

danneggiare il morale, la produttività e il "compito primario" dell'organizzazione (Miller e

Rice 1967).

Come si è detto, all'interno di questa teoria clinica l'analisi istituzionale è utilizzata per tre

scopi: ricerca, formazione, consulenza organizzativa. Questi scopi sono tra loro

reciprocamente interdipendenti: la ricerca infatti non è mai fine a se stessa ma è

fortemente direzionata a fornire aiuto a chi lavora nell'organizzazione (action research);

d‟altra parte anche la formazione non è finalizzata alla semplice acquisizione di titoli,

abilità gestionali e strumentazioni operative, ma mira a sviluppare nelle persone "sensori",

competenze emotive, attitudini ad osservare e a comprendere i processi psicodinamici e le

reti relazionali operanti nei luoghi di lavoro; e a loro volta le concrete esperienze

manageriali e consulenziali offrono continui flussi di dati e sollecitazioni per lo sviluppo del

paradigma teorico. (Obholzer e Roberts 1994)

Il tipo di apprendimento promosso da questo modello è prevalentemente di tipo

esperienziale. Ciò significa che esso non si basa se non in minima misura sulla

somministrazione di concetti e teorie: la vera fonte di cambiamento e di acquisizione è

data dall‟opportunità di vivere o rivivere in gruppo e nel “qui-e-ora”, ad esempio in una

situazione formativa o nel corso di una consulenza, processi e situazioni emozionali che

hanno molte analogie con le vicende concrete che si svolgono sul luogo di lavoro,

all'interno di una organizzazione. La lezione d‟aula è dunque largamente soppiantata dal

dall‟esercitazione, dal gruppo non-strutturato,

workshop, dalla dimensione residenziale o

“outdoor”. Il modello formativo nei suoi fondamentali è ampiamente debitore della teoria

psicoanalitica e, in particolare, delle ricerche dello psicoanalista inglese Wilfred Bion, che

è stato uno dei fondatori del Tavistock e si è dedicato allo studio approfondito dei processi

di gruppo e dell‟apprendimento dall‟esperienza (Bion 1961, 1962).

Psicoanalisi e Organizzazioni.

Fin dai suoi albori la psicoanalisi ha manifestato interesse per i fenomeni sociali che si

agitano al di là delle pareti ovattate della stanza dove dialogano l‟analista e il suo paziente.

In Psicologia delle masse e analisi dell'Io (1921) Freud affronta in modo abbastanza

innovativo il problema della leadership e delle dinamiche implicite nella relazione di una

massa con il proprio capo. Egli assume che la funzione del leader di una massa sia quella

di sostituirsi all'ideale dell'Io degli individui che la compongono. La massa delega così al

capo non solo la funzione di guida ma anche la capacità di pensare. A ridosso di questa

concezione, che si basa sull‟amore per la figura idealizzata del capo, Freud colloca la sua

fantasiosa teoria dell'orda primitiva, ossia del legame originario tra i fratelli in antagonismo

verso il padre, contribuendo ad una prima sistemazione delle complesse relazioni tra

rivalità, invidia e leadership, che acquisteranno poi grande rilevanza nelle teorizzazioni di

dell‟organizzazione.

una più "matura" psicologia dinamica

Pur avendo valorizzato la “capacità di lavorare”, che considerava con quella di amare uno

dei pilastri della salute psichica, e nonostante le numerose incursioni nel campo della

sociologia e dell‟antropologia culturale, Freud non tentò mai di elaborare una concezione

psicoanalitica della società e delle istituzioni, limitandosi a sviluppare altre tematiche a lui

più care, come l‟origine della civilizzazione umana e il controllo dell‟educazione sulle

pulsioni istintuali (Freud 1927, 1930, 1939).

L'interesse della psicoanalisi per le istituzioni rinasce soprattutto in Inghilterra con la

Seconda Guerra Mondiale. Nella sua morsa tra distruttività di massa, olocausto e incubo

nucleare, la guerra si è rivelata malgrado tutto o forse proprio per questo matrice e fucina

di una ricchissima messe di ricerche socio-analitiche che hanno prodotto illuminanti

descrizioni delle dinamiche emotive interne ai gruppi e alle organizzazioni sociali.

