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Premessa

Le operazioni che riguardano la fase di funzionamento

della vita aziendale possono essere classificate, secondo

la tradizionale impostazione di Zappa, in operazioni di

organizzazione, di gestione e di rilevazione (cioè di

produzione di informazioni sulla gestione). In sintesi, la

gestione è costituita dalle operazioni attinenti alla

produzione ed al finanziamento di essa, l’organizzazione è

relativa al coordinamento delle operazioni di gestione, la

rilevazione è relativa alla rappresentazione delle

operazioni di gestione.

La Unità Didattica 3 è dedicata alle operazioni di

organizzazione e gestione, mentre le unità didattiche

successive saranno dedicate al linguaggio tramite il quale,

con le operazioni di rilevazione, si producono informazioni

sulla gestione.

La gestione può distinguersi in gestione strategica e

gestione corrente. Nella presente unità didattica si

affronterà in particolare la gestione strategica, mentre le

operazioni della gestione corrente saranno affrontate nelle

successive unità didattiche, in parallelo allo studio delle

loro modalità di rappresentazione.

Tuttavia, le operazioni di gestione corrente attinenti al

marketing saranno trattate in chiusura della presente unità

didattica, in ragione delle forti connessioni con le scelte

strategiche. 3 / 24

L’organizzazione

3.1 aziendale

aziendale è la branca dell’Economia

L’organizzazione

Aziendale che studia i criteri di divisione del lavoro ed i

relativi meccanismi di coordinamento. Si tratta, in altre

parole, di una sorta di attività di regia delle operazioni di

gestione. di studio dell’organizzazione sono pertanto:

L’oggetto

 le risorse umane, sotto il profilo delle loro capacità,

delle loro motivazioni, ecc.:

 gli assetti organizzativi, ossia l’insieme degli strumenti

(sistemi e procedure) per il coordinamento delle risorse

umane all’interno dell’azienda.

Nell’ambito degli strumenti che costituiscono gli assetti

organizzativi, vi sono:

- le strutture organizzative, che rappresentano

l’articolazione delle unità organizzative tra le quali è diviso

il lavoro, il loro ruolo e le interrelazioni che tra di esse

intercorrono;

- i sistemi operativi, che costituiscono regole e procedure

per il buon funzionamento della struttura organizzativa e

dell’impresa in generale (gestione del personale,

…).

programmazione e controllo, sistemi informativi,

Il tema di maggiore rilievo, che verrà discusso nel seguito

del paragrafo, riguarda le modalità di progettazione delle

strutture organizzative.

La progettazione della struttura organizzativa non può che

prendere le mosse dallo studio delle operazioni di

gestione, da cui discende l’individuazione delle attività da

compiere e dei conseguenti compiti. Il momento

progettuale di maggiore rilevanza è quello in cui deve

scegliersi il criterio di divisione del lavoro tra le diverse

nell’ambito di queste ultime, il

unità organizzative. Poi,

lavoro sarà ripartito per singole posizioni (ossia per

singole persone).

La struttura organizzativa è rappresentata graficamente

tramite l’organigramma, che evidenzia le relazioni

gerarchiche tra le diverse unità organizzative.

I criteri generali di divisione del lavoro sono

sostanzialmente due:

 divisione del lavoro per tipologia di operazione,

secondo il quale sono comprese nella stessa unità

organizzativa (denominata funzione) operazioni aventi

contenuto tecnico simile; 4 / 24

 divisione del lavoro per output delle operazioni,

secondo il quale sono comprese nella stessa unità

organizzativa (denominata divisione) operazioni che

contribuiscono, ancorché a diversi stadi del processo

produttivo, all’ottenimento di un medesimo output, cioè

di uno stesso prodotto.

A seconda del criterio di divisione del lavoro adottato, si

distinguono:

 la struttura elementare, in cui le singole unità operative

dipendono direttamente dal direttore generale, senza

livelli direttivi intermedi;

 la struttura funzionale, in cui la divisione delle unità

organizzative di primo riporto rispetto al vertice è per

tipologia di operazione (direzione produzione,

direzione commerciale, direzione finanza, …);

 la struttura divisionale, in cui la divisione delle unità

organizzative di primo riporto rispetto al vertice è per

prodotto o output aziendale (divisione prodotto A e

divisione prodotto B), fermo restando, al di sotto dei

primi riporti, la divisione del lavoro per specializzazione

funzionale (es. produzione del prodotto A, produzione

del prodotto B);

 la struttura matriciale, in cui la divisione del lavoro tra

le unità organizzative di primo riporto avviene sia per

tipologia di operazione, che per output (ad esempio per

progetto), stabilendo una doppia linea di comando.

