Riassunti completi strategia e politica aziendale

Capitolo 1: cos’è la strategia e perché è importante

La strategia di un’impresa consiste nelle manovre competitive e negli approcci commerciali adottati dai

manager per accrescere il volume d’affari, attirare e soddisfare clienti, competere con successo sul mercato,

svolgere le mansioni operative e raggiungere i target di performance desiderati. La strategia spiega le modalità

d’azione (come l’impresa deve comportarsi nei vari contesti operativi).

A fare la differenza sono le azioni e gli elementi della strategia che generano una preferenza stabile da parte di

un significativo numero di acquirenti per i prodotti o servizi dell’impresa rispetto a quelli della concorrenza.

vantaggio competitivo sostenibile

Questa preferenza stabile, con il passare del tempo si traduce in un

dell’impresa rispetto ai concorrenti. Sono 4 gli approcci più comuni e affidabili per riuscire ad ottenere una

differenziazione dalla concorrenza, un’elevata fidelizzazione della clientela e un vantaggio competitivo

sostenibile: 1) praticare i prezzi più bassi dell’intero settore (Wal-Mart); 2) puntare su tratti distintivi come la

qualità, vasta scelta di prodotti, superiorità tecnologica ecc (Amazon, BMW); 3) concentrarsi su una ristretta

nicchia di mercato; 4) sviluppare punti di forza legati all’esperienza e alle risorse dell’impresa per creare

capacità competitive difficilmente imitabili (Walt Disney). L’impresa deve quindi saper creare 1 o più elementi

strategici distintivi che fungano da magnete per la clientela e generino un vantaggio duraturo.

Ogni strategia, con il passare del tempo tende a risultare inadeguata, almeno nella forma in cui era stata

originariamente concepita. Tutte le imprese devono essere pronte e disponibili a modificare la propria strategia

a seguito delle mutate condizioni di mercato, dei progressi tecnologici, delle ultime manovre delle concorrenti

e delle nuove opportunità di mercato. In qualunque momento la

La strategia di fatto è in continua evoluzione.

strategia è incline al cambiamento e rappresenta il risultato temporaneo di un processo in costante evoluzione

(mix di elementi di azione e reazione).

Nella scelta delle possibili alternative strategiche, si raccomanda ai manager di porre in essere iniziative

eticamente corrette; una strategia è eticamente corretta soltanto se, non prevede azioni o comportamenti che

rientrano nella sfera di ciò che non si dovrebbe fare e se consente al management di adempiere al proprio

dovere morale nei confronti di tutti gli stakeholder (proprietari o azionisti, dipendenti, clienti e fornitori).

modello di business

Strettamente legato alla nozione di strategia è il concetto di dell’impresa. Questo, si

concentra su come e perché l’impresa riuscirà a produrre ricavi sufficienti a coprire i costi e generare un

profitto e una redditività del capitale allettanti. Se manca la capacità di generare un buon profitto, significa che

la strategia è inefficace, il modello di business è errato e l’attività stessa rischia di fallire.

Elementi di una strategia vincente: per andare a definire una strategia vincente, prima di tutto il management

deve porsi 3 interrogativi: 1) qual è la situazione attuale dell’impresa? si vanno a considerare quelli che sono gli

elementi distintivi dell’ambiente esterno ed interno, i punti di forza e debolezza e le performance attuali

dell’impresa; 2) quali sono gli obiettivi dell’impresa? ovvero a quali posizioni di mercato deve aspirare

l’impresa; 3) come deve procedere l’impresa per raggiungere gli obiettivi prefissati?

Capitolo 2: il processo manageriale di creazione ed esecuzione della strategia aziendale

Il processo manageriale di creazione ed esecuzione della strategia aziendale si compone di 5 fasi fra loro

connesse: 1) sviluppo di una visione strategica; 2) definizione di obiettivi 3) formulazione della strategia per il

conseguimento degli obiettivi; 4) efficace ed efficiente introduzione e implementazione della strategia scelta;

5) valutazione della performance e introduzione di eventuali misure correttive.

1) sviluppo di una visione strategica: consiste nel delineare il cammino da intraprendere e capire quali

cambiamenti relativi al prodotto, al mercato, ai clienti e alla tecnologia possano migliorare la posizione di

mercato dell’impresa e le sue prospettive future. In base al percorso scelto i manager trarranno conclusioni su

come modificare le scelte compiute fino a quel momento dall’impresa e a quale posizione competitiva aspirare.