In Inghilterra fin dagli anni „20 operava la Tavistock Clinic, un centro di psicoterapia

psicoanalitica e di formazione per terapeuti, educatori, insegnanti, consulenti di coppia,

medici di famiglia e assistenti sociali. Alla fine degli anni ‟40 collaboravano con la Clinica

diversi psichiatri, psicoanalisti e psicologi sociali che durante la guerra avevano prestato

servizio nell'esercito occupandosi di selezione del personale militare, riabilitazione sociale

dei reduci, trattamento delle nevrosi di guerra: tra loro personaggi di rilievo come Rickman,

Sutherland, Bridger, Trist, Foulkes, Main, Turquet e soprattutto Wilfred Bion. In particolare

il Northfield Hospital, un ospedale militare per reduci presso Birmingham, doveva

diventare nell‟immediato dopoguerra la sede di importanti sperimentazioni psico-sociali

come il lavoro pionieristico di Bion sui gruppi di lavoro, quello di Foulkes sulla gruppo-

analisi e quello di Tom Main, fondatore del modello di cura residenziale noto col nome di

“Comunità terapeutica” (Bion 1952, 1961, Foulkes 1948, Main 1989, Bridger 1990).

Al culmine di questa intensa sperimentazione la Tavistock Clinic sentì la necessità di

dividersi in due tronconi con due differenti filoni di ricerca: una parte, più interessata alla

psicologia sociale delle organizzazioni, diede origine al Tavistock Institute of Human

che si occupò principalmente di relazioni umane all‟interno delle imprese e dei

Relations,

servizi, mentre la Clinica rimase ancorata più all‟area delle cure psicologiche e della

formazione dei terapeuti, con una particolare attenzione per lo sviluppo infantile e

adolescenziale, le difficoltà delle coppie ed i problemi dell‟educazione.

Nella fase fondativa del Tavistock Institute sono attivi lo stesso Bion insieme ad alcuni dei

pionieri della ricerca socioanalitica inglese come Eric Trist, Harold Bridger, Elliott Jaques e

Pierre Turquet; sin dall'inizio collabora con l‟Istituto uno dei massimi esponenti della

psicologia gestaltica, Kurt Lewin, a cui si deve un fondamentale lavoro di ricerca sulla

dinamica dei gruppi sociali. Mentre a Northfield Bion conduce le sue prime ricerche sui

processi primitivi nei gruppi, Lewin, in collaborazione con il Tavistock e con i National

Training Laboratories di Bethel negli Stati Uniti, porta a compimento il modello del T-

group, uno dei primi gruppi esperienziali utilizzato per la formazione nelle organizzazioni e

per lo studio delle dinamiche di gruppo. (Lewin 1948, 1951, Contessa 1987)

Dall‟incontro delle idee di questi due grandi “scienziati sociali” e, in un secondo tempo,

anche dal contributo fondamentale della teoria sistemica nasce il primo modello di

formazione alle relazioni di gruppo, che viene poi sviluppato dal Tavistock Institute come

uno specifico programma di training: nell‟ambito di tale programma la formula più

cosiddette “Conferenze seminari

innovativa è rappresentata dalle di Leicester”,

residenziali della durata di due settimane durante le quali i partecipanti esplorano le

relazioni di gruppo, la leadership e l'autorità all'interno di gruppi di vario formato e con

compiti differenziati, alcuni di tipo più emozionale ed esperienziale, altri con finalità più

specificamente applicative (Miller 1989). La Tavistock Clinic, pur occupandosi di una sfera

più terapeutica e assistenziale, ha sempre continuato a sponsorizzare insieme con il

Tavistock Institute questo programma di formazione, e negli ultimi anni ha recuperato il

filone “sociologico” creando un Master di formazione alla consulenza organizzativa e un

servizio consulenziale per le istituzioni, il Tavistock Consultancy Service.

Le due anime del Tavistock, quella clinico-psicologica e quella sociale e aziendale,

seppure impegnate in campi diversi hanno sempre interagito l‟una con l‟altra scambiandosi

esperienze e nuove acquisizioni. E‟ suo merito e fonte di grande ricchezza culturale

l‟essere riuscito a far comunicare tra loro ambiti operativi e vertici concettuali

apparentemente così distanti, il mondo del pensare e quello dell‟agire.

