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CRISI AZIENDALI

SETTE DIVERSI APPROCCI

5. la chiamata in causa: l’organizzazione tende a minimizzare le sue colpe

chiamando in causa altri soggetti ritenuti “colpevoli”;

6. la deviazione: consiste nella capacità di migrare l’attenzione dei media e

dell’opinione pubblica dalle cause e dagli sviluppi della crisi in corso ad altri

fattori di criticità, offuscando la portata della crisi stessa;

7. l’attesa fiduciosa: è l’atteggiamento di un’organizzazione che è convinta della

propria innocenza e attende le conclusioni delle indagini certa che la propria

immagine non ne sarà scalfita.

Ferruccio di Paolo ­ RELAZIONI ISTITUZIONALI E RESPONSABILITA’ SOCIALE D’IMPRESA

COMUNICAZIONE POLITICA

LO SPINNING

• SPIN: moto rotatorio della palla da baseball

• Lo spin doctor

• gestisce una crisi con messaggi o tattiche comunicative ad hoc correggendo e

smussando le notizie, fornendo ai media (e quindi all’opinione pubblica)

sexed up

l’interpretazione delle esternazioni del soggetto per cui lavora, al

fine di evitargli critiche o comunque commenti malevoli.

• fornisce notizie "informali" ai giornalisti, facendole passare per "confidenze" o

facendole filtrare come notizie "anonime".

• Può succedere che debba "creare" un evento che possa dare interesse e

convincere l'opinione pubblica: è il news management, ovvero l'informazione

gestita.

Ferruccio di Paolo ­ RELAZIONI ISTITUZIONALI E RESPONSABILITA’ SOCIALE D’IMPRESA

COMUNICAZIONE POLITICA

LO SPINNING

• Mentre il relatore istituzionale nella comunicazione di crisi trasmette una

comunicazione lineare e trasparente per tutti gli stakeholder, considerando il target

non più come un bersaglio, ma come un interlocutore

• Lo Spin doctor si occupa essenzialmente della manipolazione delle informazioni ad

uso mediatico

Ferruccio di Paolo ­ RELAZIONI ISTITUZIONALI E RESPONSABILITA’ SOCIALE D’IMPRESA

COMUNICAZIONE POLITICA

LO SPINNING

• Allargare la crisi: attaccare i propri avversari per

• l’isolamento della crisi dal “day dimostrare che se il proprio comportamento non è

to day” virtuoso, quello degli altri è ancora più discutibile.

• il contenimento della crisi Negare e non assumersi alcuna responsabilità, anche

stessa davanti a fatti conclamati, palesi, ovvi ed evidenti.

• la trasparenza Occultare la verità alzando cortine fumogene che

• distraggono e disorientano.

• l’assunzione di responsabilità • Essere fedeli a se stessi. Se non ci si assume

• il porgere le proprie scuse pubblicamente la responsabilità delle proprie azioni non è

necessario modificare i propri comportamenti.

• la modifica dei propri

comportamenti durante e dopo • Scuse? E per cosa?

la crisi

Ferruccio di Paolo ­ RELAZIONI ISTITUZIONALI E RESPONSABILITA’ SOCIALE D’IMPRESA

CRISIS MANAGEMENT

• Durante una crisi non si valuta solo sulla base della capacità di gestire e risolvere

una crisi, ma anche in base alla percezione che si ha della organizzazione stessa:

l’effetto della crisi può variare al variare del grado di fiducia tra l’organizzazione eil

suo pubblico.

• Coltivare una buona comunicazione è importante quando la crisi non è scoppiata

• La comunicazione non si improvvisa

• Crisis management è un processo ordinato e sistematico di prevenzione e gestione

delle situazioni di crisi. Finalizzato a prevenire il manifestarsi degli eventi critici,

programmare piani di intervento da adottare al verificarsi della crisi, realizzare gli

interventi previsti dal piano al fine di contenere i danni

• La prevenzione è la migliore forma di crisis management

Ferruccio di Paolo ­ RELAZIONI ISTITUZIONALI E RESPONSABILITA’ SOCIALE D’IMPRESA

REAZIONI PSICOLOGICHE ALLE CRISI

La crisi ci

• • Pone sulla difensiva

• coglie di sorpresa e genera una sensazione di

disagio

• Esaspera la sensazione di carenza informativa

• Generano senso di impotenza

• Talora genera panico

• Può far passare il controllo e la gestione degli

eventi, totalmente o parzialmente, ad altri attori

(media,esperti, ecc.) • Dare la colpa agli altri

• Contestare

• Discolparsi

• Chiuderci e sottrarci al

confronto con esterno

Ferruccio di Paolo ­ RELAZIONI ISTITUZIONALI E RESPONSABILITA’ SOCIALE D’IMPRESA

PREPARAZIONE

• Non si puo’ gestire la comunicazione durante una

situazione di crisi se non si e’ preparati a farlo!

