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Costi

L’efficacia di un sistema qualità deve essere

valutabile in termini di profitti e perdite

Una parte dei costi di impresa deve essere

prevista come investimento necessario per

raggiungere gli obiettivi

E’ necessario conoscere le diverse componenti

di tale voce di costo

I costi devono essere connessi a sforzi per

ottenere la qualità ovvero per abolire

le perdite da mancanza di qualità

QUALITA’ IN BANCA

• Autoanalisi e cultura aziendale

Qualità competitiva

Le componenti

1. Dare alla qualità un’importanza strategica

2. Incrementare drasticamente l’attenzione al cliente (esterno ed interno)

3. Applicare la qualità in tutte le aree aziendali incrementandone

l’integrazione

4. Attuare il processo di miglioramento continuo

5. Puntare sull’apporto delle risorse umane, a tutti i livelli

(e quindi: comunicazione, formazione, addestramento, emulazione,

crescita di professionalità, riconoscimenti…)

6. Rafforzare l’analisi della concorrenza per una continua ricerca degli

elementi di forza e debolezza

Matrice della qualità

Cultura

Coinvolgimento Competenza Coerenza

Strategia

Clienti

Concorrenti

Compagnia

Cultura

Competenza Coinvolgimento Coerenza

Strategia • •

• relaz. attese/riconosc. relaz. operazione/formaz.

proiezione immagine • •

• fattore tempo/utenti continuità relaz.

valorizzaz. formaz. • •

fattore quantità trasferimento competenze

come servizio

Clienti • •

• lavoro su capi convincimento omogeneità/eter.

posizionam. Indiv./funz. •

• finalità disegno globale proc.

livello prep. capi

• form

processo strutt. vendita •

• •

bacino di idee professionale

aggiornamento continuità con ojt

• •

imprenditività innov.

saldatura organizz. continuità accesso fonti

• •

ventilazione esp. (intern.?)

cooperaz. continuità/special.

Concorrenti • •

Innovazione gest. osservatorio profession.

• lavorare su basi occas.

per formare •

• •

incentivi

esperienza lunga spec. rotazione

• •

programmazione

internazionalizzazione partecipazione

• •

produz. didattica

base scientifica/metodo omogeneità

Compagnia •

• •

esp. gruppo multidiscip.

linguaggio valutaz. (accertamento)

• •

dialogo/org. collegam.

aggiornamento comunic. con centro

• •

esp. informale/sociale

continuità esp. reale conferma ruolo

• •

autonomia

necessità sinergia anti- individualismo

• certificaz. tecnica

Il processo di benchmark

• Definizione:processo di analisi delle prestazioni

d’impresa e confronto con best in class

• Bench interno, intersettoriale, competitivo

• Bench strategico, operativo, di processo

• Differenti livelli di accesso, analogia,

innovazione conseguibile

Le bevande gassate

• Rifornimento acque

• Approvvigionamento

• Miscelazioni, co2

• Contaminazioni

• Imbottigliamento (vetro, lattina, plastica)

• Confezioni spedizioni e stoccaggio

• Immagine e brand

• …………

Il processo di benchmark ­ Fasi e step

1. Identificare cosa sottoporre

a Benchmarking

2. Stabilire cosa misurare

Pianificazione 3. Identificare chi sottoporre a

Benchmarking

4. Raccolta dei dati

5. Analisi dei dati e misurazione

Analisi del gap

6. Stabilire gli obiettivi e sviluppare il piano di azione

Integrazione il piano di azione

Azione 7. Monitorare il processo 4

Il processo di benchmark ­ Step e azioni

STEP AZI ONI

1. I dentificare cosa sott o­ Chiarire l’ob iet t ivo d i b en ch m arkin g

porre a benchmarking Decid ere ch i co in volg ere n ello st u d io

Defin ire il p rocesso

St ab ilirn e le d im en sion i

Tracciarn e i lim it i

Con cord are su l p rocesso st ab ilit o

Fare lo sch ed u lin g d el p rocesso

2. Stabilire cosa misurare St u d iare lo sched u lin g d el p rocesso

St ab ilire q u ali m isu re ad ot t are

Verificare che le m isure ad ot t at e sod disf in o

l’obiet t iv o fissat o

3. I dentificare chi sott o­ Fare u n a ricerca g en erale p relim in are

porre a benchmarking Sceg liere il t ip o d i b en ch m arkin g ( com pet it ivo,

