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ciascuno mosso da motivazioni tanto singole quanto accomunate; in effetti le possibilità di

gestione efficiente di un’organizzazione di lavoro all’interno di una simile prospettiva

passano attraverso una concezione collettiva delle motivazioni individuali.

La motivazione, dunque, si riferisce all’attivazione, alla direzione e alla persistenza del

comportamento, quindi, è importante per comprenderne la natura, per predire il suo

manifestarsi e poterlo eventualmente influenzare.

Lo studio della motivazione sul lavoro ha le stesse ragioni: predire la prestazione a una

certa attività e la risposta a un certo ambiente di lavoro, avere informazioni su come

selezionare e addestrare i lavoratori e su come predisporre l’ambiente.

Se volessimo confrontare le diverse teorie studiate fin ora, potremmo osservare che:

per le Relazioni Umane l’elemento psicologico coincide con l’insieme “residuale” dei

o fattori irrazionali o a-razionali di cui l’organizzazione deve tener conto per evitare

disaffezione e conflitti;

Per Barnard l’elemento psicologico coincide con la “personalità individuale” del

o lavoratore che occorre opportunamente incentivare affinché cooperi ai fini

dell’organizzazione;

per i motivazionalisti la connotazione psicologica del bisogno di autorealizzazione

o dell’ego, assume il valore di una vera e propria fondazione antropologica della

necessità di autorealizzazione della personalità. Il benessere dei soggetti non è,

quindi, indicatore di un adattamento passivo alle strutture esistenti, ma è

l’espressione di un’integrazione attiva e creativa.

In conclusione, le teorie motivazionali – in particolare, quella antesignana elaborata da

Abraham Maslow - rappresentano l’individuo privilegiando l’aspetto psicologico, in una

prospettiva di sviluppo della personalità attraverso il soddisfacimento di bisogni di natura

progressivamente superiore. Un individuo che lotta, cioè, per affermare se stesso, alla

ricerca di una crescita completa e di uno sviluppo gratificante.

Approfondimento: la teoria dei bisogni di Maslow

Abraham Maslow (1908-1970), uno dei principali autori cui la letteratura fa riferimento,

partendo dalla premessa che la motivazione di un comportamento nasce dall’universale

tendenza a soddisfare determinati ordini di bisogni, sostenne che tutti noi possediamo

cinque tipologie di bisogni diversi per grado di complessità e momento di manifestazione: i

bisogni biologici, quelli di sicurezza, quelli sociali o d’amore, quelli di stima e quelli di

autorealizzazione.

La teoria dei bisogni tratta empaticamente gli esseri umani ed esercita un richiamo sugli

specialisti del mondo del lavoro, poiché spiega perché alcuni incentivi non possono essere

considerati veramente tali e quanto sia importante capire se l’ambiente lavorativo si rivela

efficace nel soddisfare i bisogni individuali di realizzazione.

Pertanto, la motivazione di un comportamento nasce dalla tendenza a soddisfare un

particolare bisogno e può essere definita come la spinta interiore che porta l'individuo ad

applicarsi con impegno nel lavoro. Si tratta di una sorta di forza interna che stimola, regola

e sostiene le principali azioni compiute dalla persona e può essere descritto in modo

ciclico: dall'origine del bisogno, avvertito come una tensione interiore, l'individuo ricerca i

9

mezzi per poterlo soddisfare; quando il soggetto riesce a soddisfare il proprio bisogno

rivaluta la situazione e verifica la presenza di nuovi ed ulteriori bisogni. Essa è intrinseca

all'individuo e non può essere indotta dall'esterno mediante interventi esterni si riesce a

sollecitarla o, al più, ad alimentarla.

Maslow sostiene che il comportamento della persona, anche sul lavoro, tende alla

soddisfazione di bisogni ordinati secondo una precisa gerarchia, che egli ha indicato

all'interno di una piramide (Fig.1) Fig.

Secondo la teoria di Maslow, partendo dal basso si distinguono le seguenti categorie di

1

bisogni umani:

bisogni fisiologici, legati alla

• sopravvivenza immediata (respirare, bere,

mangiare, riposare, muoversi, dormire,

ripararsi);

bisogni di sicurezza, fisica ed emotiva,

• relativi alla sopravvivenza a lungo termine

(libertà da pericoli, minacce e privazioni

provocate da danni fisici, difficoltà

economiche, malattia);

bisogni di socialità o di appartenenza, cioè

• identificazione con il gruppo o l'azienda, e di

un ambiente socievole e gradevole

(relazioni affettive, accettazione da parte dei

pari, riconoscimento come membro del

gruppo, stare insieme);

bisogni di stima e autostima

• (riconoscimento da parte degli altri e rispetto di sé);

bisogni di autorealizzazione (identificazione gratificante con la propria dimensione

• esistenziale).

