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GLI ASSUNTI DI BASE SECONDO SCHEIN

Edgar H. Schein declina la cultura d’impresa come assunti di base che agiscono inconsapevolmente

e che definiscono la visione che un’organizzazione ha di se stessa. Superficialmente si potrebbero

definire tali assunti di base come lo stile, ma in verità è qualcosa di più radicale, profondo, è

l’adattamento trovato a progettare, produrre, vendere, manutenere, attraverso la realizzazione di un

complesso sistema umano e tecnologico. “Per cultura intendo un insieme di assunti di base -

inventati, scoperti, o sviluppati da un gruppo determinato quando impara ad affrontare i propri

problemi di adattamento con il mondo esterno e di integrazione al suo interno - che si è rivelato così

funzionale da essere considerato valido e, quindi, da essere indicato a quanti entrano

nell’organizzazione come il modo corretto di percepire, pensare e sentire in relazione a quei

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problemi” .

L’agire quotidiano in azienda, il dover affrontare i problemi di tutti i giorni, le soluzioni positive

adottate si trasformano lentamente in convinzioni e infine in assunti. E’ un processo naturale,

ineludibile per Schein, poiché governare persone e con loro affrontare il mercato impone alla

leadership aziendale la costruzione di un sistema complesso, richiede di organizzare le risorse

umane e lo specifico processo produttivo all’interno di un mood, di modelli comportamentali, di

convinzioni. Gli assunti di base sono il prodotto dell’esperienza di un gruppo definito di persone

con alle spalle una storia significativa, sono determinati da una leadership che affronta i problemi

interni di adattamento ed i problemi esterni di confronto, generano “il comportamento individuale e

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collettivo, i modi della percezione, lo schema del pensiero e i valori” . In sostanza ogni impresa

sviluppa nel tempo un suo modo d’essere, di agire.

Schein nelle sue indagini fotografa una realtà, ne rileva la complessità e si avvede che ne sottende

una seconda: i modelli comportamentali giudicati corretti determinano progressivamente un modo

di pensare, analizza i comportamenti quotidiani, il costume aziendale e coglie come non sia una

semplice risposta agli scopi dichiarati di produrre nel modo migliore un bene od offrire un servizio

ma ne individua aspetti profondi, che predeterminano i comportamenti espliciti. In particolare,

quelle che superficialmente possono apparire scorciatoie, routine, automatismi, gli si evidenziano

come una guida inconsapevole, un potente fattore di controllo delle immancabili ansie del personale

impegnato in azienda, sia delle ansie determinate dallo stare assieme per tanta parte del giorno fuori

della cerchia degli affetti privati, sia quelle determinate dal dover affrontare il mercato.

8 E.H.Schein, Cultura d’azienda e leadership, Milano, Guerini, 1990, p. 35.

9 E.H.Schein, Culture d’impresa, Milano, Raffaello Cortina, 1999, p. 23.

Piero Pagnotta “Cultura d’impresa e politiche di formazione del personale” dicembre 2009. 7

Nel processo di formazione della cultura aziendale, i risultati conseguiti rafforzano gli schemi

comuni di pensiero interno, formano una esperienza condivisa, un comune apprendere che

determina convinzioni, valori, un comune modo di sentire. “Quando i valori vengono dati per

scontati, si trasformano in convinzioni e in assunti e entrano a far parte delle idee cui si fa

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riferimento automaticamente, come delle abitudini inconsce” . Si crea in sostanza una corazza

protettiva che permette di sopportare le pressioni interne ed esterne, ridurre le incertezze, contenere

l’ansia. Osserva Anton Obholzer che nelle organizzazioni: “molti dei processi che contribuiscono a

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creare difficoltà organizzative sono di natura inconscia” , che “esiste un’ansia insita nella natura

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del lavoro e derivante dal lavoro in sé (…) che innesca anche aspetti di ansia personale” e

l’impresa, potremmo dire conseguentemente, per affrontare il mercato, durare nel tempo, dà vita a

strutture associative con funzioni difensive, sviluppa assunti di base.

Le prime fasi di vita di un’impresa sono determinanti per il fondarsi di tali assunti; si tratta di un

enorme sforzo anche intellettuale che lascia un segno duraturo per l’avvenire, una cornice

all’interno della quale debbono rimanere le successive riorganizzazioni, le innovazioni di prodotto e

processo necessarie a rispondere alle richieste di un mercato in continua trasformazione. Secondo

Schein il successo rafforza via via la cultura d’impresa; se le regole implicite ed esplicite

funzionano esse si radicano “vengono date per scontate mentre l’impresa continua ad avere

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successo” . La cornice nel tempo diviene così solida che predetermina la gestione manageriale e

può essere modificata in caso di crisi solo da una leadership autorevole. Nei suoi testi Schein

analizza gli interventi che i vertici debbono mettere in campo per dare vita al complesso sistema

produttivo: chiarezza degli obiettivi, formazione interna, incentivi anche economici, gruppi

informali di analisi, organizzazione, e coglie, grazie alle sue numerose indagini sul campo, come la

struttura viene sempre a poggiare su una base comportamentale, culturale, che predetermina la

gestione operativa. La quotidianità, il business, è vissuta alla luce degli assunti di base aziendali.