fu n zion ale, su lead er m on diali/ locali ecc.) 5/1

Il processo di benchmark ­ Step e azioni

STEP AZI ONI

4. Raccolta dei dati Raccolt a at t raverso quest ionar i

Raccolt a at t raverso visite azien dali

5. Analisi dei dati e misura­ Analisi q uan t it at iva dei dat i

zione del gap Analisi q ualit at iva d ei dat i

6. Stabilire gli obiettivi e Fissare gli obiett ivi

sviluppare il piano di azione Svilupp are il piano di azione

7. Monitorare il processo Mon it orare l’im plem ent azione del pian o

Rendere il benchm arking un processo con t i­

nuo 5/2

Obiettivi del benchmark

Identificazione di un modello di formazione in ingresso per

Identificazione di un modello di formazione in ingresso per

giovani laureati integrata nel sistema di sviluppo delle

giovani laureati integrata nel sistema di sviluppo delle

competenze aziendali specifiche, bilanciata rispetto ai

competenze aziendali specifiche, bilanciata rispetto ai

modelli operativi di alcuni competitors e aziende high-tech

modelli operativi di alcuni competitors e aziende high-tech

internazionali di riferimento.

internazionali di riferimento. 2

Aziende consultate

AT&T (Tlc) EXXON (Energia)

AT&T (Tlc) EXXON (Energia)

Bell Canada (Tlc) IBM (Informatica)

Bell Canada (Tlc) IBM (Informatica)

British Telecom (Tlc) Motorola

British Telecom (Tlc) Motorola

(Elettronica)

(Elettronica)

CAE (Elettronica) Nortel (Tlc)

CAE (Elettronica) Nortel (Tlc)

Deutsche Telekom (Tlc) Teleglobe (Tlc)

Deutsche Telekom (Tlc) Teleglobe (Tlc)

DMR (Consulting) Telia (Tlc)

DMR (Consulting) Telia (Tlc) 3

Ipotesi 1 ­ Il sistema aziendale come luogo di

apprendimento

• Definizione delle caratteristiche preliminari del personale

da formare

• Le fasi di reclutamento e selezione sono determinanti per

l’azione formativa

• Schema di riferimento consolidato di sviluppo delle

competenze professionali aziendali

• Capacità effettiva di accoglienza delle unità operative

aziendali come organizzazioni di apprendimento 7

Ipotesi 2 ­ La visione del knowledge

leveraging

La formazione è fattore di:

• omogeneizzazione dei comportamenti;

• promozione dell’identità professionale specifica del

dipendente;

• sviluppo del senso di appartenenza.

La formazione tende a:

• valorizzare l’uso immediato dei sistemi di comunicazione

tech-based

• dare una impronta pratica ( hands-on e per soluzioni di

problemi reali) alla didattica in aula e fuori. 8


PAGINE

33

PESO

516.57 KB

AUTORE

Atreyu

PUBBLICATO

+1 anno fa


DESCRIZIONE DISPENSA

Questa lezione fa riferimento al corso di Organizzazione aziendale tenuto dal prof. Bonani. Di seguito gli argomenti trattati: qualità e obiettivi del management; politica della qualità; programma e piano di qualità; procedure operative; qualità in banca; processo di benchmark (fasi,azioni e obiettivi);


DETTAGLI
Corso di laurea: Corso di laurea in scienze della comunicazione pubblica e d'impresa
SSD:
A.A.: 2010-2011

I contenuti di questa pagina costituiscono rielaborazioni personali del Publisher Atreyu di informazioni apprese con la frequenza delle lezioni di ORGANIZZAZIONE AZIENDALE e studio autonomo di eventuali libri di riferimento in preparazione dell'esame finale o della tesi. Non devono intendersi come materiale ufficiale dell'università La Sapienza - Uniroma1 o del prof Bonani Gian Paolo.

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