La rappresentazione grafica delle strutture funzionale,

divisionale e matriciale è la seguente: 5 / 24

Le variabili rilevanti per la scelta della struttura

organizzativa sono:

1. le economie di scala, che si realizzano meglio con la

struttura funzionale, nella quale ogni categoria di

operazioni è effettuata per diversi prodotti e quindi su

più larga scala;

2. le economie di specializzazione, anche per esse è

preferibile una struttura funzionale, con cui le singole

unità organizzative acquisiscano maggiori competenze

e maggiore esperienza in una determinata categoria di

operazioni;

3. le economie di differenziazione del prodotto, tramite le

quali, come si vedrà meglio in seguito, si investe su

caratteristiche distintive del prodotto e che richiede

pertanto una struttura divisionale che supporti una

mentalità orientata all’incontro tra lo specifico prodotto

e i suoi mercati; 6 / 24

4. le interdipendenze tra le diverse funzioni per ciascun

prodotto, che si hanno ad esempio quando il venditore

deve avere anche buone conoscenze tecnico-

produttive, per le quali è preferibile una struttura

divisionale che agevola i flussi di comunicazione ed il

coordinamento tra le diverse unità organizzative

funzionali coinvolte nella realizzazione di un prodotto.

Analizzando i pro ed i contro di ciascun modello

organizzativo può dirsi che la struttura funzionale presenta

una catena di comando gerarchicamente accentrata e di

tipo verticale, con le responsabilità del business che fanno

capo alla sola direzione generale, facilitando il

coordinamento delle politiche dei business stessi. La

struttura funzionale consente elevati livelli di

specializzazione e di economie di scala e comporta un

impiego efficiente delle risorse (poiché evita duplicazioni

dei costi di struttura). Per contro, i principali difetti della

struttura funzionale sono rappresentati dalla scarsa

capacità di risposta ai mutamenti ambientali, dallo scarso

orientamento alle esigenze dei singoli business, dallo

scarso sviluppo di competenze interfunzionali, nonché

dalla lentezza dei processi decisionali centralizzati, che la

rendono una soluzione idonea solo ad ambienti non

troppo instabili.

La struttura divisionale, al contrario, è caratterizzata dal

decentramento delle responsabilità decisionali sulle

politiche di business, che la rende particolarmente idonea

in ambienti mutevoli e caratterizzati da elevata varietà

rispetto ai diversi business. I principali vantaggi sono la

gestione integrata delle politiche di prodotto, che

garantisce un elevato coordinamento tra le diverse

funzioni per ciascun prodotto, anche tramite flussi di

comunicazione ricchi che agevolano lo sviluppo di

competenze interfunzionali, le economie di

differenziazione e quindi le capacità di adattamento veloce

in condizioni instabili. I principali svantaggi sono invece

rappresentati dalla duplicazione dei costi funzionali,

replicati in ogni divisione, dalla bassa specializzazione

tecnica delle unità organizzative funzionali e soprattutto

dalle difficoltà di coordinamento delle diverse divisioni.

La struttura matriciale è mirata a contemperare i vantaggi

dei due modelli funzionale e divisionale, consentendo di

raggiungere sia buoni livelli di specializzazione tecnica e

di economie di scala (nelle unità funzionali, che operano

da “centri di competenze”), che gestione integrata dei

prodotti o dei progetti (nelle unità divisionali, o di

7 / 24

prodotto/progetto). Il principale difetto di tale struttura è

tuttavia ascrivibile alla complessità indotta dalla doppia

linea di comando cui ogni unità operativa è sottoposta,

che può generare conflittualità, incremento dei costi di

coordinamento ed incremento dei costi di struttura.

Un’evoluzione in chiave moderna della logica della

struttura matriciale è la struttura basata sui “team”, che è

mirata a recuperare flessibilità tramite la creazione di team

interfunzionali di progetto o di prodotto, con specifici

obiettivi, cui partecipino risorse delle diverse unità

funzionali. La conflittualità della doppia linea di comando è

qui ridotta in quanto le risorse dipendono gerarchicamente

dal loro referente di funzione, anche se pro-tempore le

loro attività sono coordinate dal responsabile di progetto

nell’ambito del team. Il decentramento decisionale è molto

spinto e favorisce i processi motivazionali; i flussi di

comunicazione interfunzionali sono estremamente ricchi e

favoriscono il coordinamento. Ciò, unitamente al fatto che i

team possono essere modificati molto più rapidamente

delle unità organizzative, ne fa una struttura flessibile

adatta a rispondere ad ambienti particolarmente instabili.