A lungo andare sarà la cultura aziendale a creare i nuovi leader, gli assunti di base saranno il vero

filtro per le carriere aziendali; un’incauta nomina ai vertici di un amministratore cresciuto in un

ambiente altro, che non si converta rapidamente alle nuove regole condivise, non avrà successo; il

nuovo amministratore si scontrerà con modelli che non gli sono propri, troverà muri di gomma,

incomprensioni, impossibilità di farsi apprezzare. Per vivere in un’azienda se ne debbono

condividere gli assunti, di fatto o consapevolmente.

10 Ivi pag 41.

11 A. Obholzer “Le organizzazioni e l’inconscio” in M.Perini “L’organizzazione nascosta”, Milano, Franco Angeli,

2007, p. 15.

12 Ivi, p. 21.

13 E.H.Schein, Culture d’impresa, cit., p. 29.

Piero Pagnotta “Cultura d’impresa e politiche di formazione del personale” dicembre 2009. 8

Schein nelle sue indagini analizza anche le situazioni di crisi ed i conseguenti comportamenti

patologici, suggerisce interventi correttivi, ma soprattutto dà per scontata la fuoriuscita dal mercato

delle aziende e delle organizzazioni dissestate. Nei suoi studi non c’è posto per organismi non

autosufficienti. Ha una visione positiva “l’organismo umano non sopporta un grado troppo elevato

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di incertezza e/o una pressione eccessiva” ; gli assunti debbono contenere le ansie nei momenti di

crisi ma la cornice non ha più ragione di esistere se l’attività viene meno. Manca, per un italiano è

facile cogliere questa lacuna, un’analisi degli assunti di base propri delle organizzazioni

perennemente inefficienti, degli organismi dove generazioni di dipendenti si sono succedute per

recitare il solo ruolo possibile: percepire un salario. Perché anche l’organizzazione inutile, che non

consente creatività, determina assunti di base che si possono definire negativi, che non contengono

l’ansia anzi in quei luoghi di lavoro il personale si ammala.

IL CASO OLIVETTI

Nel nostro paese non mancano gli esempi positivi, luoghi di lavoro opportunamente organizzati,

dove una/un giovane colta/o può acquisire competenze professionali, contribuire a creare beni o

servizi, vederli realizzati, realizzarsi. Nella storia italiana vi sono sempre state imprese, piccole-

medie- grandi, di rilievo anche internazionale.

L’Olivetti di Camillo e Adriano Olivetti ha fatto storia. La fabbrica di macchine da scrivere di Ivrea

non fu solo un’importante impresa metalmeccanica prima ed elettronica poi, ma anche una fucina di

progetti e realizzazioni innovative nel campo dell’urbanistica edificando la fabbrica “aperta”, i

quartieri operai modello, le abitazioni originali per i quadri. Sviluppò politiche creative nel campo

dell’assistenza: asili per i figli dei dipendenti, mutua integrativa; elaborò nuove forme di

organizzazione del lavoro: il lavoro per gruppi; contribuì in modo determinante allo sviluppo in

Italia della psicologia applicata, della formazione professionale, della comunicazione. L’Olivetti

aveva una ricerca costante nel campo del design: la “lettera 22”, i mobili per ufficio; investiva

nell’arte. Scrittori di fama, urbanisti, sociologi illustri avevano ruoli rilevanti in azienda. Creò una

casa editrice ed una rivista che pubblicarono opere insigni, altrimenti introvabili nel nostro paese.

Una caratteristica degli Olivetti fu quella di essere portatori di una tensione spirituale alla continua

ricerca di strumenti pratici conseguenti. Erano degli utopisti e nello stesso tempo dei pragmatici.

Intervennero negli ambiti più disparati ma tutto si teneva. Si può dire che con gli Olivetti s’inverò

l’auspicio platonico di filosofi alla guida di una società, di un territorio. L’Olivetti faceva cultura

14 E.H. Schein, Cultura d’azienda e leadership, cit., p. 85.

Piero Pagnotta “Cultura d’impresa e politiche di formazione del personale” dicembre 2009. 9

perché aveva una sua cultura d’impresa; sviluppò assunti di base specifici. I suoi dipendenti

avevano uno stile riconoscibilissimo, erano agiti da assunti di base che venivano acquisiti non tanto

attraverso la formazione impartita in azienda ma respirandone l’aria che vi circolava. Non si trattava

semplicemente di orgoglio di appartenenza ma di concezione della gerarchia, dei modi di affrontare

il business. Un quadro Olivetti sentiva di avere una grande autonomia sul lavoro, era un fatto dato

per acquisito, e conseguentemente si sentiva responsabile degli obiettivi che doveva raggiungere.

Nella cultura aziendale erano giudicati bravi coloro che in situazioni complesse, difficili, avevano

preso una decisione, magari sulla pelle del tamburo. Meritevoli erano quelli che avevano raggiunto

l’obiettivo; questo in genere non era assegnato ma condiviso e dal momento della sua definizione si

era lasciati liberi di agire. Non c’era un controllo eccessivo, l’importante era raggiungere il risultato;

l’azienda era vissuta come una entità che in caso di necessità sarebbe intervenuta in aiuto, con una

consulenza straordinaria, un team specialistico per analizzare una situazione anomala, con un

incontro tra uno dei grandi capi di Ivrea ed il vertice dell’azienda/ente cliente. Considerato che la

formazione interna su prodotti, strategie marketing, gestione delle risorse, amministrazione,

customer care, era ben organizzata, il quadro veniva educato ad una cultura manageriale, a

diventare imprenditore del suo business. Oggi l’Olivetti non c’è più per lo sforzo congiunto di

finanzieri accorti e politici modesti ma vi sono tante realtà economiche brillanti, magari di minori

dimensioni, che spesso preferiscono non comparire e che possono rappresentare una fucina dove

mettere a frutto buone competenze e volontà. Sono vere e proprie navi scuola. Trovarle non è facile

ma vale la pena impegnarvisi.

