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Riassunto esame Marketing, prof. Buratti, libro consigliato Market Driven Management, Lambin - parte prima Appunti scolastici Premium

Riassunto di Marketing, basato su appunti personali e studio autonomo del testo Market Driven Management di Lambin consigliato dalla docente Nicoletta Buratti. Gli argomenti sono: IL CONCETTO TRADIZIONALE DI MARKETING 1.1. La definizione del concetto di marketing: La definizione di marketing è “soddisfare bisogni in modo redditizio”. Il concetto di marketing si basa su tre pilastri:... Vedi di più

Esame di Marketing docente Prof. N. Buratti

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ESTRATTO DOCUMENTO

ricercatore dovrebbe inserire i fatti in contesti più generali, affinchè le teorie possano applicarsi ampiamente.

7.2.2. L’interfaccia manager-ricercatore

In molti casi i ricercatori di mercato non sono abbastanza orientati al management e molti management non

lo sono alla ricerca. L’utilizzatore della ricerca dovrebbe informare il ricercatore sul problema specifico

dell’impresa, le sue origini e il contesto attuale, le limitazioni di costo e di tempo per la ricerca e quelle per le

politiche perseguibili, sui dati che verranno forniti dall’azienda e sui mutameni della situazione. Il ricercatore

dovrebbere essere onesto e trasparente sui risultati attesi, fornire una presentazione e spiegazione delle

conclusioni, richiedere al decisore le informazioni necessarie a pianificare e svolgere la ricerca, esigere un

rapporto valido ed esauriente, rifiutarsi di distorcere o abbreviare i risultati in base a pregiudizi dell’utente.

7.2.3. Fasi del processo di ricerca

Anche la ricerca di marketing si compone di una sequenza di attività tra loro correlate: 1) definizione del

problema: manager e analista di mercato devono definire il problema e concordare sull’obbiettivo dello

studio 2) disegno della ricerca: il piano della ricerca è una struttura che specifica i metodi di raccolti e analisi

dei dati richiesti, e la sua elaborazione è di competenza dell’analista 3) raccolta d’informazioni: approvato il

piano di ricerca inizia la raccolta d’informazioni, fase affidata a società di ricerche di mercato. La fae di

raccolta dei dati si articoli nei momenti del “pre-test” e dello studio vero e proprio su un campione più vasto

4) elaborazione e analisi dei dati: completata la raccolta, i dati vanno convertiti in una forma corrispondente

agli interrogativi del manager, mediante rivesione, codifica, classificazione e analisi dei dati 5) presentazione

del rapporto di ricerca: la fase finale consiste nell’interpretare le informazioni e trarre conclusioni utili alle

decisioni del management. Qui il rischio è di incorrere in un eccessivo tecnicismo.

7.2.4. Tipologie di ricerche di marketing

Si possono classificare le ricerche di marketing in base alla tecnica usata o alla natura del problema

affrontato. La ricerca esplorativa è volta a chiarire la natura del problema, a generare nuove idee o

percezioni e a fornire indicazioni per ulteriori ricerche. La ricerca descrittiva intende determinare la frequenza

con cui qualcosa si verifica o la relazione tra due variabili, ed essa spesso risolve i problemi di marketing. La

ricerca casuale si propone di trovare delle relazioni di causa ed effetto, e qui si ha un’aspettativa circa la

relazione che va spiegata. La ricerca esplorativa e quella descrittiva di solito precedono quella casuale.

7.3. La ricerca esplorativa

7.3.1. Obbiettivi della ricerca esplorativa

L’esigenza di ricorrere alla ricerca esplorativa nasce quando l’impresa affronta problemi mal definiti, volendo

trovarne le spiegazioni più plausibili. I principali obbiettivi sono: esaminare la minaccia proveniente da un

problema o il potenziale di un’opportunità, formulare un problema vago per un’indagine più preciso,

formulare un ipotesi, raccogliere e analizzare informazioni, stabilire le priorità per altre ricerche, accrescere

la familiarità del ricercatore col problema, chiarire un concetto. Si adatta a problemi di cui si sa molto poco.

7.3.2. Sviluppo delle ipotesi verificabili. Un’ipotesi è una

La ricerca esplorativa traduce il problema in obbiettivi, per sviluppare ipotesi

proposta congetturale che fornisce una risposta possibile alla domanda di ricerca formulata, oltre ad

aggiungere un buon livello di specificità. Si hanno quattro fonti principali di informazioni: 1) le teorie 2)

l’esperienza dei manager con problemi simili 3) l’utilizzo di dati secondari 4) la ricerca esplorativa.

7.3.3. L’uso dei dati secondari

I dati secondari sono già pubblicati e raccolti per scopi diversi da quelli della ricerca in atto. Possono essere

classificati come provenienti da fonti interne o esterne: i primi sono centralizzati nel sistema di contabilità

interna, i secondi provengono da una vasta gamma di fonti come pubblicazioni governative, libri e periodici. I

dati secondari hanno il vantaggio di essere rapidamente rintracciabili a costi inferiori rispetto a quelli primari,

oltre a contenere informazioni sconosciute al ricercatore, ma comportano problemi quali: informazioni non

A ciò si aggiunge che l’utente

aggiornate, difformità nella definizione dei termini, unità di misura non coerenti.

non può verificarne l’accuratezza: essi vanno quindi sottoposti a un utilizzo più critico.

7.3.4. L’idagine presso informatori chiave

Dopo aver esaminato le fonti secondarie, si possono ottenere spunti e idee discutendo con persone dotate di

conoscenze ed esperienze privilegiate in merito al problema in esame. Queste persone sono operatori

(partecipano allo scambio) ed esperti, che possiedono informazioni privilegiate in virtù della loro professione.

7.3.5. Benchmarking e analisi di casi selezionati

Un terzo metodo usato nella ricerca esplorativa consiste nell’analisi dettagliati di casi simili al fenomeno

studiato, alla ricerca di spiegazioni o per decidere come comportarsi.

7.3.6. Discussioni all’interno di focus group

L’intervista con il focus group si sviluppa all’interno di un gruppo di 8-12 individui, che si riunisce e discute

col moderatore che introduce l’argomento. I principali vantaggi sono la rapidità, la facilità di esecuzione e i

costi contenuti, la riduzione della distanza tra intervistato e clienti, la flessibilità e che gli intervistati si

stimolano a vicenda. Anche i limiti delle interviste con i focus non importanti: gli intervistati non

rappresentano un valido campione della popolazione, l’interpretazione dei risultati è soggettiva, le valutazioni

tendono a essere conservatrici in quanto il metodo favorisce idee spiegabili e non troppo innovative.