Per contro, il funzionamento dei team è dispendioso in

termini di tempo, genera spesso sovrapposizioni di ruoli e

duplicazione di costi e la sua mutevolezza conferisce un

carattere di instabilità alla struttura organizzativa.

Non esiste pertanto una soluzione valida universalmente,

ma la soluzione ottimale deve essere ricercata di volta in

volta, con riferimento al caso specifico. 8 / 24

3.2 La strategia

Il termine strategia deriva dal linguaggio militare e

rappresenta l’insieme delle decisioni, dei piani e delle

politiche (stratagemmi) attraverso le quali le aziende

perseguono i loro obiettivi fondamentali.

La gestione può essere distinta in: a) gestione strategica;

b) gestione corrente.

Come detto, questa unità si occupa prevalentemente della

gestione strategica.

Una decisione aziendale è strategica quando ha un

impatto strutturale sul business (influenzandone il

successo), produce effetti di medio-lungo periodo e non è

reversibile nel breve periodo senza sopportare costi

significativi. Le decisioni strategiche sono pertanto quelle

da cui dipende il raggiungimento degli obiettivi aziendali e

sono mirate a ottimizzare l’incontro dell’azienda con le

variabili relative all’ambiente esterno. Le decisioni

strategiche hanno un orizzonte temporale di medio-lungo

termine anche se in ambienti mutevoli devono essere

rivisitate nel breve termine.

L’impresa, in quanto sistema aperto, opera in contatto

continuo con l’esterno, intrattenendo innumerevoli

L’ambiente può essere inteso come il

relazioni di scambio. all’interno del quale l’impresa è

contesto generale

chiamata a svolgere le sue funzioni. Questo contesto è

definito da una serie di condizioni politiche, legislative,

sociali, culturali ed economiche, che determinano il

sistema di vincoli-opportunità entro cui deve trovare

sviluppo la gestione aziendale.

In particolare, occorre considerare sia l'ambiente

«generale» (o macroambiente), che comprende i vari

aspetti di osservazione del Paese (o dei paesi) in cui

l'impresa opera, sia l'ambiente «specifico» (o

microambiente), che varia da impresa ad impresa ed è

costituito dal settore e dai mercati specifici di riferimento

dell'impresa medesima.

In particolare, l'impresa:

a) riceve dall'ambiente molteplici «input», sotto forma di

fattori produttivi (capitale, lavoro, capacità imprenditoriali,

tecnologie, materie prime, fonti di energia) e di influssi di

varia natura (leggi, rapporti sindacali, valori culturali,

vincoli ecologici, ecc.); 9 / 24

b) trasforma tali «input» attraverso lo svolgimento della

propria attività di «produzione economica» di beni o

servizi;

c) ottiene degli «output» che ritrasmette all'ambiente

sotto forma di prodotti o di servizi, valori culturali,

conoscenze tecnologiche, influenze politiche ed altro

ancora.

L'ambiente generale può essere analizzato come un

dell’ambiente

sistema complesso, formato dai sub-sistemi

fisico-naturale, culturale, tecnologico, sociale, politico-

legislativo, economico.

Ogni impresa, inoltre, fa parte anche di un ambiente più

specifico, delimitabile in funzione della particolare attività

da essa svolta.

L'ambiente specifico costituisce il contesto più particolare

e ristretto entro cui opera ogni impresa. Esso è

rappresentato tipicamente dal settore e dal mercato in cui

ciascuna di esse esercita la propria attività.

Il settore di attività economica può essere inteso come un

aggregato di più imprese assimilabili sotto uno o più dei

seguenti aspetti:

a) nei processi economici di acquisizione dei fattori

produttivi;

b) nei processi economici di produzione dei beni o servizi

che formano l'oggetto tipico dell'attività di impresa;

c) nei processi economici di distribuzione dei medesimi

beni o servizi.

I mercati specifici dell'impresa rappresentano un contesto

più limitato e sono direttamente collegati alla gestione

dell'impresa per il tramite degli scambi. Si tratta, in

particolare, dei mercati di acquisizione dei fattori produttivi

(lavoro, materie, capitali, tecnologie, energia, ecc.) e dei

mercati di sbocco dei beni o dei servizi prodotti

dall'impresa.



Note

Nel caso di un’impresa multinazionale o fortemente

l’ambiente generale è quello

esportatrice-importatrice,

del gruppo di Paesi interessati alle operazioni

dell’impresa medesima. 10 / 24

3.3 Le strategie di corporate e

le strategie di business

In termini più concreti, le strategie sono finalizzate a

produrre una redditività del capitale investito superiore al

costo di tale capitale.