L’ordine gerarchico dei bisogni stabilisce anche l’ordine di priorità nella loro soddisfazione.

Chi non ha ancora soddisfatto un bisogno collocato a un certo livello, non esperisce la

necessità di soddisfare un bisogno collocato a un livello superiore.

Quest’ultimo entrerà nel campo delle aspirazioni del soggetto soltanto quando sarà stato

pienamente soddisfatto il bisogno posto al livello inferiore.

Ne consegue che tra vari elementi tutti astrattamente in grado di motivare un soggetto,

avranno efficacia solo quelli che si collocano al primo livello ancora insoddisfatto nella

gerarchia dei suoi bisogni; pertanto, se un elemento si colloca ad un livello inferiore già

soddisfatto oppure a un livello troppo alto di bisogni (non ancora percepiti come tali), esso

è destinato a fallire come motivatore della condotta umana.

La scala dei bisogni di Maslow si presta a essere letta come un’interpretazione

evoluzionistica dei bisogni umani nel lungo periodo. Ad esempio, all’interno della storia

dell’industrializzazione possiamo distinguere una prima fase caratterizzata da diffusa

carenza di beni materiali e da precarietà del lavoro. In un simile contesto socio-

economico, i bisogni più sentiti erano salari più elevati e maggiore sicurezza di impiego.

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Da questo punto di vista, il taylorismo appare come la risposta storicamente più adeguata

per conciliare gli interessi dell’azienda con la soddisfazione di quei bisogni primari.

In ordine alle critiche piovute sulla teoria di Maslow, l’approccio evoluzionistico considera

difficile che nella vita di un uomo, e tanto meno in un’intera epoca storica, si possano

individuare fasi caratterizzate da un solo livello dominante di bisogni (se così fosse non si

comprenderebbe ad esempio la creazione artistica in condizioni di penuria di beni

materiali). In tal senso, ammettere che i soggetti hanno strutture specifiche di bisogni che

si discostano dall’ordine suggerito da Maslow significa mettere in crisi la stessa

attendibilità del modello.

A proposito della teoria dei bisogni, Gareth Morgan, nel suo testo, individua tutta una serie

di strumenti (schematizzati nella Fig.2) suscettibili di essere utilizzati per motivare i

dipendenti, in funzione del livello cui si collocano i loro bisogni sulla scala relativa.

Fig. 2

• Premiare il totale impegno

nei confronti dell’azienda;

Autorealizzazione • Il lavoro diventa la maggiore

espressione del dipendente

• Creazione di mansioni caratterizzate da

autonomia, responsabilità e controllo

Ego personale;

• Mansioni che sviluppino l’identità personale;

• Riconoscimento dei risultati ottenuti attraverso

promozioni, premi, ecc.

• Organizzazione del lavoro che permetta di interagire con i

colleghi;

Sociali • Strutture sociali e sportive;

• Riunioni d’ufficio o d’impianto

• Assistenza sociale e sanitaria;

Sicurezza • Sicurezza del posto;

• Possibilità di carriera nell’ambito dell’organizzazione

• Salari e stipendi;

Fisiologico Condizioni di lavoro sicure e piacevoli

In definitiva, la motivazione al lavoro e il senso di appartenenza all’organizzazione non si

possono sviluppare naturalmente, devono essere stimolati dal management aziendale, ma

soprattutto devono essere create le condizioni professionali, organizzative e relazionali

necessarie a supportare tale fenomeno, attraverso politiche mirate e coerenti.

Finora abbiamo illustrato le principali indicazioni teoriche della scuola delle relazioni

umane e dell’approccio motivazionalista, qui di seguito sintetizzate: 11

• la gestione organizzativa si può realizzare più efficacemente, se si tiene conto dei

principi della teoria dei bisogni in chiave evolutiva elaborata da Maslow e

perfezionata, per certi versi, da Herzberg (di seguito descritta);

• l’organizzazione della produzione risulta essere più produttiva e la gestione delle

risorse umane più efficace se si introducono i metodi del: job enrichment

(arricchimento delle mansioni), job enlargement (ampliamento delle mansioni), job

rotation (rotazione delle mansioni), allo scopo di migliorare il clima organizzativo e

la performance aziendale complessiva;

• l’organizzazione della produzione risulta essere più efficace e produttiva se si

supera la divisione individuale del lavoro e si procede attraverso la costituzione di

gruppi di lavoro;

• il management, attraverso la politica di gestione delle risorse umane, assume un

ruolo fondamentale nella gestione della crescente complessità aziendale.