7.3.7. Tecniche di proiezione

Se la domanda è mascherata è più probabile che gli intervistati diano una risposta sincera. Le tecniche di

proiezione constano di modalità indirette usate per formulare e sottoporre le domande, per permettere la

proiezione di convinzioni e sentimenti su una terza persona quando esposti a uno stimolo non strutturato. Le

sono l’associazione tra foto e situazioni, il completamento di frasi e i giochi di ruolo.

tecniche più usate

7.3.8. Limiti della ricerca esplorativa E’ pericoloso accettare

La ricerca esplorativa non può sostituire quella quantitativa e conclusiva.

passivamente i risultati di un focus group o di alcune interviste informali, poiché i risultati non sono

proiettabili su un campione più vasto, e perché vi è un alto grado di ambiguità nei risultati dovuto alla loro

è però che venga scartata un’idea valida e

interpretazione da parte del moderatore. Il rischio più grande

promettente che non sia stata considerata tale nello studio qualitativo.

7.4. La ricerca descrittiva

7.4.1. Obiettivi della ricerca descrittiva

La ricerca descrittiva vuole fornire un’immagine chiara di un particolare aspetto del mercato in un dato

momento o controllare l’andamento di una certa attività nel tempo. I suoi obbiettivi sono: descrivere

l’organizzazione e i canali di distribuzione di un mercato, valutare le proporzioni o il profilo socio-demografico

una popolazione, prevedere il livello della domanda primaria, descrivere il comportamento d’acquisto dei

di

consumatori, descrivere come essi percepiscono le marche e l’evoluzione degli stili di vita. Prima di iniziare

una ricerca di questo tipo vanno rispettate tre condizioni: formulare una o più ipotesi derivate dalla domanda

di ricerca, specificare l’oggetto della ricerca, specificare il metodo usato per raccogliere informazioni. Vi sono

due tipi di studi descrittivi: a) studi trasversali: riferiti a un campione di popolazione le cui caratteristiche

vengono rilevate una volta sola b) studi longitudinali: forniscono misure ripetute nel tempo, sia in base alle

stesse variabili che a variabili diverse.

7.4.2. Metodi di raccolta di dati primari

Vi sono tre metodi di raccolta dei dati primari: le osservazioni, le ricerche e le sperimentazioni.

L’osservazione scientifica è il processo di registrazione degli schemi

Metodi di osservazione.

comportamentali di persone, oggetti o avvenimenti senza interrogarli o comunicare con loro. Si osservano

cinque diversi fenomeni: 1) le azioni e le prove fisiche 2) i fattori temporali 3) le relazioni e le localizzazioni

spaziali 4) i comportamenti espressivi 5) le informazioni pubblicate. Il vantaggio di questi metodi è dato dal

carattere non invasivo, i dati sono più oggettivi di quelli derivanti dalla comunicazione ma hanno il limite di

non essere utili nello studio di motivazioni, attitudini, preferenze e intenzioni.

Metodi di ricerca. Ci sono quattro metodi per raccogliere i dati di un sondaggio: 1) le interviste personali si

adattano a concetti di prodotto complessi o a nuovi prodotti, consistono in incontri individuali tra intervistatore

e intervistato e sono basate su un questionario 2) le interviste telefoniche si adattano a concerti di prodotto

basilari e ben definiti o a caratteristiche specifiche del prodotto, le domande sono poste per telefono e le

informazioni richieste sono definite, non riservate e limitate 3) i questionari postali sono usati per allargare il

l’efficacia è maggiore se si tratta di concetti definiti e le domande non sono troppo

campo dell’inchiesta,

numerose e specifiche 4) i sondaggi online prevedono l’uso di Internet per la raccolta di dati relativi ai

e dell’accuratezza dei dati raccolti. Ogni metodo è spesso

mercati e ai clienti, col vantaggio della velocità

impiegato congiuntamente agli altri.

7.4.3. Struttura dei questionari

Una buona strutturazione dei questionari è la chiave per ottenere risultati. Il questionario è una serie di

domande selezionate per produrre i dati necessari agli obbiettivi di un progetto di ricerca, deve comunicare a

chi risponde l’obbiettivo della ricerca e comunicare al ricercatore cosa ha detto l’intervistato. Esso

rappresenta l’interfaccia tra i quattro partecipanti all’indagine: il decisore che necessità di informazioni,

l’analista di mercato che deve tradurre un problema in domande, l’intervistatore che deve raccogliere

informazioni attendibili, gli intervistati che devono accettare di comunicarle.

7.4.4. Metodi di campionamento

Il campionamento è la selezione di una porzione di popolazione target onde poter trarre conclusioni generali

sull’intero target. Le tecniche di campionamento possono essere divise in due categorie: campionamenti

probabilistici e campionamenti non probabilistici.

Campionamenti probabilistici. Tra i campioni probabilistici si distinguono: a) il campione casuale: prevede

una procedura di campionamento che garantisce che gli elementi della popolazione abbiano probabilità

uguale e conosciuta di essere inclusi nel campione b) campione stratificato: la popolazione target è

suddivisa in gruppi isolati, basati su criteri di dimensione, reddito o età: da ognuno di questi gruppi viene

prelevato un campione isolato detto “strato” c) campione a stadi: la popolazione target è divisa in diversi

sottogruppi detti “blocchi” da cui viene selezionato un campione casuale d) capionamento per aree: implica

due o più fasi, che combinano diverse tecniche statistiche. Invece che prendere tutte le unità da ogni blocco

selezionato a caso, viene estratto un campione casuale di unità da ciascuno di essi; i sottoblocchi possono

essere a loro volta oggetto di campionamento.

E’ possibile individuare tre tipi di campioni non probabilistici:

Campioni non probabilistici. 1) i campioni di

convenienza la cui costruzione è basata sulla praticità o sulla facilità con cui l’analista rintraccia i soggetti 2) i

campioni a scelta ragionata per i quali l’analista cerca di selezionare gli individui che con maggiore

apporteranno un’informazione pertinente 3) i campioni “per quote” dove il ricercatore intervista un

probabilità

tot di persone per ognuna delle catogorie di riferimento.

7.4.5. Gli errori nella ricerca

L’errore associato alla ricerca può essere a) di campionamento: può essere ridotto o controllato aumentando

le dimensioni del campione b) sitematico: nasce da una moltitudine di fattori, e per ridurlo si deve applicare

un controllo severo e rigoroso a tutto il processo di raccolta, codifica e analisi dei dati.

La raccolta dei dati e l’acquisizione delle conoscenze

7.4.6.

Completata la raccolta dei dati, i dati “grezzi” vanno trasformati in informazioni in un processo composto di

alcune fasi: a) conversione dei dati: comprende la loro trascrizione, codifica, classificazione e

schematizzazione b) analisi descrittiva: fornisce un’idea iniziale sulla natura dei dati e comporta la misura

della loro concentrazione e dispersione, la distribuzione, una rappresentazione grafica ecc c) l’analisi

inferenziale si propone di analizzare la portata e la natura delle possibili associazioni tra coppie di variabili.