Le conclusioni alle quali arriva il top management in questo senso, costituiscono la visione strategica

dell’impresa. Questa allora, descrive il percorso delineato dall’impresa allo scopo di sviluppare e rafforzare la

propria attività, e presenta il cammino strategico attraverso il quale l’impresa intende affrontare il futuro.

Una visione efficace deve porsi sempre un po’ oltre la propria portata attuale, perché la tensione collettiva

verso più alti traguardi darà coesione agli sforzi dell’intero personale. Una visione strategica efficace possiede

queste caratteristiche: a) visualizzata (l’immagine del tipo di azienda che il management sta cercando di creare)

; b) direzionale (orientata al futuro); c) specifica; d) flessibile; e) fattibile; f) auspicabile; g) facilmente

comunicabile. Al contrario, la visione strategica non deve essere: a) vaga o incompleta; b) non orientata al

futuro; c) troppo ampia; d) anonima.

Il vero scopo della visione strategica è diventare uno strumento manageriale in grado di imprimere una

direzione dell’intera organizzazione.

Alla visione strategica si contrappone la missione aziendale, che descrive l’attività e le finalità attuali

dell’impresa e che quindi non presenta l’orientamento al futuro che contraddistingue la prima. La missione

aziendale definisce allora chi siamo, cosa facciamo e perché siamo qui , ma non specifica dove stiamo

andando . Ancora, la missione aziendale è in grado di identificare i prodotti e i servizi dell’impresa e i bisogni

dell’acquirente che questa si propone di soddisfare, i gruppi di clienti o i mercati che cerca di servire e il suo

approccio volto a soddisfare il cliente.

Una visione trasmessa in modo efficace costituisce un prezioso strumento di management per conquistare

l’appoggio del personale e il suo impegno a far muovere l’impresa nella direzione desiderata. I dirigenti

dovrebbero presentare la propria visione in modo accattivante e coinvolgente, una visione attrattiva e

persuasiva gode di un elevato valore motivazionale. Per introdurre con successo una visione strategica e una

direzione radicalmente nuove i dirigenti devono presentare fondamenti logici inconfutabili. Se il personale non

comprende la nuova direzione, tende a resistere al cambiamento. Esporre la nuova direzione aziendale

un’unica volta non è sufficiente. I dirigenti devono ribadire spesso e in modo convincente i motivi alla base del

cambiamento. Molte imprese hanno sviluppato un sistema di valori che le guida nel modo di operare, nelle

scelte strategiche e nella realizzazione della missione e della visione strategica. Per valori si intendono quindi i

principi, le caratteristiche e le norme di comportamento a cui il personale deve attenersi.

2) definizione degli obiettivi: gli obiettivi sono i target di performance dell’impresa, ossia i risultati che il

management intende raggiungere. Gli obiettivi fungono da parametro per la valutazione dell’andamento

dell’impresa. Un obiettivo ben formulato è quantificabile o misurabile e presenta una scadenza temporale.

Sono sostanzialmente di 3 tipi: 1) competitivi: soddisfare la clientela e raggiungere la quota di mercato

desiderata; 2) sociali: soddisfare i dipendenti e gli altri interlocutori sociali; 3) economico-finanziari: mantenere

le condizioni di solvibilità aziendale e soddisfare gli azionisti.

Raggiungere risultati finanziari accettabili è un imperativo assoluto, poiché in assenza di una redditività e di una

forza finanziaria adeguate la realizzazione della visione strategica come anche la salute e la sopravvivenza

dell’impresa nel LP sono in pericolo. Allo stesso tempo però, una buona performance finanziaria, da sola, non è

sufficiente, altrettanto importante è la performance strategica. Di norma gli obiettivi di un’impresa dovrebbero

includere target di performance di breve e di lungo periodo. Di regola una gestione orientata alla performance

di LP agisce nell’interesse degli azionisti. Un’impresa sta perseguendo un intento strategico quando persegue

incessantemente un obiettivo, nel quale convergono tutte le sue risorse e azioni competitive. La definizione

degli obiettivi è un processo che va dall’altro verso il basso , fino a raggiungere la base dell’organizzazione;

l’impresa infatti non può esprimere al massimo il suo potenziale a meno che ogni unità operativa non definisca

e persegua target di performance contribuiscono direttamente al raggiungimento dei risultati e dei traguardi

auspicati per l’intera organizzazione.