Approfondimento: la teoria dei fattori igienici e motivazionali di Fredrick

 Herzberg

I contributi teorici di Maslow e di Herzberg si rivelano estremamente utili per comprendere

meglio le aspettative e le aspirazioni degli individui all’interno delle organizzazioni di

lavoro, in base alla posizione organizzativa e al ruolo professionale che ricoprono. Tali

bisogni diventano elementi di motivazione a svolgere meglio e più efficacemente le proprie

mansioni se sono adeguatamente soddisfatti, nella progressione (scala) indicata da

Maslow: i bisogni primari (quelli da soddisfare in via prioritaria, come i bisogni economici,

di sicurezza e di appartenenza), i bisogni di stima, ed infine i bisogni di ordine superiore, il

cui soddisfacimento costituisce una formidabile leva motivante.

Herzberg, attraverso uno schema più analitico, si concentra soprattutto sui processi che

derivano dalla soddisfazione dei bisogni organizzativi. Egli sostiene che esistono due tipi

di fattori correlati alla motivazione sul lavoro: bisogni correlati strettamente all’attività

lavorativa che un individuo svolge, chiamati “fattori igienici” e bisogni che ruotano attorno

alla crescita e allo sviluppo professionale e personale, detti “fattori motivazionali”.

Secondo Herzberg le due tipologie di fattori possono influenzare la motivazione in maniera

diversa. A tal proposito, egli distingue tra soddisfazione e non soddisfazione per il lavoro

che, nella sua teoria, non sono antitetiche: il contrario della soddisfazione del lavoro non è

l’insoddisfazione, ma l’assenza di soddisfazione; e, in modo analogo, l’opposto della

insoddisfazione non è la soddisfazione ma l’assenza d’insoddisfazione nel lavoro.

Secondo Herzberg, i “fattori igienici” sono efficaci nell’estinguere la non soddisfazione al

lavoro, ma non possono essere fonte di soddisfazione; i “fattori motivazionali”, invece,

motivano la prestazione al lavoro e possono portare soddisfazione, ma la loro assenza

causa non soddisfazione. Per avere, quindi, una soddisfazione reale in positivo occorre

12

agire sui fattori riguardanti la natura stessa del lavoro, nonché la motivazione dell’uomo ad

eseguire tale lavoro.

Conseguentemente esistono due tipi di popolazioni: “i ricercatori di soddisfazione” e “i

ricercatori di igiene”: i primi perseguono non solo il benessere economico, la sicurezza e il

conforto dell’ambiente, ma soprattutto realizzazione, riconoscimento e continua crescita

psicologica; i secondi si preoccupano esclusivamente della remunerazione, delle

condizioni ambientali in cui lavorano e della sicurezza e non percepiscono come necessari

altri presupposti.

Herzberg, dunque, nel prendere in considerazione le percezioni e le valutazioni individuali,

palesa la necessità di andare incontro alle esigenze del lavoratore. “Fattori igienici” e

“fattori motivazionali” insieme determinano il clima di un’organizzazione, ne costituiscono

rispettivamente l’aspetto oggettivo, della struttura e della gestione, e l’aspetto soggettivo

dei fini individuali, delle aspettative e della relazione. Il clima è, quindi, una variabile

indipendente e influisce sulla motivazione, che, a sua volta, assume il ruolo di variabile

dipendente.

Dall’analisi della tabella si desume che per Herzberg esistono cinque diverse tipologie di

fattori motivanti per l’individuo, posti in un ordine crescente, che devono essere soddisfatti

in una logica scalare. Egli specifica che la risorsa umana presta attenzione a un primo

gruppo di fattori ritenuti fondamentali e basilari che sono rappresentati dalla retribuzione e

dalle condizioni di lavoro, solo in un secondo momento s’interessa della politica del

personale posta in essere dall’organizzazione; dopodiché, una volta assunto un ruolo di

maggiore importanza nell’organizzazione, la risorsa umana è matura per essere motivata

da politiche tendenti a favorire avanzamenti di carriera e riconoscimenti personali, così

come le relazioni con i superiori e le politiche di controllo e coordinamento (supervisione)

attuate in azienda. Soddisfatti questi quattro gruppi di fattori motivanti, il lavoratore sarà

interessato ad elementi come successo, riconoscimento, contenuto del lavoro e

responsabilità.