7.5. La ricerca casuale

7.5.1. Obiettivi della ricerca casuale

La ricerca casuale organizza la raccolta dei dati in modo da consentire una rappresentazione univoca degli

con tre obbiettivi: 1) definire direzione e intensità di un nesso causale tra una o più variabili d’azione e

stessi,

una di risposta 2) misurare il tasso d’influenza di una variabile d’azione su una di risposta 3) elabora

in base a vari livelli di variabili d’azione. Per determinare l’esistenza di

previsioni su una variabile di risposta

una relazione casuale ci vogliono tre condizioni: 1) la variabile d’azione deve precedere quella di risposta 2)

deve esserci correlazione tra un’azione e un risultato rilevato tramite osservazione 3) l’influenza di altri fattori

causali deve essere stata eliminata o essere sotto controllo. Le principali minacce alla validità interna di un

esperimento sono: a) la storia (eventi esterni all’esperimento che influenzano le reazioni) b) la maturazione

(mutamenti avvenuti nel tempo negli individui) c) l’effetto test (consapevolezza dell’individuo di essere

sottoposto a un test) d) l’effetto di misura preliminare (influenza anche questo l’individuo) e) l’effetto dello

di misura possono cambiare) f) l’effetto selezione (un gruppo sperimentale può non

strumento (gli strumenti

essere rappresentativo della popolazione target).

7.5.2. Definizione della sperimentazione

La sperimentazione è una forma d’indagine scientifica in cui il ricercatore manipola e controlla una o più

variabili d’azione e osserva le variabili di risposta corrispondenti a tali manipolazioni. Le unità sperimentali

sono le entità del trattamento. Si identificano due tipi di sperimentazione: 1) l’esperimento di laboratorio: il

ricercatore crea una situazione che presenta le condizioni desiderate per manipolare alcune variabili e

controllarne altre 2) l’esperimento sul campo: è organizzato in una situazione realistica o naturale, ma

d’azione in condizioni controllate.

comporta la manipolazione di una o più variabili

CAPITOLO 8: L’ANALISI DEI MERCATI ATTRAVERSO LA SEGMENTAZIONE

8.1. Fasi del processo di segmentazione strategica

L’applicazione del processo di segmentazione strategica si compone di quattro fasi. La prima è l’analisi di

segmentazione, suddivisione dei prodotti-mercati in gruppi di potenziali acquirenti aventi le stesse

aspettative o richieste che devono essere diverse da quelle dei consumatori di altri segmenti. La seconda

fase riguarda l’individuazione del mercato target; la terza consiste nel posizionamento sul mercato; la quarta

prevede la programmazione di marketing mirata ai segmenti target. La prima fase è suddivisa in due

momenti, la macrosegmentazione che mira all’identificazione dei prodotti-mercati, e la microsegmentazione

che porta a distinguere i segmenti di clienti all’interno di ciascun prodotto-mercato preso in esame. Esistono

quattro metodi per applicare la microsegmentazione: 1) segmentazione descrittiva 2) segmentazione in base

ai benefici o vantaggi perseguiti 3) segmentazione per stili di vita 4) segmentazione comportamentale.

8.2. L’analisi di macrosegmentazione

8.2.1. Definizione del mercato di riferimento in termini di soluzione

La realizzazione di una strategia di segmentazione presuppone la definizione della missione dell’impresa. Il

cliente identifica il prodotto con la soluzione che offre: nessuno compra un prodotto in quanto tale, ciò che si

Per un’impresa orientata al mercato è importante definire il settore

cerca è la soluzione a un problema.

d’attività in termini di bisogni generici piuttosto che in termini di prodotto; la definizione della mission del

business è il punto di partenza per sviluppare la strategia perché aiuta a identificare i clienti da servire, i

concorrenti da superare, i fattori di successo e le tecnologie a disposizione.

8.2.2. La concettualizzazione del mercato di riferimento

Occorre definire il mercato di riferimento dal punto di vista del cliente e non del produttore. Un mercato di

riferimento può definirsi in base a tre dimensioni: clienti, tecnologie, bisogni da soddisfare.

I bisogni o le funzioni. Si fa riferimento ai bisogni o alle funzioni che il prodotto deve soddisfare. Con

“funzione” si può intendere un pacchetto di benefici ricercati da diversi gruppi di clienti.

I clienti. I diversi gruppi di clienti che potrebbero acquistare i prodotti sono classificabili in base ai seguenti

tipo d’attività, dimensione dell’azienda,

criteri: privato o azienda; classe socio-economica; area geografica;

produttore dell’attrezzatura o utente ecc.

Le tecnologie. Le tecnologie sono i modi alternativi in cui può essere realizzata una particolare funzione per

tecnologia può sostituirne un’altra col tempo.

un cliente. La dimensione tecnologica è dinamica, poiché una

8.2.3. La definizione dei confini del mercato

Possiamo distinguere tre concetti: 1) il prodotto-mercato: è definito da un gruppo di clienti che cerca una

funzione o un assortimento di funzioni basate su una singola tecnologia. Corrisponde alla nozione di unità

strategica di business (SBU) e aderisce alla realtà del mercato, col difetto però che è difficile trovare misure

si è di fronte a un mercato definito dall’esecuzione

di mercato appropriate 2) mercato-soluzione: di

determinate funzioni per un gruppo di clienti determinati, comprese tutte le tecnologie sostitutive che

possono eseguire la stessa funzione. Si avvicina al concetto di bisogno generico e ha il vantaggio di

enfatizzare l’esistenza di prodotti o tecnologie sostitutive per realizzare la stessa funzione, ma ha il difetto

dell’eterogenicità degli ambiti tecnologici considerati 3) industria: è definita da una particolare tecnologia che

orientata all’offerta e non al mercato.

include diversi business, ma è la nozione meno soddisfacente perché

8.3. Lo sviluppo di una griglia di macrosegmentazione

8.3.1. L’analisi di pertinenza

Per arrivare a una griglia di segmentazione bisogna considerare le variabili pertinenti per non omettere criteri

importanti, poi vanno isolate quelle che hanno importanza strategiche; quelle correlate tra loro vanno

raggruppate per ridurle, le combinazioni impossibili vanno eliminate. I segmenti con differenze trascurabili o

dimensioni contenute vanno raggruppati. E’ la fase più difficile, perché richede efficienza e realismo.

8.3.2. Il test della griglia di macrosegmentazione

Per verificare l’utilità della griglia di segmentazione è necessario collocare i clienti dell’impresa, nonché i suoi

concorrenti, nei segmenti considerati, per valutare il potenziale di ciascun segmento in termini di dimensioni

e di crescita e misurare la quota di mercato dell’imrpesa in ciascun segmento.

8.3.3. La ricerca di nuovi segmenti

La definizione dei confini di mercato non rimane stabile: l’estensione a nuovi gruppi di clienti avviene

attraverso un processo di adozione e diffusione, l’estensione verso nuove funzioni invece avviene attraverso

la sistematizzazione e creazione di prodotti che inglobano una combinazione di funzioni.

8.4. L’analisi di microsegmentazione nei mercati dei beni di consumo

Obbiettivo della microsegmentazione è l’analisi più dettagliata delle diversità nelle richieste dei vari gruppi di

clienti all’interno dei prodotti-mercati identificati attraverso l’analisi di macrosegmentazione.

8.4.1. La segmentazione sociodemografica o descrittiva

La segmentazione socio-demografica si basa sul fatto che persone che presentano diversi profili socio-

demografici hanno anche diversi bisogni e aspettative nei confronti di prodotti e servizi. Le variabili più

utilizzate sono il sesso, l’età, il reddito, la provenienza geografica, le dimensioni familiari, il livello d’istruzione.