• Istituzioni, organizzazioni e media hanno bisogno di

elaborare le politiche, strategie, tecniche e strumenti di

comunicazione durante la normalità

Ferruccio di Paolo ­ RELAZIONI ISTITUZIONALI E RESPONSABILITA’ SOCIALE D’IMPRESA Da Coombs, nostra elaborazione

Le fasi della crisi

100 Azione e

comunicazione contenimento

75 Riconoscimento

50

della Identificazione Conclusione

prodromi

25

Intensità Preparazione Apprendimento

prevenzione

0 Tempo

Normalità Pre-crisi Fase Acuta Fase risolutiva

Cronicizzazione o ritorno alla normalit’

Ferruccio di Paolo ­ RELAZIONI ISTITUZIONALI E RESPONSABILITA’ SOCIALE D’IMPRESA

LE FASI

•La “veglia

strategica”

•L’intervento

immediato

•La reazione

•La conclusione

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LA VEGLIA STRATEGICA

• Creazione del crisis team (comitato di crisi)

• Fare una Analisi dei rischi

• Allestimento di una Sala Operativa

• Sviluppare un piano di crisi

• Redazione di un Manuale di Crisi

• Testare il Piano di crisi attraverso esercitazioni e simulazioni

• Fare formazione

• Avere un sistema che permetta di identificare i prodromi della crisi

• Scelta delle persone

• portavoce

• Analisti dei flussi di comunicazione

• Unità di supporto multiculturale

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LA VEGLIA STRATEGICA 1/5

• Esaminare l’organizzazione: Creazione del crisis team (comitato di crisi)

• La composizione risponde a criteri di flessibilità

• Tutte le figure professionali utili per la soluzione della crisi

• Figure permanenti (Team manager; R.I.; Risorse umane; Uff.legale)

• Figure temporanee

• Opera durante tutte le fasi della crisi:

• Raccoglie le informazioni necessarie per una corretta valutazione

• Elabora le strategie complessive di risposta

• Gestisce le attività di comunicazione

• Monitoraggio degli effetti della strategia adottata

• Gestisce il dopo crisi

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LA VEGLIA STRATEGICA 2/5

• Fare una Analisi dei rischi

• Identificare tutte le tematiche critiche

• Valutazione della loro probabilità di accadimento

• Valutazione dell’entità del danno potenziale

• Collocazione delle tematiche critiche in una scala di priorità

• Coinvolgimento attivo del management che permetta di sviluppare

una cultura della crisi e una capacità di ascolto

• Allestimento di una Sala Operativa attrezzata

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LA VEGLIA STRATEGICA 3/5

• Sviluppare un piano di crisi

• Un piano per ogni potenziale crisi (individuata nell’analisi dei rischi)

• Procedure operative da seguire

• Individuazione degli strumenti

• Individuazione dei pubblici

• template

Approntamento di

• Individuazione del personale (Delineare compiti e responsabilità)

• Flessibilità (ogni crisi è diversa)

• Redazione di un Manuale di Crisi

• Testare il Piano di crisi attraverso esercitazioni e simulazioni

• Calare i personaggi in situazioni molto concrete

• Tecniche di negoziazione e tecniche di public speaking

• Integrazione del Manuale

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LA VEGLIA STRATEGICA 4/5

• Fare formazione

• Favorire la diffusione di una cultura della prevenzione

• preparare il management, i media, il pubblico ad una reazione

• Avere un sistema che permetta di identificare i prodromi della crisi

• Conoscere e monitorare sistematicamente l’ambiente interno e esterno per

identificare le aree critiche

• Cogliere i segnali deboli attraverso una rilevazione costante

• Reporting: trasmettere questi dati in tempo utile

• Internet come guardiano della reputazione aziendale attraverso un monitoraggio quotidiano