Allo scopo di chiarire meglio la valenza esplicativa delle elaborazioni dei teorici della

scuola motivazionalista, poniamo a confronto gli elementi analitici indicati da Maslow nella

teoria dei bisogni e quelli previsti nella teoria dei fattori motivanti di Herzberg (tab.1).

Scala di Maslow Scala di Herzberg

Fattori motivanti Bisogni di autorealizzazione Successo

Riconoscimento

Contenuto del lavoro

Responsabilità

Bisogni di stima Avanzamento

Riconoscimento

Fattori igienici Bisogni di appartenenza Relazioni con i superiori

Bisogni di sicurezza Tipo di supervisione 13

Bisogni economici Politica del personale

Condizioni di lavoro

Retribuzione

Chris Argyris

Chris Argyris (1923) evidenzia il contrasto tra le esigenze dell’individuo e delle

organizzazioni formali strutturate secondo i principi classici del management (Taylor,

Urwick, Mooney, Fayol).

Per l’autore in esame, il processo di crescita psicologica dell’individuo consiste nel

passaggio dallo stato d’infanzia a quello di maturità.

Tale passaggio prevede alcune fondamentali trasformazioni:

da uno stato di passività a uno di attività;

I. da uno stato di dipendenza da altri a uno di relativa indipendenza;

II. da pochi e rituali modi di comportamento a una pluralità di modi;

III. da interessi vaghi, casuali e superficiali a interessi più profondi;

IV. da prospettive di breve termine spesso legate esclusivamente al presente, a

V. prospettive temporali più lunghe;

da uno stato di posizione subordinata nella famiglia e nella società a una posizione

VI. di uguaglianza se non di superiorità;

da una mancanza di consapevolezza di sé a una crescita di autocoscienza e di

VII. controllo su se stesso.

Un requisito fondamentale della maturità psicologica di un essere umano è quello di non

inibire la crescita di altri soggetti verso la loro personale maturità.

Questa dimensione interattiva della crescita della personalità richiede quindi che anche le

organizzazioni, dove gli uomini cooperano per raggiungere fini collettivi, siano strutturate in

modo da favorirne lo sviluppo. Le organizzazioni, tuttavia, specie quelle grandi, ispirate ai

principi classici del management, non favoriscono affatto tale orientamento alla crescita

della personalità, anzi costringono gli uomini a restare in uno stato psicologicamente

regredito e infantile.

La razionalità (assioma dell’organizzazione formale) degli obiettivi e del modo di

raggiungerli comporta la declinazione di quattro principi cardine:

la specializzazione dei compiti;

a) la gerarchia;

b) l’unità di comando;

c) la sfera di controllo.

d)

Tali principi sono incompatibili con lo sviluppo delle qualità necessarie per rendere matura

la personalità umana, causando una lenta atrofia delle capacità creative e dell’attitudine

all’assunzione di responsabilità e all’indipendenza; alle organizzazioni di stampo taylorista

non interessa, infatti, disporre di uomini maturi, autonomi, aperti alla cooperazione bensì di

uomini disciplinati, conformisti, bisognosi di autorità.

Ciò genera, inevitabilmente, sensi di frustrazione e di fallimento nonché un’alta

propensione al conflitto, contrariamente a quanto tendeva a supporre il pensiero classico o

14

quello edulcorante delle relazioni Umane. Il conflitto può esprimersi attraverso accese

competizioni individualistiche per salire lungo la scala gerarchica o assumere forme di

evasione reale (assenteismo) o psicologica dall’organizzazione (anomia).

Per evitare un simile degrado psicologico, Argyris indica la strada di una radicale

ridefinizione dei compiti lavorativi, non in via gerarchica e formale, ma attraverso la

creazione di gruppi informali di lavoro che si autogestiscono in modo partecipativo e

democratico.

Ragion per cui dalle direzioni aziendali non si pretende una distruzione dell’organizzazione

formale, ma un incoraggiamento allo sviluppo di spazi interni autogestiti, con forme di

leadership non autoritaria espresse dagli stessi dipendenti.

La prospettiva è, dunque, sviluppare una cultura e una sensibilità nuove alle esigenze

umane di crescita personale e professionale, sulla base dell’assunto che quanto più si

liberano energie positive tanto più aumenta il livello qualitativo delle prestazioni e, di

conseguenza, la potenziale eccellenza dell’organizzazione.

Approfondimento: la teoria dell’apprendimento organizzativo di Argyris e

 Schön

In collaborazione con Donald Schön (1930-1997), Argyris ha maturato una teoria

dell’apprendimento organizzativo (1974;1978), secondo cui:

l’organizzazione è un “costrutto cognitivo”, cioè una struttura dove i soggetti non

 sono soltanto agenti di azione ma anche agenti di apprendimento, appunto

organizzativo;

i lavoratori concorrono, infatti, attivamente a modificare il modo di vedere la realtà

 (mappa cognitiva) utilizzato nell’organizzazione.