VIE DI MEZZO

Esistono anche le vie di mezzo, dove si impara molto ma in un ambiente culturale magari non

ideale. Un esempio può essere offerto dalla *** filiale italiana di una multinazionale americana

produttrice di sistemi informatici. Quella società oggi non esiste più ma negli anni ottanta del secolo

scorso chi vi entrava in contatto rimaneva colpito dalla sua organizzazione, soprattutto dalla

capacità di affrontare complesse gare di appalto per valori di miliardi di lire (milioni di euro). La

filiale era formata da alcune decine di ragazzini sotto i trent’anni, un paio di anziani poco meno che

quarantenni e un vecchissimo signore di cinquanta. I rapporti interpersonali ricordavano piuttosto

una comitiva in vacanza, fatta eccezione per il grande capo che per la sua veneranda età veniva

trattato con riverenza e un riguardoso Lei; ma come scattava il meccanismo della predisposizione di

un progetto, di una gara, di un’offerta, ed i clienti erano sempre importanti aziende o enti pubblici e

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l’offerta miliardaria (in lire), la banda si metteva a lavorare, rumorosamente, e non smetteva fino

alla consegna del prodotto prefissato. I ragazzini spesso non andavano a casa a dormire, di notte

facevano un gran chiasso ma sapevano bene cosa dovevano fare. Non era un ambiente idilliaco, ma

le inevitabili emozioni quali l’invidia, l’aggressività, non impedivano di raggiungere il più delle

volte l’obiettivo. L’organizzazione, le regole, la formazione interna avevano generato un organismo

in grado di lavorare bene, i progetti erano vissuti come imprese sportive che necessariamente

dovevano essere portate a termine ed i risultati erano brillanti. Conoscevano i loro prodotti e quelli

della concorrenza, avevano buone competenze anche di diritto amministrativo e tutto ciò generava

automatismi, dava per scontato modi di operare. Era un gruppo che stava sul compito ed i principi,

la gerarchia lo mantenevano su un binario comportamentale che consentiva di fare il più delle volte

la cosa giusta e contenere le ansie. La gerarchia era fortissima, i ragazzini che ambivano a fare il

salto ad anziani avevano la strada se non proprio sbarrata certo irta di difficoltà, la piramide era

stretta ma questo generava un fenomeno che sembrava naturale: vi era una fuoriuscita di elementi

validi che andavano a fare carriera altrove e nuovi ragazzini che arrivavano. Gli assunti di base,

forse mutuati dagli americani o plasmati da un gruppo primigenio di cui si sentiva spesso parlare

come di eroici pionieri, non erano scalfiti da discussioni, da qualche giovane brillante scontento,

anzi questo o si integrava rapidamente o altrettanto rapidamente veniva incoraggiato a migrare

altrove dai capi, dagli stessi colleghi, e naturalmente dall’ufficio del personale. Il clima poteva

essere per alcuni non accettabile, una caserma allegra, ma vi si imparava il mestiere, si acquisivano

competenze che poi venivano ampiamente riconosciute in altri luoghi di lavoro. Le caratteristiche

dei prodotti, la loro gestione, manutenzione, implementazione e le regole dei pubblici appalti

venivano insegnate in corsi interni, le squadre suddivise così che i nuovi apprendessero e via via

acquisissero autonomia. Ma la virtù primigenia era l’obbedienza. Vi era un sistema di automatismi

così rodati da rendere l’ambiente rigido. Vi era una cultura che, nell’interpretazione di Schein,

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consentiva di “decifrare e di categorizzare la moltitudine di stimoli che sollecitano i sensi” , “un

sistema stabile di cognizioni, sensazioni e comportamenti assolutamente necessari (per) proteggere

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la mente umana dal sovraccarico, dall’ambiguità e dall’incertezza” . Ma la cultura di quell’impresa

era anelastica, ricordava un gruppo politico con una nomenclatura inamovibile ed un costante

rinnovamento dei quadri per mantenere alto il livello di appartenenza, non consentiva modifiche

interne, funzionava bene in presenza di una richiesta almeno costante del mercato.

Non a caso quando il loro mercato fu colpito da una gravissima crisi internazionale l’azienda

15 Ivi p.181.

16 Ivi p.182. Piero Pagnotta “Cultura d’impresa e politiche di formazione del personale” dicembre 2009. 11

chiuse, il grande capo si ritirò in campagna e la nomenclatura gestì al meglio la liquidazione. La

cultura di un’impresa, come sottolinea Schein, è creata dai leaders, gli unici anche in grado di dare

vita a nuove norme, a nuovi assunti di base in presenza di una crisi; quando questo non avviene

l’azienda fallisce.