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LA VEGLIA STRATEGICA 5/5

• Ruolo impegnativo, diverso da chi agisce

• Scelta del portavoce direttamente nella gestione

• Skills: • In costante contatto con il Crisis Team

• Public speaking • Riserviamoci l’autorevolezza del Top ad un

• Rapporti con i media possibile peggioramento o alla soluzione

• Empatia e Fiducia

• Costituire dei gruppi in grado di svolgere il compito di analisi dei flussi di comunicazione

• Costituire una unità di supporto multiculturale

Ferruccio di Paolo ­ RELAZIONI ISTITUZIONALI E RESPONSABILITA’ SOCIALE D’IMPRESA

OBIETTIVO:

Individuare il rischio e la crisi il prima possibile

Far sì che l’organizzazione sia pronta

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L’INTERVENTO IMMEDIATO 1/6

PERCHÈ SI DEVE COMUNICARE

• I pubblici direttamente coinvolti nella crisi hanno il diritto di essere informati

• stakeholder

Gli si aspettano di ricevere informazioni

• Se non si comunica media ed opinione pubblica si formeranno opinioni sulla base di

quello che dicono altri

• Non comunicare rende media e opinione pubblica sospettosi

• Ci sarà sempre qualcuno pronto a comunicare al vostro posto

Ferruccio di Paolo ­ RELAZIONI ISTITUZIONALI E RESPONSABILITA’ SOCIALE D’IMPRESA

L’INTERVENTO IMMEDIATO 2/6

COME SI MUOVE LA STAMPA

• Chi abbiamo sul luogo/inviare mezzi/troupe

• Ricerca dei precedenti e dei siti internet

• Ricerca delle immagini e dei grafici

• Ricerca degli esperti

• Ricerca dei testimoni

• Alimentare la macchina multimediale: ricerca delle fonti al centro e sul posto, delle

fonti amatoriali (YouTube, Flickr, blog, citizen media)

Ferruccio di Paolo ­ RELAZIONI ISTITUZIONALI E RESPONSABILITA’ SOCIALE D’IMPRESA

L’INTERVENTO IMMEDIATO 3/6

• Analisi immediata del contesto

• Identificare le cause della crisi

• Capirne la gravità

• Individuare le responsabilità

• Valutare l’entità dei danni

• Individuare i pubblici coinvolti

• Anticipare, se possibile, la notizia

• Attivazione dei piani di comunicazione

• Isolare la gestione ordinaria dalla gestione della crisi

Ferruccio di Paolo ­ RELAZIONI ISTITUZIONALI E RESPONSABILITA’ SOCIALE D’IMPRESA

L’INTERVENTO IMMEDIATO 4/6

• Fornire una comunicazione:

• Tempestiva

• Esauriente

• Aggiornata costantemente

• Incisiva mai affidarsi a dichiarazioni improvvisate o esprimere troppi concetti

contemporaneamente.

• Attenzione ai numeri (unità di misura)

• Rivolta all’interno

• Omogeneità nelle comunicazioni

• Attenzione al personale

• Rivolta all’esterno

• Capace di trasmettere tutte le misure precauzionali

• Dando informazioni concrete e operative

• esistono delle “comunicazioni sensibili” che non possono essere diffuse

FONTE ATTENDIBILE

Ferruccio di Paolo ­ RELAZIONI ISTITUZIONALI E RESPONSABILITA’ SOCIALE D’IMPRESA


PAGINE

46

PESO

2.77 MB

AUTORE

Atreyu

PUBBLICATO

+1 anno fa


DESCRIZIONE DISPENSA

Questa lezione fa riferimento al corso di Relazioni istituzionali e responsabilità sociale d'impresa tenuto dal prof. Scarcella Prandstraller. Di seguito gli argomenti affrontati: società del rischio; immagine della crisi; crisi aziendali; comunicazione politica; crisis management; fasi della crisi.


DETTAGLI
Corso di laurea: Corso di laurea magistrale in comunicazione de pubblicità per pubbliche amministrazioni e non profit
SSD:

I contenuti di questa pagina costituiscono rielaborazioni personali del Publisher Atreyu di informazioni apprese con la frequenza delle lezioni di RELAZIONI ISTITUZIONALI E RESPONSABILITA’ SOCIALE D’IMPRESA e studio autonomo di eventuali libri di riferimento in preparazione dell'esame finale o della tesi. Non devono intendersi come materiale ufficiale dell'università La Sapienza - Uniroma1 o del prof Scarcella Prandstraller Stefano.

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