Può essere utile, per una miglior comprensione della teoria in questione, una breve

digressione sulle mappe cognitive. Le mappe concettuali e cognitive (teorizzate da Joseph

Novak, negli anni ’70) sono uno strumento per rappresentare in un grafico le proprie

conoscenze intorno ad un argomento, secondo un principio cognitivo di tipo costruttivista,

secondo cui ciascuno è autore del proprio percorso conoscitivo all'interno di un dato

contesto. Esse mirano a contribuire alla realizzazione di processi di apprendimento

significativi, in grado cioè di modificare le strutture cognitive del soggetto in

contrapposizione all'apprendimento meccanico, che si fonda sull'acquisizione mnemonica.

Ciò comporta una distinzione tra:

apprendimento individuale: quando la scoperta e la correzione di un errore resta

 esperienza dei singoli soggetti e non diviene oggetto di conoscenza allargata

dentro l’organizzazione;

apprendimento organizzativo: quando la scoperta e la correzione di un errore

 diventa oggetto di apprendimento collettivo, con la modifica della memoria e della

mappa cognitiva utilizzata dall’organizzazione.

Se i risultati ottenuti non sono in linea con i desideri e le aspettative, possono generarsi

due tipologie di apprendimento: 15

single loop learning: vengono modificate le regole dell’azione, alla ricerca di

 regole più efficaci, ma sempre all’interno dello stesso modello di riferimento;

double loop learning: vengono messe in discussione non soltanto le regole per

 l’azione, ma anche gli assunti che stanno alla base del modello di riferimento,

portando, quindi, al cambiamento anche radicale delle regole per l’azione.

Naturalmente, più è forte il modello di riferimento, più è difficile innescare un

double-loop learning.

In definitiva, l’intento complessivo di Argyris è creare stili di leadership, di comunicazione e

di apprendimento che coniughino organizzazione e individuo, garantendo a quest’ultimo le

migliori condizioni per lo sviluppo delle proprie capacità e, più in generale, della propria

personalità, da cui la stessa organizzazione tragga a sua volta beneficio.

Le teorie comportamentiste

Tra gli anni ‘40 e ‘60 la ricerca sociale americana era particolarmente orientata a

dimostrare la connessione tra senso del lavoro, leadership democratica ed efficienza

aziendale.

La supervisione bonaria delle Relazioni Umane risultò del tutto inadeguata ad affermare

un assunto fondamentale della democrazia americana: rendere compatibile la crescita

della personalità con la crescita degli utili d’impresa.

Alla fine degli anni ‘30, Kurt Lewin (1890-1947) compie un’importante ricerca su tre gruppi

di studenti, guidati rispettivamente con:

criteri autoritari;

 criteri democratici;

 criteri permissivi.

Risultò che soltanto il gruppo condotto con criteri democratici aveva ottenuto risultati buoni

e durevoli, con un alto livello di armonia interna.

Approfondimento: Rensis Likert e gli stili di leadership

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AUTORE

Atreyu

PUBBLICATO

+1 anno fa


DESCRIZIONE DISPENSA

Questa dispensa si riferisce alle lezioni di Organizzazione Aziendale, tenute dal Prof. Fabrizio Dafano nell'anno accademico 2011 e tratta i seguenti argomenti:
[list]
Elton Mayo e la scuola delle Human Relations;
Chester Barnard e la parabola dal masso;
La teoria dell’autorità e le funzioni del dirigente secondo Barnard;
Le teorie motivazionaliste;
La teoria dei bisogni di Abraham Maslow;
La teoria dei fattori igienici e motivazionali di Fredrick Herzberg;
Chris Argyris;
La teoria dell’apprendimento organizzativo di Argyris e Schön;
Le teorie comportamentiste;
Rensis Likert e gli stili di leadership
[/list]


DETTAGLI
Corso di laurea: Corso di laurea magistrale in educatore professionale coordinatore dei servizi
SSD:
A.A.: 2011-2012

I contenuti di questa pagina costituiscono rielaborazioni personali del Publisher Atreyu di informazioni apprese con la frequenza delle lezioni di Organizzazione Aziendale e studio autonomo di eventuali libri di riferimento in preparazione dell'esame finale o della tesi. Non devono intendersi come materiale ufficiale dell'università Roma Tre - Uniroma3 o del prof Dafano Fabrizio.

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