Capisaldi delle ricerche Tavistock nell‟area delle dinamiche istituzionali sono stati alcuni

lavori pionieristici:

 Il “progetto dal nome di un‟azienda inglese produttrice di acciaio che

Glacier”,

nell‟immediato dopoguerra aveva avuto problemi di carattere organizzativo, in

particolare riguardo al cambiamento del metodo di pagamento dei salari. Questo

caso fu oggetto di consulenza e di studio per quattro anni da parte di un team di

ricercatori guidato dallo psicoanalista Elliot Jaques, che era anche consulente del

Tavistock; la teorizzazione moderna sulle dinamiche organizzative deve moltissimo

“Sistemi sociali come difesa

a questo lavoro innovativo, da cui originò un articolo -

contro l'ansia persecutoria e depressiva” - che può essere considerato una pietra

miliare della socioanalisi e che descrive in dettaglio le ansie che sorgono all‟interno

delle istituzioni e i relativi meccanismi di difesa cui soggetti e gruppi ricorrono per

proteggersi (Jaques 1950, 1951, 1955).

 Gli studi sulla selezione del personale svolti da Harold Bridger (Bridger e Isdell

Carpenter 1947).

 sull‟organizzazione

Le indagini di Eric Trist del lavoro nelle miniere di carbone

(Trist e Murray 1948, Trist e Bamforth 1951, Trist et al. 1963).

 Quelle di Kenneth Rice , che svolse ricerche simili nelle aziende tessili (Rice et al.

1950, Rice 1951, Rice e Trist 1952).

 sull‟organizzazione del personale

Gli studi approfonditi di Isabel Menzies

infermieristico in un ospedale di Londra. (Menzies 1960)

 Le ricerche di Rice e di Eric Miller sulle organizzazioni come sistemi per lo

svolgimento di compiti e sulla leadership. (Rice 1963, 1965, Miller e Rice 1967)

 L‟esplorazione delle dinamiche dei grandi gruppi effettuata da Pierre Turquet.

(1975)

La maggior parte di questi lavori pionieristici sono collocabili tra gli anni „50 e „60. Nel

periodo successivo le annuali “conferenze di Leicester” sul tema “Autorità, Leadership e

Organizzazione”, unitamente alle ricerche-azioni e alle attività consulenziali svolte in varie

imprese e istituzioni, arricchirono in misura straordinaria il patrimonio concettuale della

socioanalisi e le indagini sulla leadership e sui ruoli organizzativi. Accanto agli studi sul

piccolo gruppo, cui aveva contribuito in modo determinante Bion, importanti ricerche sono

state svolte sin dalla fine degli anni „60 sui gruppi “mediani” – gruppi costituiti da 15-30

– –

persone (De Marè 1972) , sui grandi gruppi costituiti da oltre 30 persone (Kreeger

– e, più recentemente, sui “gruppi molto piccoli”, di 4-6

1975) persone (Gosling 1981). In

ciascuna tipologia di gruppo si verificano specifiche dinamiche emozionali e processi

organizzativi che li differenziano significativamente gli uni dagli altri, offrendo modelli di

lettura del funzionamento di un‟ampia gamma di collettivi umani, dal team di progetto alla

classe scolastica, dal board of directors alla commissione parlamentare, dal collegio

arbitrale alla folla di una pubblica assemblea.

I costrutti teorici più originali scaturiti da queste ricerche sono quelli noti come “assunti di

base”, termine che identifica una serie di processi e di stati mentali inconsci che

influenzano la vita e la produttività dei gruppi di lavoro (Bion 1952, 1961; Turquet 1974;

3

Lawrence, Bain e Gould 1997). Ma il contributo più fecondo di questi studi trascende

l‟area d‟indagine delle dinamiche di gruppo ed è la costruzione e lo sviluppo di un

approccio integrato all‟analisi delle organizzazioni intese come sistemi complessi in

continuo interscambio con l‟ambiente circostante. Tale approccio, denominato “sistemico-

psicodinamico” per l‟integrazione dei due paradigmi teorici, è comunemente noto come

“modello Tavistock” (Miller 1976).