3) formulazione della strategia: gli alti funzionari (CEO, CFO, responsabili delle business unit, direttori delle

aree produzione, marketing e risorse umane) rivestono senza dubbio un ruolo importante nella definizione

della strategia dell’impresa. Nella maggior parte delle imprese quindi l’elaborazione e l’implementazione della

strategia è il risultato di un lavoro di squadra che ricomprende anche i livelli più bassi nell’ordine gerarchico,

che operando a livello capillare si trovano nella posizione ideale per una valutazione delle condizioni locali (cosa

che non riuscirebbe ai livelli più alti nella scala gerarchica).

In aziende diversificate e attive in più aree di business, che si trovano a dover gestire e coordinare più strategie,

il processo di elaborazione prevede 4 tipologie o livelli strategici ben distinti, ciascuno dei quali fa riferimento

strategia a livello corporate (o centrale):

ad aspetti diversi della strategia generale dell’impresa: 1) è elaborata

a) in quali business vogliamo competere?

dal top management e risponde alle seguenti domande: la risposta a

questa domanda dipende dai punti di forza e di debolezza dell’organizzazione e dalle minacce e opportunità

presenti nell’ambiente. L’impresa può quindi scegliere tra cimentarsi: 1) in 1 solo business; 2) più business tra

b) quale orientamento dobbiamo dare alle strategie?

loro correlati; 3) più business tra loro non correlati; In

questo senso l’impresa può scegliere tra: 1) strategie di crescita; 2) strategie di stabilità; 3) strategie di

concentrazione:

contrazione. Le strategie di crescita possono suddividersi in: a) consolidamento o incremento

della posizione di mercato in relazione a prodotti già esistenti e controllo delle fasi che sostanziano il ciclo di

diversificazione:

produzione (controllo della filiera); b) ingresso in nuovi settori produttivi attraverso la

internazionalizzazione:

realizzazione di prodotti diversificati; c) espansione dell’attività verso paesi esteri;

integrazione orizzontale:

a) le strategie di concentrazione possono a loro volta suddividersi in: 1) le attività di

un’impresa vengono ampliate attraverso l’unione, l’acquisto o l’alleanza con un’altra impresa che svolge le

integrazione verticale:

stesse attività; 2) a monte con il controllo delle fasi antecedenti al processo produttivo

dell’impresa o a valle con il controllo delle fasi successive al processo produttivo dell’impresa.

b) un’impresa è diversificata quando opera in una serie di business differenti. Gli alti dirigenti dell’impresa

devono: a) scegliere i nuovi settori e definire le modalità d’ingresso; b) avviare iniziative mirate a potenziare la

performance combinata dei business dell’impresa; c) sfruttare le opportunità che consentono l’acquisizione di

un vantaggio competitivo; d) definire le priorità e allocare le risorse nei business più attraenti.

La diversificazione può essere avviata quando le opportunità individuate dall’impresa vanno ad integrare il

business esistente, quando si apre la possibilità di ridurre i costi, quando è possibile incrementare le vendite

per mezzo del prestigio che l’impresa già possiede. Affinché vi siano aspettative plausibili per la produzione di

valore aggiunto, un’iniziativa di diversificazione deve passare 3 test: 1) test di attrattività: il settore presenta nel

lungo periodo la possibilità di generare una buona e costante redditività; 2) test del costo di entrata: i costi

dell’ingresso nel settore target non devono essere così elevati da erodere il potenziale per una buona

redditività; 3) better-off test: l’impresa multibusiness deve presentare un valore superiore rispetto alla somma

acquisire imprese esistenti:

delle parti. L’impresa può quindi, per entrare in nuovi business: 1) consente una

sviluppo interno:

rapida entrata e un efficace superamento delle barriere all’entrata; 2) è un’opzione attraente

quando: a) presenta costi inferiori rispetto alle acquisizioni; b) l’impresa non deve competere direttamente con

imprese di grandi dimensioni; c) si possiedono la maggior parte delle abilità e delle risorse necessarie per

joint venture:

l’avviamento di una nuova area d’affari; 3) a) la diversificazione è troppo rischiosa; b) le

opportunità del nuovo settore richiedono competenze e know-how troppo estesi per un’unica impresa.

correlata:

La diversificazione può essere: 1) i prodotti conservano nuclei tecnologici comuni alla gamma dei

conglomerale:

prodotti già realizzati; 2) i prodotti presentano caratteristiche fisico-tecniche del tutto diverse da

quelli precedentemente realizzati. I mercati e i settori interessati non presentano elementi di affinità.