L’utilità dei dati socio-demografici. I vantaggi di questa segmentazione sono il costo ridotto e la facilità di

applicazione. Ultimamente si sono verificati mutamenti nei Paesi industrializzati, come la riduzione del tasso

di natalità, l’aumento dell’aspettativa di vita, del numero di donne lavoratrici e dei divorzi, che si ripercuotono

e sul comportamento d’acquisto. Si creano nuovi segmenti di mercato, ma si

sulla struttura della domanda

modificano anche le aspettative di segmenti già presenti. pone l’accento sulla

I limiti della segmentazione descrittiva. La segmentazione socio-demografica

del segmento piuttosto che sull’analisi dei fattori che ne spiegano la

descrizione delle caratteristiche

formazione. Altro difetto è dato dal suo valore previsionale, che tende a diminuire nelle economie

industrializzate: il fatto di appartenere ad un gruppo ad alto reddito non implica per forza un comportamento

d’acquisto diverso da quello di un individuo della classe media.

8.4.2. La segmentazione in base ai vantaggi perseguiti

Nella segmentazione basata sui vantaggi perseguiti ci si concentra sulle differenze all’interno dei sistemi di

valori dei clienti. Due individui con un identico profilo socio-demografico possono presentare sistemi di valori

molto diversi, mentre la stessa persona può attribuire valori diversi a ciascun prodotto acquistato. Il fattore

critico è il valore o il vantaggio ricercato in un prodotto, cercando di spiegare le differenze nelle preferenze.

I dati di mercato necessari. La realizzazione di una segmentazione richiede la conoscenza del sistema di

valori dei clienti. Ogni segmento è definito in base al paniere completo di attributi necessari: i clienti

desiderano il maggior numero di attributi o di vantaggi, e ciò che fa la differenza è l’importanza relativa

assegnata ai singoli attributi. Le opportunità di segmentazione nascono dai compromessi che i consumatori

riescono ad accettare tra i possibili benefici e il prezzo da pagare per averli. L’analisi di questa

segmentazione presenta implicazioni per la definizione della politica di prodotto: comprese le aspettative di

un gruppo di consumatori, l’impresa può svilupparli o modificarli per indirizzarli a clienti potenziali.

I limiti della segmentazione in base ai vantaggi perseguiti. La difficoltà di questo metodo riguarda

l’identificazione degli attributi da privilegiare, poiché i consumatori sono poco inclini all’introspezione in tema

di consumi. Un’ulteriore difficoltà attiene al fatto che, se da un lato aumenta la comprensione dei problemi

dei diversi gruppi di clienti, dall’altro vengono perduti i dati relativi al loro profilo socio-demografico. La

di dati primari costuisce sempre un’operazione costosa, ed è necessario ricorrere a sofisticati

raccolta

metodi di misurazione statistica e analisi per identificare i vari sottogruppi dei clienti.

L’obbiettivo dell’analisi congiunta è di misurare

La segmentazione dei mercati tramite analisi congiunta.

le preferenze dei clienti per diversi livelli degli attributi dei prodotti e dei benefici da essi generati. L’analista

che rileva un’eterogeneità nelle preferenze può creare segmenti raggruppando gli individui che assegnano la

stessa utilità agli attributi.

8.4.3. La segmentazione comportamentale

La segmentazione comportamentale si propone di classificare si propone di classificare i consumatori

rispetto al loro reale comportamento d’acquisto al momento della transazione: si qualifica come un metodo

descrittivo applicato a posteriori. I criteri più usati sono l’utilizzo del prodotto, il volume d’acquisto e il tipo di

fedeltà. Nel primo si può tracciare una distinzione tra utilizzatori, non utilizzatori, utilizzatori al primo acquisto

ed ex utilizzatori. Nel secondo si ha il presupposto che in molti mercati una piccola percentuale di

consumatori concentra su di sé un’alta percentuale di vendite. Nel terzo i clienti possono essere suddivisi in

clienti a fedeltà incondizionata, a fedeltà non esclusiva e non fedeli.

La segmentazione rappresenta il tipico approccio intellettuale dell’analista di

La segmentazione tribale.

marketing. Al contrario, nella “segmentazione tribale” sono gli individui stessi a raggrupparsi

spontaneamente in base a caratteristiche comuni: in un moto di resistenza alla solitudine molte persone

cercano di creare legami sociali, con la società che si evolve verso la ricostituzione delle “tribù”,

microcomunità nelle quali gli individui sono stretti da forti legami emotivi e da una sorta di cultura comune.

Pare che l’appartenenza a queste tribù sia diventata più importante dell’appartenenza alle classi sociali.

La specificità delle tribù. Le tribù si differenziano dai segmenti per tre aspetti: 1) emergono in modo

spontaneo, avviate dagli individui che si affiliano 2) il raggruppamento in tribù è una realtà mentre la

segmentazione è un artefatto intellettuale 3) l’affiliazione a una tribù può essere plurima ed effimera: un

individuo può appartenere a tutte le tribù che vuole. Si tratta di una forma di segmentazione

comportamentale, che contribuisce a tre livelli all’orientamento del processo di marketing: 1) a livello della

ricerca di differenziazione del prodotto o servizio, mettendo in primo piano il valore del legame funzionale di

tale prodotto o servizio 2) a livello di ricerca di fidelizzazione dei clienti, attraverso lo sviluppo di una fedeltà

affettiva fondata sul sentimento di appartenenza 3) a livello della ricerca d’immagine, attraverso l’iscrizione

della marca e dell’impresa nella tendenza socio-economica e della cultura tribale.

8.4.4. La segmentazione socio-culturale o per stili di vita

Individui appartenenti allo stesso gruppo socio-demografico possono presentare preferenze e

comportamenti d’acquisto molto diversi, ma può accadere che individui molto diversi in termini socio-

demografici abbiano comportamenti molto simili. La segmentazione socio-culturale aggiunge a quella

demografica attività, attitudini, interessi, opinioni, percezioni e preferenze. Quando si parla di stile di vita,

s’intende il modo in cui una persona vive, come trascorre il tempo e spende il suo denaro: è quindi il risultato

globale del sistema di valori di un individuo, dei suoi atteggiamenti, dei suoi interessi e delle sue opinioni,

oltre che del suo tipo di consumo. Descrive il modo di essere di un individuo e lo distingue dagli altri.

8.5. La microsegmentazione nei mercati dei beni industriali

8.5.1. La segmentazione descrittiva industriale consiste nell’utilizzare caratteristiche aziendali

Il modo più semplice per segmentare un mercato

che descrivono il profilo del cliente B2B, come il settore industriale, di localizzazione geografica, di

dimensione d’impresa, di composizione della base azionaria o di mercati finali serviti.