ORGANIZZAZIONI NON VITALI

Per una/un giovane poco esperto non è facile distinguere rapidamente un’organizzazione vitale da

una che non ha nulla da insegnare; in generale un segnale è dato dalla cura del cliente. La customer

care è di matrice anglosassone ma anche in Italia ha fatto progressi; le aziende vitali sono quelle che

si sposano il cliente, cercano di non perderlo offrendo assistenza e servizi. Una riprova semplice si

può aver dal call center; quelli delle aziende non vitali rendono impossibile la soluzione del

problema che ha generato la chiamata, mentre il call center di un’azienda efficiente è pronta a

filtrare, a risolvere almeno le richieste più semplici. Un’azienda vitale ha bisogno di dare vita ad un

mondo interno coerente ai propri fini, ordinato, deve sviluppare un sistema in grado di rispondere

alla domanda del mercato. Ma esistono organismi che vivono in un mondo altro; l’economia di

piano sovietica ne è stato il più recente e drammatico esempio. La fabbrica di lampadine e di fianco

il capannone per rompere l’eccedenza giornaliera. Anche in Italia non si scherza; quanti luoghi di

lavoro sono caratterizzati da stanze vuote, capannelli di discussione, incapacità di dare una risposta

dovuta. Luoghi senza scopo, dove gli addetti possono solo programmare il privato. Belle

intelligenze e speranze che si smarriscono un po’ alla volta. Fare una coda ad un ufficio

informazioni di certi enti pubblici italiani significa alla fine del percorso ricevere informazioni tante

volte diverse e incomplete quante volte ci si sottopone a quello stress; l’addetto non è lì per dare un

servizio, fare bene il suo lavoro, lo stipendio non è una retribuzione in cambio di una prestazione

professionale svolta con intelligenza ma un diritto. Il direttore amministrativo di un’impresa di

costruzioni del reggiano ha messo in una cornice color oro la lettera di un alto dirigente pubblico

che dopo due anni di solleciti gli aveva scritto di non poter pagare una fattura di importo rilevante

perché conteneva un errore di due centesimi di euro. Si definisce pazzo chi ha un errato rapporto

con la realtà; c’è chi si crede Napoleone e chi non ignora un errore ininfluente o non ne chiede una

immediata correzione, se l’azienda si indebita per il mancato pagamento è secondario.

Il monopolio può non curarsi del livello di servizio offerto, lo stesso in generale vale per una

amministrazione che non è chiamata a rendere conto del suo operato. Ciò non accade dove il

servizio al cittadino è considerato un semplice dovere. Negli anni settanta dello scorso secolo

Piero Pagnotta “Cultura d’impresa e politiche di formazione del personale” dicembre 2009. 12

l’ufficio di collocamento di una città dell’Assia, nell’allora Repubblica Federale Tedesca,

accoglieva le persone alla ricerca di un lavoro con un sistema molto semplice: nell’atrio un cartello

in più lingue indicava due percorsi, contrassegnati da due linee di diverso colore, uno per i

“tedeschi” ed uno per “tutti gli altri”. Seguendo questa indicazione si arrivava rapidamente ad un

nuovo cartello con due nuove indicazioni: “comunità europea” e “altri” ed i nuovi percorsi erano

segnati da due nuove linee colorate che si snodavano per l’edificio e facili da seguire, quella

riservata ai cittadini comunitari portava ad un nuovo cartello, a due nuove indicazioni: “studenti” e

”altri”. I nuovi percorsi erano contrassegnati da due nuovi colori; la linea riservata agli studenti

finiva in un ufficio dove impiegati che parlavano anche inglese o francese controllavano i

documenti a chi era venuto a cercare un impiego e gli sottoponevano alcune offerte, in caso di

accettazione chiamavano l’ufficio del personale dell’azienda interessata, fornivano al neo assunto

una cartina della città e indicazioni per raggiungere il posto di lavoro. In sostanza l’impiegato

dell’ufficio di collocamento conosceva il suo mestiere, le schede delle aziende erano ben catalogate,

le indicazioni chiare, cartelli e linee colorate rendevano facile orientarsi tra tanti uffici, in un grande

edificio.

Purtroppo la cultura d’impresa non è solo quella degli organismi dinamici, dove i giovani preparati

dovrebbero avere la fortuna di entrare; bisognerebbe fuggire da luoghi dove non si fa nulla, non si

impara nulla ma questo vale se non si è costretti dal bisogno e spesso comporta un doloroso

distacco dal proprio ambiente d’origine.

I GRUPPI DI LAVORO

Lavorare in una impresa significa lavorare in gruppo e una persona che entra in un’impresa deve

fare i conti con se stesso nel gruppo.

L’organizzazione delle risorse umane in generale, i gruppi di lavoro in particolare sono essenziali

per perseguire il fine aziendale ed il sistema più o meno complesso che si viene a creare agisce

all’interno di una cultura che consente di interpretare in modo condiviso i fenomeni, rappresenta un

linguaggio, identifica, permette di sentirsi parte di un organismo, risponde all’istanza inconsapevole

di ordine, di legittimità, di contenimento dell’ansia provocata dal vivere lontani dal mondo degli

affetti privati, dal non sentirsi adeguati al compito assegnato. Se l’azienda viene meno al suo scopo,

se non sa gestire i cambiamenti del mercato, sarà la paura a regnare tra i dipendenti ed emergeranno

conflitti nei diversi gruppi di lavoro. Per contenere entro limiti accettabili i fenomeni negativi

l’organizzazione deve essere focalizzata sullo specifico compito lavorativo ed al contempo deve