Una linea di ricerca che il Tavistock ha sviluppato in modo particolare riguarda la

questione cruciale dell‟autorità temi a lungo trascurati dall‟esplorazione

e del potere,

psicoanalitica e divenuti aree privilegiate di studio nel programma Tavistock di formazione

alle relazioni di gruppo noto come “Conferenze di Leicester”. Sinteticamente possiamo

definire l‟autorità ed il potere come forme diverse della capacità di prendere delle decisioni

che vincolano o influenzano il comportamento degli altri. Mentre il potere è un attributo

della persona, è una forza effettiva e dipende dalle sue risorse (la forza del carattere, il

prestigio sociale, il denaro, gli appoggi politici), l‟autorità è un attributo del ruolo, è la

quantità di potere necessaria e sufficiente ad un determinato ruolo perché possa essere

esercitato; senza questo potere essa rimane una forza virtuale. Da questo punto di vista

l‟autorità è funzione di un determinato compito istituzionale e la sua forza dipende da tre

fonti principali (Obholzer 1996):

il conferimento dall‟alto, ovvero l‟assegnazione di una posizione autorevole da parte dei

1. superiori;

la “sanzione” dal basso, cioè il riconoscimento e la collaborazione da parte dei

2. subordinati;

l‟”autorizzazione” dall‟interno, cioè la legittimazione all‟esercizio dell‟autorità da parte

3. delle figure genitoriali mentali interiorizzate nel corso dello sviluppo della personalità.

Problemi estremamente delicati sorgono nelle organizzazioni allorché vi sia uno

scollamento tra autorità e potere. Illuminanti a questo riguardo sono le traversìe dei

“coordinatori” di taluni servizi sociali, figure investite di rilevanti responsabilità ma per lo più

svuotate di potere reale; al polo opposto si collocano ad esempio gli impiegati degli uffici

i bidelli nelle scuole e i marescialli nell‟amministrazione militare, che dispongono

acquisti,

3 Gli assunti di base descritti da Bion sono tre:

 di dipendenza, quando il gruppo si orienta emotivamente a cercare una figura di leader idealizzato

da cui dipendere integralmente per tutte le decisioni necessarie e per il soddisfacimento dei propri

bisogni emotivi;

 di attacco-fuga, quando il gruppo è orientato emozionalmente a individuare un nemico esterno e a

cercare un leader capace di mobilitare le forze del gruppo per attaccare quel nemico oppure per

fuggirlo;

 quando il gruppo si dispone emozionalmente in attesa della “venuta di un

di accoppiamento,

messìa”, ovvero di un evento risolutore, di un‟idea nuova o di un oggetto idealizzato che giunga a

salvare il gruppo.

Gli assunti di base possono essere utili al perseguimento del compito del gruppo in un determinato momento

della sua storia, mentre in altre circostanze o in seguito al mutamento del compito potrebbero rivelarsi

gravemente disfunzionali: un team aziendale incaricato di strappare nuove fette di mercato alla concorrenza

sarà più efficace se si orienta verso l‟assunto di base di attacco/fuga, che invece diventerebbe

si dovesse intraprendere un‟alleanza commerciale.

controproducente qualora

Altri studiosi hanno introdotto nuovi tipi di assunti di base, interessanti soprattutto per quel che riguarda le

“one-ness” (“unità”,

dinamiche dei grandi gruppi: Turquet ha proposto un assunto di base denominato

“essere tutt‟uno”), che si basa su un sentimento collettivo di fusione con il gruppo (Turquet 1974); Lawrence,

“me-ness” (“meità”) un quinto assunto di base, che si esprime con la

Bain e Gould (1996) hanno chiamato tesi a cercare rifugio nell‟interiorità e a ribadire eventualmente

comparsa di atteggiamenti idiosincrasici

anche in termini antisociali l‟individualità andata dispersa nel gruppo in posizione “one-ness”.

abitualmente di un potere effettivo molto ampio rispetto alla loro modesta posizione

gerarchica.