8.5.2. La segmentazione in base ai vantaggi perseguiti

La segmentazione in base ai vantaggi perseguiti nei mercati B2B poggia sui bisogni del cliente industriale,

che sono definiti con chiarezza. Il più delle volte gli utenti finali sono alla ricerca di vantaggi, funzioni o

prestazioni differenti in un prodotto. I prodotti industriali presentano un gran numero di usi, e la

classificazione in base al settore permette d’identificare i bisogni prioritari e la loro importanza.

8.5.3. La segmentazione comportamentale

Nei mercati B2B, il suo obbiettivo consiste nell’adottare le strategie d’approccio ai clienti industriali in

d’acquisto. Il grado di

rapporto alle strutture e alle caratteristiche di funzionamento del centro decisionale

formalizzazione del processo d’acquisto può variare a seconda della complessità delle decisioni da prendere

e delle strutture organizzative. La segmentazione per vantaggi perseguiti è più facile da realizzare nei

mercati B2B rispetto ai mercati dei beni di consumo, perché gli utenti sono professionisti che hanno meno

difficoltà a esprimere i bisogni e a qualificare l’importanza relativa degli attributi di un prodotto.

8.6. I requisiti per una segmentazione efficace

l’analisi di segmentazione deve identificare gruppi di clienti che rispettino cinque

Per essere efficace

condizioni: risposta differenziata, dimensione sufficiente, misurabilità, accessibilità e attivabilità.

8.6.1. Risposta differenziata

I segmenti identificati devono essere diversi dal punto di vista della loro sensibilità a una o più variabili di

marketing. Il criterio di segmentazione massimizza le differenze tra segmenti (condizione di eterogeneità) e

minimizzi quelle tra clienti nell’ambito di uno stesso segmento (condizione di omogeneità). Condizione

chiave è di evitare la sovrapposizione tra i segmenti, che potrebbe portare una cannibalizzazione tra prodotti

della stessa impresa, quando sono destinati a segmenti diversi. Un segmento non raggruppa

necessariamente degli acquirenti, ma piuttosto gli acquisti che effettuano.

8.6.2. Dimensione sufficiente

I segmenti identificati devono rappresentare un potenziale di clienti destinato a far realizzare fatturato

sufficiente a rendere ragione dello sviluppo di prodotti differenziati. Questa condizione riguarda la

dimensione del segmento in termini di volume o frequenza degli acquisti, e anche il suo ciclo di vita. E’

importante accertarsi che la nicchia identificata non sia effimera e la durata della sua vita sia lunga. Infine

implica che il valore aggiunto del prodotto sia conveniente dal punto di vista economico per l’impresa.

8.6.3. Misurabilità

Prima di scegliere un segmento target bisogna stabilire le sue dimensioni, valutare il potere d’acquisto dei

segmenti e le caratteristiche comportamentali. Se il criterio di segmentazione è astratto, la raccolta di queste

informazioni diventa difficoltosa; se è concreto, le cose si complicano ed è probabile che l’azienda debba

svolgere una propria ricerca di mercato.

8.6.4. Accessibilità

L’accessibilità indica la misura in cui un segmento di mercato è raggiungibile utilizzando un unico

programma di marketing. Esistono due modi per arrivare ai potenziali clienti: uno è l’autoselezione dei clienti,

l’altro è la copertura controllata dei segmenti con cui si raggiungono i clienti target senza sprecare risorse.

8.6.5. Attivabilità

Per raggiungere i segmenti è possibile elaborare programmi di marketing specifici.

8.7. L’emergere di segmenti transnazionali di mercato

I segmenti transnazionali sono gruppi di consumatori con gli stessi bisogni e le stesse aspettative ma in

Paesi diversi. La globalizzazione non coincide con l’uniformità, e quella dei bisogni si traduce nella nascita,

in paesi diversi, di gruppi di consumatori dal profilo simile cui rivolgersi usando le stesse campagne

pubblicitarie e le stesse marche.

CAPITOLO 9: L’ANALISI DI ATTRATTIVITA’ DEL MERCATO

9.1. I fondamenti dell’analisi della domanda

Bisogna distinguere tra due livelli di domanda: 1) la domanda primaria di un prodotto rappresenta il volume

delle vendite realizzate presso un dato gruppo di clienti, in un luogo e in un periodo specifici e in un

determinato contesto economico e di micromarketing 2) la domanda relativa alla marca o all’impresa

della domanda primaria detenuta dalla marca o dall’impresa in una categoria di

rappresenta la quota

prodotto e in un determinato segmento o prodotto-mercato.

9.1.1. La domanda primaria espandibile e non espandibile

Si possono osservare due situazioni di mercato distinte: i mercati in cui la domanda primaria è detta

espandibile, quando il livello delle vendite è influenzato da fattori del contesto macromarketing e

dall’intensità degli sforzi di marketing; la domanda non espandibile, quando il livello totale delle vendite non è

più influenzato dal contesto macromarketing in cui è inserito e dagli sforzi di marketing delle aziende

concorrenti. I mercati in questo caso sono stagnanti.

9.1.2. La domanda primaria come funzione di risposta

La domanda primaria è rappresentata da una funzione che mette in relazione il livello delle vendite alle

cause che lo determinano, che si definiscono “determinanti della domanda”.

L’influenza dei fattori di marketing (contabili). Il rapporto tra la domanda di mercato e la pressione totale

di marketing del settore non è lineare. Con l’aumento della pressione totale di marketing aumentano anche

le vendite ma a un tasso decrescente, e oltre a un certo livello di intensità di marketing la domanda primaria

raggiunge il livello massimo, detto livello di saturazione o mercato potenziale.

L’effetto del contesto macromarketing. Il livello della domanda primaria è influenzato anche da fattori

relativi al contesto socio-economico. Le imprese sono impotenti di fronte allo scenario di mercato che

prevale, possono tentare di prevedere l’evoluzione futura delle condizioni di contesto al massimo. Si tratta di

un compito difficile, specie in una situazione turbolenta e spesso distruttiva.

9.1.3. Il mercato potenziale attuale e assoluto

Si può distinguere tra il mercato potenziale attuale e quello assoluto. Il primo è rappresentato dal limite verso

il quale tende la domanda primaria per una pressione di marketing totale del settore tendente all’infinito; il

secondo è il limite massimo della dimensione del mercato, nell’ipotesi fittizia di una copertura ottimale del

mercato di riferimento. Il mercato potenziale assoluto ha tre prerequisiti: a) tutti gli utilizzatori di un prodotto

sono utilizzatori effettivi b) ciascun utilizzatore usa il prodotto in ogni occasione c) ciascun uso del prodotto

avviene nella misura massima possibile. Il mercato potenziale assoluto ha valore che evolve nel tempo sotto

l’influenza di fattori di diffusione e di contagio o a causa di fattori esogeni su cui l’impresa non ha controllo.

9.2. La struttura della domanda primaria di beni di consumo

9.2.1. La domanda di beni di consumo

La stima della domanda dei beni di consumo si basa su due fattori: il numero di unità potenziali di consumo

n e la quantità acquistata da ciascuna unità q. Si ha: Q = n x q dove Q è la domanda totale in

quantità. Il volume d’affari totale si determina con: dove R è il volume d’affari totale e p

R = n x q x p

il prezzo medio per unità.