Piero Pagnotta “Cultura d’impresa e politiche di formazione del personale” dicembre 2009. 13

saper rispondere ad un bisogno profondo di ordine, equilibrio, serenità; è necessario, quindi,

costruire in azienda un sistema interno sicuro, funzionale, garantendo chiarezza dei ruoli,

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responsabilità, gerarchie, obiettivi, incentivi . Il buon lavoro del gruppo presuppone una leadership

in grado di perseguire l’obiettivo rassicurando emotivamente. Un efficace sistema interno, modalità

comportamentali condivise, scontate, permettono al gruppo di assolvere i problemi di sua

competenza ed al contempo di rimanere orientato verso l’esterno, gli consentono di affrontare

positivamente la realtà, che si chiami mercato – clienti – cittadini. Ma ogni lavoro presenta

difficoltà e chi lo deve eseguire teme di non esserne almeno completamente all’altezza, di venire

giudicato ed è naturale che metta in atto delle difese; l’importante è che queste non siano così

massive da far rifluire il gruppo su dinamiche distruttive. Il gruppo che scivoli su tali dinamiche

cade in atteggiamenti passivi, in attesa di soluzioni dall’alto, rifluisce in situazioni di conflitto

caratterizzate da ipercriticismo, fuga dal lavoro, ed una crisi può essere generata da iniziative non

andate a buon fine, dalla mancanza di indicazioni chiare, dalla presenza di personalità non

equilibrate, dall’assenza di obiettivi concreti, di organizzazione, di responsabilità.

Bion catalogò i caratteri negativi nei quali può regredire un gruppo in tre tipologie generali: di

dipendenza dall’autorità, in una sorta di attesa messianica di qualcuno che indichi la via da

percorrere per uscire dallo stato di crisi, di fuga-conflitto, quando il gruppo si trova in presenza di

crisi dell’autorità ed è spinto ad agire iperattivamente ed impulsivamente definendo obiettivi altri da

attaccare o rifuggire, di accoppiamento, quando il gruppo delega ad eroici colleghi il superamento

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dei problemi .

La cura sta in una serie di azioni tra loro intrecciate ma la componente primaria è che il gruppo stia

sul compito, abbia una attività concreta da realizzare, un prodotto o un servizio che il mercato

remuneri, apprezzi. Se questo dato primario è assolto è possibile intervenire sul gruppo per

allontanarlo dai suoi comportamenti distruttivi, incoraggiarlo a sopportare la sofferenza provocata

dalle difficoltà insite nel raggiungimento degli obiettivi previsti e mantenerlo creativamente sul suo

compito con l’ausilio dei modelli culturali aziendali che fungano da esemplificazione, riferimento,

abitudini.

17 L’analisi del mondo del lavoro di Schein, seppure segnata dal positivismo anglosassone, ricorda quella più

generale della storia umana elaborata da Guglielmo Ferrero: “l’uomo (…) è il solo essere vivente che abbia idea,

l’ossessione e il terrore della voragine oscura verso cui il torrente della vita eternamente precipita” e “la civiltà è

una scuola di coraggio e la sua misura è data dal risultato degli sforzi che l’uomo fa per vincere le sue paure.”

(G.Ferrero, Potere, Milano, Sugarco, 1981, p. 36 e 44).

18 Cfr. W. R. Bion, Esperienze nei gruppi, Roma, Armando, 1971 e ID., Apprendere dall’esperienza, Roma,

Armando, 1972. Bion chiamò quei caratteri negativi “assunti di base”, è bene fare attenzione a non confonderli

con gli assunti di base di Schein, il nome coincide ma i significati sono profondamente diversi; per Schein sono

elementi cognitivi, generati attraverso un processo voluto, per Bion sono aspetti nevrotici, inconsapevoli vie di

fuga per allontanarsi, apparentemente, dalle difficoltà.

Piero Pagnotta “Cultura d’impresa e politiche di formazione del personale” dicembre 2009. 14

Le difficoltà personali, le questioni private non debbono rientrare nel confronto quotidiano, se ne

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deve tener conto ma vanno trattate come difese strumentali, altrimenti si rischiano gnommeri . Di

contro i conflitti interni ben gestiti generano legami solidali, la riflessione sul lavoro svolto, la

fiducia nel gruppo e nel leader portano alla responsabilità, i successi favoriscono la realizzazione

personale.

A riguardo un caso esemplare può essere rappresentato dalla riorganizzazione della *** una azienda

di servizi del centro sud che alla fine degli anni novanta si trovava sull’orlo del fallimento

economico; era una impresa di una ventina di dipendenti abbandonati da tempo a loro stessi, almeno

altrettanti collaboratori esterni che agivano senza direttive, fornitori che approfittavano della

situazione. La proprietà, dopo un periodo di grave latitanza, sulla scorta dei drammatici dati di

bilancio, nominò un nuovo amministratore delegato. Questi mise subito i dipendenti a svolgere la

loro attività come meglio potevano, selezionando commesse e obiettivi possibili riordinò l’elenco

fornitori, diede direttive dettagliate ai collaboratori esterni, soprattutto riorganizzò i gruppi di lavoro

mano a mano che riusciva a farsi una prima idea delle competenze, assegnando obiettivi specifici,

affidando deleghe, responsabilità, insomma creò una gerarchia provvisoria, sottolineando che si

trattava di decisioni temporanee, dettate dal primario scopo di salvare l’azienda. Fece anche

ridipingere e arredare dignitosamente gli uffici e prese a discutere con i collaboratori riunendoli sia