Altre difficoltà originano dall‟incompletezza o dalla disarmonia del processo di

assegnazione dell‟autorità: quando il conferimento dall‟alto non si accompagna alla

sanzione dal basso un dirigente finisce per essere abbandonato o sabotato dai propri

collaboratori; nel caso contrario può rischiare di essere mobilitato da questi ultimi come

“commando suicida” in una rivolta contro il management. Se poi a una persona dotata di

tutta l‟autorità necessaria viene a mancare la legittimazione dall‟interno il fronte conflittuale

si sposta nel mondo psichico e può determinare in quella persona una seria incapacità di

esercitare il ruolo assegnatole dall‟organizzazione. Autorità senza potere e poteri senza

autorità sono sintomi caratteristici di una “malattia dell‟organizzazione” e cause frequenti

di deterioramento del clima istituzionale e di calo della produttività.

Concezione sistemica delle Organizzazioni

Il paradigma Tavistock include il concetto-chiave di organizzazione come sistema:

questa visione olistica deriva dalla teoria dei sistemi aperti, elaborata da von Bertalanffy

(1950) a partire da modelli e metafore provenienti dal mondo della biologia e applicati alla

realtà sociale (Emery 1969).

L‟organismo unicellulare è la metafora basilare di questo modello. Così come la cellula,

anche l‟individuo, il gruppo, l‟organizzazione possano essere descritti come un sistema

delimitato da un confine che separa l‟ambiente interno da quello esterno e nello stesso

tempo permette gli scambi reciproci. Un aspetto del modello sistemico di particolare

interesse per le scienze sociali è proprio quello di confine, perché permette di intendere

l‟elemento separatore tra interno ed esterno in termini spaziali ma soprattutto funzionali,

come la membrana per la cellula e la pelle per l‟individuo.

La membrana-confine è certamente innanzi tutto una frontiera delimitante: nella

sono postulabili confini che separano l‟individuo dal gruppo, i

prospettiva psico-sociale

gruppi tra loro e rispetto all‟organizzazione nel suo insieme, quest‟ultima dall‟ambiente

i vari settori o reparti di un‟organizzazione, i

sociale circostante e dalla società allargata,

differenti ruoli l‟uno dall‟altro, la persona dal ruolo che la stessa svolge ed anche il sé dal

non-sé e la realtà dalla fantasia. In questo senso essa si costituisce come matrice

dell‟identità dell‟individuo, del vissuto di coesione del gruppo, del sentimento di

appartenenza dell‟organizzazione.

Ma poiché l‟organizzazione e le sue componenti sono concepite come un sistema aperto,

il confine si presenta contemporaneamente anche come una struttura permeabile

attraverso la quale hanno luogo degli scambi e delle transazioni tra il sistema e il suo

ambiente esterno. La permeabilità del confine e quindi la natura e la misura degli scambi

in entrata (input) e in uscita (outcome) attraverso di esso non sono fenomeni casuali ma

sono sottoposti a un processo di regolazione da parte del sistema. La funzione regolatrice

che governa gli scambi tra il sistema e l‟ambiente esterno può essere rappresentata come

collocata sul confine, non in un punto ma lungo tutta la sua estensione come una specie di

fascia. In termini di psicologia individuale questa è la funzione assunta dall‟Io razionale,

che padroneggia i processi istintivi ed effettua l‟esame di realtà attraverso il quale

l‟individuo comunica e interagisce con il mondo esterno. In termini di psicologia

dell‟organizzazione è la posizione funzionale occupata dalla leadership, il cui governo si

esercita non solo sulle transazioni attraverso il confine ma anche sui processi trasformativi

interni al sistema che “convertono” le risorse importate nei prodotti da esportare

nell‟ambiente esterno. E‟ funzione basilare della leadership controllare questi processi

interni in modo che restino aderenti al compito primario dell‟organizzazione (produrre

merci e profitti, curare malati, educare persone, ecc.) e regolare gli scambi attraverso il

confine istituzionale, rendendolo più permeabile quando occorra assicurare l‟apporto di

risorse vitali o al contrario più impervio allorché l‟istituzione e i suoi membri vadano protetti

da stimoli o da attacchi provenienti dal mondo circostante.

In un‟organizzazione di ampie dimensioni come un Ministero o un‟impresa multinazionale

avremo un sistema complesso, articolato su vari livelli in realtà minori (reparti, uffici, aree

funzionali) che costituiscono dei sottosistemi, ciascuno dei quali presenterà un compito

specifico, un confine, una leadership che lo presidia e processi di scambio con l‟ambiente

esterno, rappresentato in questo caso dall‟organizzazione nel suo insieme o da altri settori

della stessa (Lawrence 1979).