9.2.2. La domanda di beni di consumo non durevoli

La domanda totale di un bene di consumo non legato all’uso di un bene durevole si può determinare

ricorrendo al numero di unità di consumo potenziali, alla percentuale di clienti che usano il prodotto (tasso di

occupazione) e dalla dimensione o frequenza degli acquisti (tasso di penetrazione). Il mercato potenziale

assoluto si determina ipotizzando un tasso di occupazione del 100% e uno di penetrazione ottimale per ogni

all’utilizzo di un bene durevole, si necessità dei

occasione di acquisto. Quando il bene di consumo è legato

seguenti dati: numero di unità di consumo potenziali, tasso di dotazione del bene durevole di tali unità, tasso

di consumo del bene durevole e consumo per occasione di utilizzo. Anche in questo caso il mercato

potenziale assoluto si determina presupponendo un tasso di dotazione delle unità di consumo del 100%, un

tasso d’impiego medio e un tasso di consumo medio.

9.2.3. La domanda di beni di consumo durevoli

Quando il bene di consumo è durevole, si deve distinguere tra domanda di primo acquisto e domanda di

sostituzione. La prima chiama in causa il numero delle unità di consumo esistenti e il loro tasso di dotazione,

oltre al numero di nuove unità di consumo e il loro tasso di dotazione. La seconda chiama invece in causa la

dimensione del parco esistente, la distribuzione dell’età del parco, della durata di vita, il tasso di

rottamazione del prodotto, l’eventuale effetto di sostituzione e il tasso di mortalità delle unità di consumo.

Essa dipende dal ritmo al quale gli utenti si sbarazzano di un prodotto in quanto consumato o obsoleto.

Alcuni dei dati necessari per la previsione della domanda primaria possono essere ottenuti dai dati storici

relativi alle vendite; i tassi di sostituzione stimati non permettono di distinguere il tipo di obsolescenza

responsabile della sostituzione del prodotto. Bisogna poi fare attenzione al fatto che, alla sostituzione,

l’utente può ancora orientarsi verso un prodotto che esercita la stessa funzione ma è di un’altra categoria.

9.3. La domanda di servizi nei mercati di consumo

La domanda di servizi nei mercati di consumo si determina come la domanda dei beni di consumo,

basandosi sul numero di unità di consumo potenziali e sulla frequenza di utilizzo del servizio. I servizi

tuttavia sono immateriali e deperibili, e la loro produzione necessita di un contatto con la persona o con

l’organizzazione che eroga il servizio.

9.4. La domanda di beni industriali finale. L’attività di previsione può

La domanda industriale è una domanda derivata dal mercato di consumo

diventare complessa per il produttore quando il suo output ha tante applicazioni diverse. La domanda si

struttura in modo diverso a seconda che si tratti di beni di consumo, di componenti o di attrezzature.

9.4.1. La domanda di beni industriali di consumo

Si tratta di prodotti che l’impresa industrale utilizza nella sua attività produttiva e che non vengono incorporati

nel prodotto finito. Le componenti della domanda sono: numero potenziale di imprese utenti, percentuale di

utenti effettivi, livello di attività per utente effettivo, tasso d’impiego per occasione d’uso.

9.4.2. La domanda di componenti industriali

I componenti industriali vengono incorporati nel prodotto fabbricato dal cliente industriale, e qui la domanda

dipende dalla quantità prodotta dall’impresa industriale cliente. Si hanno come componenti della domanda:

numero di potenziali utenti industriali, percentuale di utenti effettivi, quantità prodotta per utente effettivo,

tasso d’impiego per unità di prodotto.

9.4.3. La domanda di beni industriali strumentali

In questa categoria rientrano i beni durevoli ed è importante distinguere fra domanda di primo acquisto e

domanda di sostituzione. La domanda di primo acquisto si determina così: numero di imprese dotate del

bene durevole, incremento della capacità produttiva, numero di nuove imprese utilizzatrici, capacità di

produzione. Per la domanda di sostituzione si avranno: dimensione del parco esistente, distribuzione dell’età

e del livello tecnologico, delle durata di vita dei prodotti, tasso di sostituzione, effetti sostituzione dei prodotti

e di riduzione della capacità produttiva.

9.4.4. L’effetto di accelerazione

La domanda di beni strumentali industriali dipende dalla capacità produttiva delle imprese clienti e una

variazione anche minima della domanda finale può tradursi in un cambiamento sostanziale nella domanda di

beni strumentali. Questo fenomeno prende il nome di “effetto di accelerazione”. Per un’accurata previsione

della propria domanda i produttori di tali beni devono analizzare non solo la propria domanda, ma anche la

domanda finale che si rivolge alle imprese che riforniscono.

9.5. L’analisi delle opportunità di crescita nel mercato esistente

Lo scarto fra il livello attuale e il livello assoluto della domanda porimaria rappresenta un indicatore del grado

di sviluppo o di sottosviluppo di un prodotto-mercato. Maggiore è lo scarto, più il potenziale di crescita della

Si hanno quattro opportunità di crescita: gap nella distribuzione, nell’utilizzo,

domanda primaria sarà elevato.

nell’offerta di prodotti e nella concorrenzialità.

9.5.1. Gap della rete distributiva

Le carenze nella distribuzione sono dovute a un’assenza o a un’inadeguatezza della rete di distribuzione nel

prodotto mercato. Si possono verificare tre situazioni: 1) una copertura insufficiente 2) un’intensità di

distribuzione insufficiente 3) un’esposizione insufficiente. La domanda di un prodotto può essere penalizzata

dal verificarsi di una o tutte queste tre situazioni.

9.5.2. Gap nell’utilizzo del prodotto

Una seconda causa dello scarto osservato può risiedere in un insufficiente impiego del prodotto. Si possono

verificare tre tipologie di gap: 1) carenza nel numero di utenti 2) carenza nelle occasioni di utilizzo del

prodotto 3) carenza d’impiego.

9.5.3. Gap nelle linee di prodotti

L’inadeguatezza delle linee di prodotti è dovuta alla mancanza di una linea completa. Si possono verificare

sette situazioni: 1) gap nella dimensione delle linee di prodotti. La dimensione può essere definita in

relazione a tre parametri: la “quantità del contenitore”, la “capacità” e la “potenza” 2) gap nelle opzioni

disponibili nelle linee di prodotti: l’impresa può offrire degli optional, cercando di soddisfare la domanda dei

singoli clienti 3) gap nello stile, colore, gusto o profumo della linea di prodotti 4) gap nella forma: il cliente

può essere attratto più da una forma rispetto ad un’altra. Per “forma di prodotto” si intendono le modalità di

funzionamento, la presentazione, la composizione e la confezione 5) gap di qualità nelle linee di prodotti: lo

sviluppo di linee dal prezzo diverso è una tecnica usata per dare al consumatore una scelta di prodotti

differenziata per qualità e prezzo 6) gap nelle linee di prodotti con marca del distributore: molti produttori

realizzano una percentale consistente di affari mediante la vendita di prodotti su cui i distributori appongono

la propria marca 7) gap nelle linee di prodotti relativi a un determinato segmento: si verifica un gap di

prodotto in ogni segmento in cui non si presenta l’offerta. Ognuna di queste situazioni d’inadeguatezza

costituisce un’opportunità di crescita, mediante politiche d’innovazione o differenziazione del prodotto.