in sessioni plenarie che in gruppi funzionali. Affrontò le difficoltà generate dal dover gettare in alto

mare persone che spesso non sapevano nuotare riportando continuamente la discussione allo

specifico problema di lavoro, ignorando tutte le difese che venivano messe in atto, fughe, minacce,

sorrisi, ed approfondendo come l’obiettivo assegnato poteva essere assolto. Diede obiettivi e tempi

di realizzazione chiari, tutti dovevano sapere cosa l’azienda si aspettava da loro, sia che si trattasse

di incarichi individuali che di lavori di gruppo. In sostanza abituò il personale alla filosofia del

problem solving. Alcuni dipendenti avevano capacità e metodo, i più si trovavano a lavorare con

metodologie concrete per la prima volta. Furono coniati una serie di slogan a cui rifarsi, un lessico

familiare basato su alcune radicate convinzioni dell’amministratore, frutto delle sue precedenti

esperienze lavorative. Veniva costantemente ribadito che contavano i risultati economici e non

serviva a nulla fermarsi ad analizzare puntigliosamente le difficoltà. Ogni incarico aveva un

risultato da conseguire: un incontro, una lettera ad un cliente, un progetto da consegnare in una certa

data, una analisi contabile. Diede fiducia e fu ripagato da un gruppo di persone che si autoselezionò

e che in tempi più brevi del previsto diede vita ad un’azienda organizzata, competente e stimata sul

19 Lo gnommero è nel dialetto romano l’inestricabile matassa fatta con pezzettini di filo di lana; cfr. “Quer

pasticciaccio brutto de via Merulana” di Gadda

Piero Pagnotta “Cultura d’impresa e politiche di formazione del personale” dicembre 2009. 15

mercato. Alcuni dipendenti avevano finalmente l’occasione di mettere in luce le loro competenze, i

più dovevano venire addestrati e per fortuna vi erano risorse motivate, che compensavano

l’impreparazione con l’intelligenza, con la voglia di diventare esperti in una professione di tutto

rispetto. Certo si trattò di una cura radicale ma l’azienda fu salvata e con essa un gruppo di persone,

alcune delle quali hanno poi fatto brillante carriera altrove.

Oggigiorno i cambiamenti provocati da un mercato globale, minori sicurezze, favoriscono

l’insorgere di nuove e micidiali ansie ma se un gruppo è ben diretto a stare sul compito acquisisce

competenze professionali, metodo, ed i suoi componenti realizzano i loro aspetti creativi svolgendo

un lavoro utile per la collettività.

LEADERSHIP

L’altra faccia della medaglia del gruppo di lavoro è il leader. Questi è colui che, esercitando un

potere legittimo, definisce gli obiettivi da raggiungere, le modalità, i tempi, persegue il compito,

rassicura emotivamente il gruppo. Non c’è gruppo di lavoro efficiente se manca un bravo leader. Vi

sono naturalmente vari gradi di leadership, può trattarsi di un capo intermedio, un manager,

l’artefice di un’impresa; solo quest’ultimo, secondo Schein, è il creatore della cultura d’impresa, i

leader sottostanti la interpretano, la subiscono al pari del gruppo.

L’analisi dei caratteri precipui della leadership, gli elementi positivi o negativi, sono stati studiati in

un numero incredibile di lavori, per delinearne in modo volutamente sintetico gli aspetti più

significativi può essere utile riflettere su alcune figure di leader del passato e ricavarne indicazioni

esemplificative e possibilmente distaccate.

Senofonte, Alessandro e Napoleone sono figure emblematiche, hanno storie diverse ma sempre

affascinanti e dalle loro vite, dalle loro scelte è possibile trarre utili riflessioni sul concetto di

leadership.

Senofonte (427 a.C - 355 a.C.), aristocratico ateniese, filosofo, allievo di Socrate, sfuggì alle

persecuzioni politiche istaurate dalla fazione democratica rifugiandosi prima a Sparta e poi in Asia

Minore dove, nella speranza di costruire una sua polis, fu tra i capi di un esercito di diecimila

mercenari greci che doveva contribuire a rovesciare il trono persiano. Il suo esercito fu sconfitto in

una battaglia campale vicino Babilonia e Senofonte, eletto capo dell’armata mercenaria, guidò i

greci per migliaia di chilometri in territorio ostile fino alla salvezza. Senofonte seppe gestire il suo

compito e rimane ancora oggi un esempio di competenza e realismo vincente; intellettuale di

confine, visse un conflitto insanabile: era troppo aristocratico per ritrovarsi nei costumi democratici

Piero Pagnotta “Cultura d’impresa e politiche di formazione del personale” dicembre 2009. 16

e demagogici di Atene ma allo stesso tempo rimase estraneo alla cultura spartana. Come poteva del

resto un allievo di Socrate ritrovarsi pienamente in una società chiusa? Senofonte attraversò l’arco

della sua esistenza alla ricerca perenne di una comunità a lui affine senza trovarla. Inseguì una

prospettiva politica che si rivelò illusoria: Atene dei trenta tiranni, Sparta, la fondazione di una sua

polis in Asia sotto il patrocinio dell’autorità persiana. Non tornò mai più nella sua città, arrivò a

combatterla militando nell’esercito spartano; dopo la condanna a morte del suo maestro Socrate la

frattura per lui si era resa insanabile. In tarda età acconsentì che i suoi due figli combattessero in

difesa di Atene, ed uno vi perse la vita. Visse i suoi ultimi anni a Corinto, ai confini del territorio

ateniese. Ma nel 401 a.C. fu leader indiscusso portando a termine il compito affidatogli: riportare in

patria diecimila soldati greci attraversando uno sconfinato territorio ostile. Lo straniero perenne