Ciò avviene con un duplice ordine di decisioni, su piani

distinti:

- le strategie di corporate, che sono mirate alla selezione

dei business in cui competere;

- le strategie di business, che sono mirate alla selezione

delle modalità con le quali competere in un dato

business.

Le strategie di corporate (dove competere?) determinano

quindi lo spettro di operatività dell’impresa in termini di

settori e mercati nei quali competere, ovvero il portafoglio

di business. Esse sono frutto dell’analisi di attrattività dei

singoli settori, mirata alla ricerca dei business

caratterizzati da maggiore redditività media potenziale.

Un business può essere definito, secondo il modello di

Abell, dalle combinazioni prodotto-mercato-tecnologia,

ossia dalle soluzioni adottate dall’impresa con riferimento,

rispettivamente, ai seguenti problemi aziendali:

- quale prodotto produrre? per la soddisfazione di quali

bisogni, cioé per quale funzione d’uso?

- quale mercato servire, quali segmenti di clientela?

- quale tecnologia produttiva utilizzare, in termini di

modalità di configurazione dei processi produttivi?

Il business può quindi essere rappresentato come un

parallelepipedo in uno spazio a tre dimensioni. Le

strategie di corporate sono generalmente mirate ad

espandere, lungo una o più dimensioni, il portafoglio di

business.

Le strategie di business (come competere?) determinano

invece la redditività specifica di un’impresa in un business

e sono mirate all’ottenimento dei vantaggi competitivi, che

sono la sola via per ottenere una redditività superiore alla

media del settore. Si parla anche, pertanto, di strategie

competitive.

A supporto delle strategie di corporate sono necessari

strumenti di analisi del contesto competitivo, mentre a

supporto delle strategie di business vi sono modelli

esplicativi delle modalità con le quali l’impresa influenza le

forze competitive ed ottiene un certo posizionamento

competitivo. 11 / 24

Per quanto riguarda le strategie di corporate, si presenta il

modello della concorrenza allargata (o delle forze

competitive) di Porter, secondo il quale sono presenti

nell’ambiente specifico cinque tipologie di attori che, con i

loro comportamenti e con le reciproche relazioni,

determinano il grado di intensità competitiva del settore e

le prospettive di redditività per le imprese che vi operano;

ciò comporta, a sua volta, il grado di attrattività del settore

medesimo (c.d. analisi di settore).

Più precisamente, questi attori del sistema competitivo

sono:

i concorrenti;

- i fornitori;

- i clienti;

- i produttori di prodotti sostitutivi;

- i potenziali nuovi entranti.

- Potenziali nuovi entranti

Minaccia di nuove entrate

Fornitori Clienti

Concorrenti

Potere Potere

Rivalità con

contrattuale dei contrattuale

imprese

fornitori dei clienti

esistenti

Produttori di prodotti sostitutivi

Minaccia di prodotti sostitutivi

L’intensità della concorrenza dipende dal grado di rivalità

tra le imprese esistenti, ossia dai loro comportamenti

soprattutto con riferimento alle politiche di pricing e di

differenziazione del prodotto. Ad esempio, tra gli aspetti

più temibili vi sono le c.d. guerre dei prezzi, il cui risultato

è generalmente un prezzo (e una redditività) minore per

tutti i concorrenti.

Per quanto riguarda clienti e fornitori, la pressione

competitiva è ascrivibile soprattutto al loro potere

contrattuale, che a sua volta dipende dalla dimensione,

ma anche dall’elasticità della domanda al prezzo, dalla

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DESCRIZIONE DISPENSA

Il professore Riccardo Tiscini ha messo a disposizione questa dispensa di economia aziendale, dedicata alle operazioni di organizzazione e gestione. La dispensa è suddivisa nei seguenti paragrafi:
- L’organizzazione aziendale.
- La strategia.
- Le strategie di corporate e le strategie di business.
- Teorie moderne sulle strategie e relazioni tra strategia e organizzazione.
- Il Marketing.


DETTAGLI
Corso di laurea: Corso di laurea in economia
SSD:
A.A.: 2015-2016

I contenuti di questa pagina costituiscono rielaborazioni personali del Publisher Lorenzo592 di informazioni apprese con la frequenza delle lezioni di Economia aziendale e studio autonomo di eventuali libri di riferimento in preparazione dell'esame finale o della tesi. Non devono intendersi come materiale ufficiale dell'università La Sapienza - Uniroma1 o del prof Tiscini Riccardo.

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