9.6. Il modello del ciclo di vita del prodotto

Nell’analisi dell’attrattività, l’analisi del potenziale di mercato rappresenta una prima fase che va completata

con una valutazione del ciclo di vita del prodotto (CVP), ossia dell’evoluzione della domanda potenziale nel

tempo. La prima fase è il decollo, poi si ha la crescita esponenziale, la turbolenza, la maturità e il declino.

9.6.1. I fattori determinanti del ciclo di vita del prodotto i comportamenti d’acquisto

Il livello di analisi più utile è quello del prodotto-mercato, perché descrive meglio

in una determinata categoria di prodotto e definisce il quadro di riferimento: un prodotto visto come un

insieme specifico di attibuti, destinato a un gruppo determinato di clienti. A ogni prodotto-mercato può

corrispondere un ciclo di vita distinto, e si deve distinguere tra ciclo di vita del prodotto e della marca (CVM).

9.6.2. Il modello del ciclo di vita di un prodotto-mercato

Nel caso di un prodotto-mercato è in gioco la domanda primaria e i fattori più importanti della sua evoluzione

sono le variabili di contesto fuori controllo e quelle di marketing sotto il controllo dell’impresa. Il ciclo di vita

del prodotto rimane sempre esposto all’influenza della pressione di marketing del settore, in particolare nella

del mercato. E’ il dinamismo delle imprese che fa evolvere un mercato.

fase di espansione

9.6.3. Le implicazioni strategiche del ciclo di vita del prodotto

La strategia di marketing deve evolvere di pari passo ai cambiamenti dei comportamenti dei consumatori e

Affermare che un prodotto ha un ciclo di vita significa che l’ambiente economico e

della concorrenza.

competitivo è diverso in ogni fase, l’obbiettivo strategico prioritario deve essere ridefinito in ogni fase, la

struttura dei costi e dei profitti è diversa in ogni fase, il programma di marketing deve essere adattato in ogni

fase del CVP.

9.6.4. La fase di introduzione

Nella fase di introduzione, il mercato è spesso caratterizzato da crescita lenta delle vendite dovuta a diversi

l’impresa innovatrice non domina ancora del tutto la tecnologia 2)

fattori: 1) incertezza tecnologica:

distribuzione: può mostrarsi restia nell’offrire un prodotto non ancora affermato su un ampio mercato 3)

clienti potenziali: possono essere lenti a modificare le loro abitudini di consumo o produzione 4)

concorrenza: l’impresa innovatrice è senza concorrenti diretti almeno per un certo periodo, la cui durata

dipenderà dal grado di protezione dell’innovazione. Questa fase ha elevato grado di incertezza, e i fattori

pongono il nuovo prodotto in una posizione rischiosa dal punto di vista economico e finanziario, per cui

quanto più breve è la fase introduttiva, tanto meglio è per la redditività dell’impresa. La durata della fase di

meno ricettivi all’innovazione adotteranno il

introduzione dipende dalla velocità con cui i potenziali clienti

prodotto. L’obbiettivo prioritario dell’impresa consiste nel creare la domanda primaria il più rapidamente

possibile, allo scopo di uscire dalla fase di incertezza rendendo nota l’esistenza del prodotto, informando il

mercato, incoraggiando i potenziali clienti e assicurandosi i canali di distribuzione. In questa fase è critica la

scelta tra prezzo di penetrazione e prezzo di scrematura.

9.6.5. La fase di crescita

Se il prodotto supera l’introduzione sul mercato, entra nella fase di crescita caratterizzata da rapido sviluppo

delle vendite. I primi clienti soddisfatti ripetono i loro acquisti e influenzano gli altri potenziali clienti, la

maggiore disponibilità del prodotto dovuta a una più ampia distribuzione gli conferisce una maggiore

visibilità, l’entrata di nuovi concorrenti determina un aumento della pressione totale di marketing sulla

domanda. Caratteristica di questa fase è la diminuzione dei costi di produzione, dovuta all’aumento dei

d’esperienza. Qui il volume d’affari aumenta a un tasso crescente, il gruppo target

volumi prodotti e all’effetto

è costituito dal segmento dei ricettivi precoci, si affacciano sul mercato nuovi concorrenti e la tecnologia è

diffusa sul mercato. Gli obbiettivi del marketing diventano estendere la dimensione del mercato,

massimizzare il tasso d’accopazione del mercato, costruire una forte immagine di marca e creare fedeltà. La

strategia di sviluppo della domanda primaria richiede grandi mezzi finanziari, mentre non necessariamente si

raggiunge il punto di equilibrio.

9.6.6. La fase di turbolenza

Il period di turbolenza rappresenta una fasi di transizione durante la quale il tasso di crescita delle vendite

subisce una decelerazione, pur rimanendo superiore a quello dell’economia generale. La domanda aumenta

a un tasso decrescente, il target è rappresentato dalla maggioranza del mercato, i concorrenti più deboli si

ritirano, il settore aumenta il suo grado di concentrazione. Le imprese più dinamiche ridefiniscono i loro

con l’attenzione che si sposta dallo sviluppo della domanda primaria alla creazione della quota di

obbiettivi,

mercato. I nuovi obbiettivi sono segmentare il mercato, massimizzarne la quota, posizionare la marca nella

mente dei clienti e creare e mantenere la fedeltà alla marca. Il periodo di turbolenza può essere molto breve.

9.6.7. La fase di maturità

Nel momento in cui la crescita della domanda primaria continua a rallentare per poi assestarsi al ritmo della

crescita del PIL in termini reali, il prodotto è entrato nella fase di maturità. I tassi di occupazione e

penetrazione del prodotto sono molto elevati, la copertura del mercato tramite distribuzione è intensiva, la

l’intera gamma

tecnologia si è stabilizzata. Il mercato è molto segmentato e le imprese si sforzano di coprire

dei bisogni offrendo una vasta scelta di varianti dello stesso prodotto. La domanda primaria non è più

espandibile e cresce al ritmo dell’economia, la domanda di beni durevoli è determinata da quella di

sostituzione, i mercati sono ipersegmentati, il mercato è dominato da pochi concorrenti forti e le tecnologie

sono standardizzate. Obbiettivo prioritario dell’impresa è mantenere e allargare la quota di mercato e

che l’impresa riesca a

ritagliarsi un vantaggio competitivo difendibile sui concorrenti diretti. A condizione

evitare una guerra dei prezzi, è questa la fase con la redditività più elevata.

9.6.8. La fase di declino

La fase di declino si traduce in un decremento strutturale della domanda per uno dei seguenti motivi:

compaiono nuovi prodotti tecnologicamente più avanzati, le preferenze e i gusti si modificano, cambiamenti

dell’ambiente sociale, economico e politico rendono i prodotti obsoleti se non vietati. Alcune imprese

L’abbandolno è a lungo andare inevitabile.

disinvestono e si ritirano dal mercato, altre si specializzano.