Senofonte acquisì legittimità di comando dai suoi compagni che lo elessero stratega e riconfermò la

sua leadership superando le difficoltà che gli si frapposero lungo un percorso che andava

dall’attuale Iraq fino al Mar Nero. Conosceva bene il mestiere, sapeva scegliere la via migliore,

motivare i suoi, sapeva come manovrare gli opliti, i guerrieri greci coperti di un’armatura di ferro

pesante oltre 30 kili che avevano nel coraggio e nella disciplina la loro virtù sovrana. Di quella

ritirata tra nemici numerosissimi scrisse Isocrate “..quei Greci erano povera gente..non

conoscevano il territorio, non avevano alleati…e compirono la via del ritorno come se i nemici

fossero la loro scorta..”.

Il secondo esempio è Alessandro (356 a.C. - 323 a.C.) figlio del re Filippo di Macedonia. Giovane

principe ebbe il privilegio di avere per maestro Aristotele ed una volta divenuto re volle conquistare

il mondo. Il mondo come lo immaginavano i greci del tempo: l’oceano come un primo cerchio che

20

circondava tutte le terre , un secondo cerchio più interno costituito di terre inospitali e quindi al

centro l’ecumene, le terre fertili ed abitabili. Credevano che il mondo fosse molto meno esteso di

come è in realtà; per loro l’Asia finiva all’estuario del Gange, il Caspio era un’insenatura profonda

dell’Oceano, l’Africa si estendeva poco oltre l’equatore. Alessandro si ripromise di conquistare le

parti civilizzate, l’ecumene, ovvero la Grecia, l’Asia minore, l’Egitto, la Persia, l’India, ed

intimorire con alcune spedizioni mirate i barbari delle inospitali terre più esterne. La visione che

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aveva del mondo determinò la sua azione che oggi sembra insensata, immensa ma limitata . La sua

spedizione di guerra sempre vittoriosa durò dieci anni ma Alessandro non ebbe il tempo, o meglio

non si curò di consolidare il suo progetto, non sostenne chi poteva continuare la sua opera.

20 L’Oceano è l’ultimo anello dello scudo di Achille.

21 Carl Schmitt nel suo saggio Terra e mare, in un capitolo che ha per titolo La rivoluzione spaziale, precisa: “L’uomo

ha del suo spazio una determinata coscienza, soggetta a grandi mutamenti storici….Ma le differenze tra le varie idee di

spazio sono ancora più grandi e profonde quando si tratta nel complesso di popoli diversi e di diverse epoche della

storia dell’umanità” ( Milano, Adelphi 2002, pag. 57).

Piero Pagnotta “Cultura d’impresa e politiche di formazione del personale” dicembre 2009. 17

Alla sua morte, l’impero immenso che aveva conquistato e che comprendeva territori che oggi

chiamiamo: Grecia, Macedonia, Turchia, Siria, Israele, Egitto, Iraq, Iran, Afganistan, Uzbekistan,

Pakistan, si sgretolò seppure lasciando un segno profondo per secoli. La sua fu una leadership del

cuore, un sogno entusiasmante radicato profondamente nella cultura dei suoi concittadini e dei greci

tutti; lui era un leader legittimato per natalità e competenza ma la sua ambizione fu la sua rovina. Il

suo fu un sogno tanto grande da essere irrealizzabile.

Napoleone è un esempio ancora diverso, lui non fu leader legittimato perché prese il potere con la

forza e cercò di conservarlo con la forza. Come ebbe a dire Talleyrand: “con le baionette si può fare

tutto tranne che sedercisi sopra” ed un potere acquisito con la forza se vuole rendersi stabile ed

accetto deve rendersi legittimo; Napoleone non perseguì altra legittimazione che quella fondata

sulla sua indiscussa capacità militare. Tolse di mano al pontefice la corona per autoincoronarsi,

rifiutò l’unzione, la consacrazione pubblica riaffermando di essersi fatto da sé. Pretese di

convincere basandosi sulla forza e scardinare gli equilibri tra le nazioni senza ipotizzare alcuna

solida mediazione politica. Forse la sua ultima occasione per salvare la sua opera fu il matrimonio

con la figlia dell’imperatore; gli venne concessa la mano di Maria Luisa d’Austria ma avrebbe

dovuto ritirarsi entro ben altri confini. Non capì, non poteva. Finì una prima volta esule a l’Elba,

come un re da operetta, un brigante corso al confino. Tentò ancora la sorte, ricorse per l’ennesima

volta alla sua unica risorsa: la sua capacità militare, ma fu Waterloo e stavolta lo rinchiusero

nell’isoletta di Sant’Elena, in mezzo all’Atlantico, tra Africa e Sud America.

Qui non si vuole discutere capacità, competenze, carisma ma leadership implica l’elemento della

costruzione, dell’edificazione solida, della risoluzione del problema, del compito anche auto

assegnato. E’ importante avere un grande progetto, un sogno, ma che questo sia realistico,

realizzabile; il leader positivo è quello che fa la cosa giusta al momento giusto.