Si deve perseguire una diversificazione correlata quando esiste corrispondenza strategica (fit) tra le attività

delle catene del valore di business differenti. Il fit strategico può esistere in qualunque stadio della catena del

valore: attività di R&S e attività tecnologiche, attività della catena di fornitura, attività legate alla produzione,

attività di marketing e vendite, attività distributive, attività manageriali e amministrative.

E’ possibile perseguire economie di scopo, che consistono in riduzioni di costo legate alle attività dell’impresa in

più settori e derivano direttamente da una maggiore efficienza nella catena del valore dei business correlati,

resa possibile dalle corrispondenze strategiche.

Al contrario, si deve perseguire una diversificazione non correlata se si sviluppa un business dove non vi è

corrispondenza strategica incrociata, le imprese sono disposte ad entrare in qualunque settore che rappresenti

un’opportunità per il conseguimento di vantaggi finanziari e il test di attrattività con quello di costo di entrata

sono estremamente importanti, mentre il better-off test non ha molto peso.

Vantaggi: a) il rischio aziendale è distribuito tra settori estremamente diversi tra loro; b) la redditività

dell’impresa si può dimostrare più stabile.

Svantaggi: a) esigenti requisiti manageriali; b) limitato potenziale di vantaggio competitivo.

Nella diversificazione correlata è l’approccio strategico a guidare la creazione di valore, mentre in quella non

correlata è l’approccio finanziario. attesa da buona posizione:

Le strategie di stabilità possono suddividersi in: a) l’impresa ha una buona

posizione competitiva, ma il settore è entrato in una fase di stagnazione e la sua attrattività è modesta, anche

attesa da posizione debole:

perché l’ambiente è molto turbolento; b) l’impresa ha una modesta posizione

competitiva in un settore di media attrattività ed è propensa all’abbandono.

turnaround:

Le strategie di contrazione si dividono invece in: a) ritirata è la fase iniziale e mira a fermare il

declino, a stabilizzare la situazione. Consiste principalmente nel ridurre i costi. Il recupero invece è la seconda

cessione; abbandono

fase, in cui l’impresa riacquista gradualmente le posizioni che aveva prima della crisi; b) c)

c) quale risorse è necessario allocare? d) quale struttura organizzativa dare all’impresa?

strategie competitive (o di business):

2) azioni e metodi studiati solitamente dai dirigenti delle unità

strategiche d’affari per ottenere una performance brillante in una determinata linea di attività. Rispondono alle

seguenti domande: a) come viene affrontata la concorrenza? b) con quali criteri vengono distribuite le risorse

tra le varie funzioni aziendali? c) come viene creato e mantenuto il vantaggio competitivo? Le strategie

competitive nelle diverse unità strategiche d’affari devono essere coerenti con la strategia corporate.

leadership di costo:

All’interno delle strategie competitive (di base) possiamo distinguere tra: 1) perseguendo

questa strategia, un’impresa si propone di diventare il produttore che nel proprio settore riesce a produrre al

differenziazione:

costo più basso; 2) l’impresa cerca di essere unica nel proprio settore in relazione ad alcune

variabili ritenute importanti dai clienti (qualità intrinseca del prodotto, tempi e modalità di consegna,

immagine, assistenza ai clienti).

strategie funzionali:

3) azioni, approcci e pratiche da adottare per la gestione di determinate funzioni, processi

funzioni operative

aziendali o attività di rilievo all’interno di un’area di business. Queste, si dividono in: 1)

funzioni di indirizzo e

(approvvigionamenti, produzione, vendite, R&S, gestione del personale); 2)

coordinamento (organizzazione, pianificazione e controllo, sistemi informativi)