La vita produttiva di un‟organizzazione può dunque essere descritta nei termini di una

sequenza di processi, quelli che attraversano il confine istituzionale in entrata (input),

quelli che trasformano le risorse in prodotti (conversione) e quelli che trasferiscono i

prodotti attraverso il confine nell‟ambiente esterno (outcome). Nel caso di un‟impresa

manifatturiera l‟input è rappresentato dalle risorse materiali (materie prime, risorse

finanziarie, tecnologie, informazioni) e da quelle umane, oltre che dalle influenze esercitate

dal mercato, dalla proprietà, dalle pubbliche amministrazioni; la conversione è il processo

produttivo in senso lato unitamente alle funzioni di gestione e controllo che lo governano;

l‟outcome è rappresentato dai prodotti immessi sul mercato e dal profitto che ne deriva, in

termini di utili (che rientrano nell‟organizzazione per l‟acquisto di nuove risorse o come

investimenti), tasse corrisposte allo Stato e dividendi distribuiti agli azionisti.

Per chiarire ulteriormente la struttura del modello sistemico prendiamo ora il caso di una

scuola. Il suo confine, che include tutti i processi che hanno a che fare con il compito

dell‟istruzione, è attraversato in ingresso da un input rappresentato dagli studenti che si

iscrivono, dalle richieste di formazione che provengono dalle famiglie, dalla domanda di

qualificazione professionale che arriva dalle imprese e dal mondo del lavoro, dai

finanziamenti del Ministero della Pubblica Istruzione e dalle sue disposizioni normative,

dalle pressioni che giungono attraverso vari canali dalla comunità esterna, dagli insegnanti

reclutati, dalle conoscenze, dalle tecnologie e dai materiali didattici. All‟interno del sistema-

scuola si realizza poi un processo di “conversione” in cui ciò che è entrato viene

trasformato nel prodotto in uscita: l‟outcome della scuola sarà allora rappresentato da un

contingente di allievi promossi ed altri bocciati che dovranno reiscriversi come ripetenti o

abbandoneranno gli studi, studenti licenziati con un titolo di studio che trovano

un‟occupazione in tempi brevi, altri che non la trovano, un grado maggiore o minore di

prestigio sociale della scuola che influirà sulle richieste di iscrizione di nuovi allievi o sul

turnover del corpo insegnante, ecc. Sui processi di confine e su quelli trasformativi

l‟istruzione – si esercita il controllo della leadership, rappresentata dal capo d‟istituto, dai

docenti suoi collaboratori e dagli organi scolastici.

Il vantaggio del modello sistemico non consiste soltanto nella sua relativa semplicità ed

elasticità ma anche nel fatto di essere sufficientemente compatibile con tutta una serie di

concetti e postulati che derivano dall‟universo psichico e dalla teorizzazione psicoanalitica.

in cui determinati processi si realizzano all‟interno di

Infatti nel momento stesso

un‟organizzazione è possibile descriverne la fenomenologia e la dinamica conscia e

razionale partendo dal paradigma sistemico e, contemporaneamente, esplorarne le radici


PAGINE

17

PESO

326.23 KB

AUTORE

Atreyu

PUBBLICATO

+1 anno fa


DETTAGLI
Corso di laurea: Corso di laurea in scienze dell'educazione e della formazione
SSD:
A.A.: 2011-2012

I contenuti di questa pagina costituiscono rielaborazioni personali del Publisher Atreyu di informazioni apprese con la frequenza delle lezioni di Filosofia del management e studio autonomo di eventuali libri di riferimento in preparazione dell'esame finale o della tesi. Non devono intendersi come materiale ufficiale dell'università La Sapienza - Uniroma1 o del prof Pagnotta Piero.

Acquista con carta o conto PayPal

Scarica il file tutte le volte che vuoi

Paga con un conto PayPal per usufruire della garanzia Soddisfatto o rimborsato

Recensioni
Ti è piaciuto questo appunto? Valutalo!

Altri appunti di Filosofia del management

Autorità, potere e leadership
Dispensa
Cultura d’impresa e politiche di formazione del personale
Dispensa
Sistemi sociali come difesa dell'ansia
Dispensa
Platone - Lettera VII
Dispensa