E’ tutt’altro che raro che meccanismi inconsapevoli, incontrollati spingano un gruppo di lavoro non

ad esaminare le proprie azioni, a stare sul suo compito, ma a scaricare ogni negatività all’esterno;

un leader capace di leggere la situazione è in grado di riportare equilibrio e ricondurre

l’organizzazione sul suo binario, un leader incompetente, incapace di vedere la situazione, magari

accecato da aspetti caratteriali, porta il progetto, il gruppo, alla rovina. Un leader per guidare i suoi

followers deve possedere le competenze tecniche specifiche del suo ruolo, un generale saper fare la

guerra, sapere di logistica, tecnologia, diplomazia, un manager deve avere competenze specifiche

rispetto alla specifica produzione, alle normative, alle tecniche di bilancio, di marketing, di gestione

delle risorse, ma ogni leader deve avere anche competenze emotive. Questo significa che deve saper

Piero Pagnotta “Cultura d’impresa e politiche di formazione del personale” dicembre 2009. 18

percepire la cultura profonda dell’ambiente in cui opera e dell’organismo che guida, deve assorbirne

l’ansia prevalente, guidare ma anche coinvolgere. I capi, come correttamente scrive Mario Perini:

“sono addestrati a gestire l’organizzazione visibile, ma spesso i risultati di una politica o di una

strategia sono maggiormente influenzati dall’organizzazione nascosta, dal modo di pensare delle

persone che debbono realizzare gli obiettivi, dai loro obiettivi, dai loro timori, dalle loro fantasie,

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dai loro pregiudizi, dalle loro realizzazioni emotive” .

Una strategia può naufragare per molti motivi: invidia di quanti non tollerano le capacità altrui,

paura di esporre giuste osservazioni per non perdere privilegi, incapacità del leader di fare i conti

con i propri limiti. Napoleone si trovò più volte di fronte ai limiti della sua strategia fondata sulla

guerra, incapace di trovare un punto di compromesso con le istanze dei suoi potenti avversari, non

se ne avvide e fu la sua catastrofe. I suoi nemici cercarono anche una mediazione impegnando il

genio diplomatico di Metternich ed alla fine aspettarono l’errore fatale che prima o poi Bonaparte

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avrebbe immancabilmente commesso .

Può essere interessante riflettere su un recente lavoro di analisi consulenziale realizzato dal ***

riguardo un’impresa di proprietà di una importante famiglia del nord est. L’azienda in questione

aveva realizzato per anni un prodotto eccellente, servizi informatici per la pubblica

amministrazione, raggiungendo ottime condizioni economiche e finanziarie, aveva avuto la fortuna

di essere diretta da un amministratore delegato con alle spalle una carriera invidiabile ai vertici di

grandi imprese di stato e da un direttore commerciale di rara capacità. Tutti e due erano anche

filosofi, avevano incarichi secondari in due diverse ma prestigiose facoltà di filosofia. Questo loro

secondo occhio, accademico, gli aveva consentito di superare non poche difficoltà, per esempio una

grave crisi provocata dal venir meno del loro più importante cliente. Poi l’amministratore delegato

era andato in pensione e la proprietà lo aveva sostituito con il nipote del maggiore azionista. Il

nuovo amministratore delegato era una figura sotto tutti gli aspetti mediocre, che aveva fatto danni

dovunque avesse ricoperto un qualche incarico di responsabilità ma i legami di famiglia lo avevano

sempre salvato. Nel nuovo incarico mostrò subito di essere tanto incapace quanto colpevolmente

inconsapevole. Soffriva la competenza ed i successi del direttore commerciale e usò i suoi poteri per

delegittimarlo. Organizzò un nuovo piano produttivo che prevedeva l’abbandono progressivo delle

produzioni tradizionali e la realizzazione di un nuovo prodotto, di sua ideazione, che secondo lui

sarebbe stato adottato dai più importanti uffici pubblici. Sosteneva le sue teorie con un linguaggio

22 M.Perini, L’organizzazione nascosta, cit., p. 48.

23 Tolstoi, con la sensibilità e la capacità del grande scrittore, descrive con precisione la situazione nella sua opera

Guerra e Pace: Napoleone reagisce alle proposte dell’ambasciatore russo, prima della conquista di Mosca, con

farneticazioni, ascolta solo se stesso, apparentemente logico non coglie i dati di realtà.

Piero Pagnotta “Cultura d’impresa e politiche di formazione del personale” dicembre 2009. 19


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Atreyu

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DESCRIZIONE DISPENSA

Questa dispensa si riferisce alle lezioni di Filosofia del menagement, tenute dal Prof. Piero Pagnotta nell'anno accademico 2011 e tratta i seguenti argomenti:
[list]
Cultura d'impresa;
Gli assunti di base secondo Edgar H. Schein;
Il caso Olivetti;
Gruppi di lavoro;
Leadership;
Formazione.
[/list]


DETTAGLI
Corso di laurea: Corso di laurea in scienze dell'educazione e della formazione
SSD:
A.A.: 2011-2012

I contenuti di questa pagina costituiscono rielaborazioni personali del Publisher Atreyu di informazioni apprese con la frequenza delle lezioni di Filosofia del management e studio autonomo di eventuali libri di riferimento in preparazione dell'esame finale o della tesi. Non devono intendersi come materiale ufficiale dell'università La Sapienza - Uniroma1 o del prof Pagnotta Piero.

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