9.7. Il modello del ciclo di vita di un prodotto come quadro concettuale

9.7.1. La diversità dei profili del CVP

A volte i prodotti saltano la fase di introduzione ed entrano in quella di crescita, altri saltano la maturità, altri il

declino e riprendono vigore dopo un rallentamento e così via. Non si presume quindi l’esistenza di un solo

modello di evoluzione che intervenga sempre. La difficoltà consiste nel determinare in anticipo il tipo di

evoluzione destinato a prevalere.

9.7.2. Strategie di “ringiovanimento” del prodotto

Le imprese possono agire sull’andamento della curva del CVP innovando, riposizionando il prodotto,

favorendo la sua diffusione o modificandolo. In ogni fase del CVP l’imprea tenterà di abbreviare la fase di

introduzione, accelerare la fase di sviluppo, prolungare la fase di maturità e rallentare la fase di declino. Un

vita è caratterizzato da una fase d’introduzione breve, una fase di crescita rapida,

profilo ideale di ciclo di

una fase di maturità lunga e un declino lento e progressivo.

CAPITOLO 10: L’ANALISI DI COMPETITIVITA’ DELL’IMPRESA

10.1. La crescente interdipendenza competitiva

nazionali vanno visti come parte di un mercato di riferimento regionale o mondiale. Un’economia

I mercati

molto integrata nella rete globale diventa più vulnerabile a traumi esterni: le forme tradizionali di

organizzazioni multidomestiche diventano obsolete e vengono sostituite da strutture transnazionali, con

molte imprese che stanno rielaborando la regola di standardizzazione totale basata su “un unico modello per

tutte le necessità”. Le acquisizioni e le fusioni sono necessarie al raggiungimento della dimensione richiesta

per competere in un mercato allargato; la standardizzazione delle marche e delle strategie comunicative

sono motivate dal raggiungimento di economie di scala per rimanere competitivi. Per l’impresa

internazionale è difficile mantenere un equilibrio tra due obbiettivi apparentemente conflittuali: da un lato la

standardizzazione e dall’altro l’adattamento. Il problema è capire fino a che punto spingersi con la prima,

senza rischiare di perdere contatto con i mercati locali solo per ridurre i costi.

10.2. La nozione di vantaggio competitivo

Per vantaggio competitivo s’intende l’insieme delle caratteristiche o attributi detenuti da un prodotto che gli

conferiscono superiorità nei confronti dei concorrenti diretti. Questa superiorità è relativa, stabilita in rapporto

al concorrente che occupa la posizione migliore nel prodotto-mercato o nel segmento. La superiorità può

essere il risultato di una moleplicità di fattori, suddivisi in tre categorie: vantaggio competitivo di qualità, di

costo o basato sulle competenze chiave.

10.2.1. Il vantaggio competitivo di qualità (o esterno)

Un vantaggio competitivo di qualità si basa su alcune qualità distintive del prodotto che forniscono un valore

superiore al cliente, permettendo di stabilire un prezzo di vendita più alto rispetto a quello dei concorrenti.

Una strategia basata su un vantaggio competitivo esterno è detta di differenziazione, e per il successo il

supplemento di prezzo che il cliente è disposto a pagare deve essere superiore al costo necessario a

conferire il valore supplementare del prodotto.

10.2.2. Il vantaggio competitivo di costo (o interno)

Un vantaggio competitivo di costo si basa sulla superiorità dell’impresa nel controllo dei costi di produzione,

Apporta un “valore al produttore”, garantendogli un costo

di amministrazione o di gestione del prodotto.

unitario inferiore a quello del principale concorrente. Per il successo di una strategia fondata su un vantaggio

di costo, l’impresa deve offrire al cliente un valore accettabile, in modo che il prezzo praticato si avvicini al

prezzo medio della concorrenza. Se si sacrifica la qualità, la riduzione di prezzo richiesta dai clienti sarà

compensata dal vantaggio di costo stesso.

10.2.3. La ricerca di un posizionamento competitivo sostenibile

due vantaggi competitivi sono spesso incompatibili. Lo scopo di un’analisi di competitività è

Questi

permettere all’impresa di individuare la propria posizione rispetto a queste dimensioni, di ricavarne

indicazioni strategiche e di definire obbiettivi prioritari. Per avere potere di mercato si utilizzaranno le

informazioni fornite dagli studi d’immagine di marca, per aumentare la produttività si farà ricorso alla curva

dell’esperienza oppure alle informazioni ottenute attraverso il sistema di marketing intelligence.

10.2.4. Il vantaggio competitivo basato sulle competenze chiave

Una competenza chiave è una capacità o tecnologia particolare, che crea un valore unico per il cliente. Le

competenze chiave possono essere fonti sostenibili di vantaggio competitivo duraturo nel tempo, se: a)

genera un valore per i clienti rispetto all’offerta de concorrenti b) è difficile da imitare o reperire sul mercato c)

consente all’impresa l’accesso a numerosi settori di attività apparentemente non collegati tra loro. Per

e sviluppare le competenze chiave, l’impresa deve isolare le attività più importanti e affinarle

identificare

all’interno di una definizione delle forze vitali dell’organizzazione.

10.2.5. Il vantaggio competitivo strategico e operativo

Un’impresa può dominare i suoi concorrenti in modo duraturo nella misura in cui crea un differenziale

difendibile. Ottenere un vantaggio competitivo operativo comporta lo svolgimento delle stesse attività dei

concorrenti, ma in modo più efficace. Ciò significa offrire una qualità superiore o a un prezzo inferiore,

prodotti che riducono i costi dei clienti e costi inferiori e migliore qualità, oltre a operare più veloci dei

concorrenti e collocarsi più vicino al cliente fornendo maggiore assistenza. I concorrenti possono imitare le

tecniche di gestione, le nuove tecnologie, i miglioramenti degli input, nonché le migliori modalità di

soddisfare i bisogni dei clienti.

Per contro, ottenere un vantaggio competitivo strategico, comporta un elemento di differenziazione che puà

essere a) esercitare nel mercato di riferimento delle attività differenti da quelle dei concorrenti diretti b)

esercitare attività simili, ma in modo diverso, per proporre al mercato un insieme di valori unico.

10.3. Le forze che guidano la concorrenza nel settore

La nozione di concorrenza allargata si basa sull’idea che la capacità dell’impresa di sfruttare il vantaggio

competitivo non dipenda solo dai concorrenti diretti, ma anche dal ruolo delle forze rivali, come i potenziali

entranti, i prodotti sostitutivi, i clienti e i fornitori.

10.3.1. La minaccia dei nuovi entranti

I potenziali concorrenti in grado di entrare in un mercato costituiscono una minaccia che l’impresa deve

circoscrivere e contro la quale deve proteggersi, creando barriere all’entrata. I potenziali entranti sono: a) le

imprese esterne che potrebbero superare le barriere b) le imprese per le quali l’entrata costituirebbe sinergia

c) le imprese che entrando proseguirebbero la loro strategia d) i clienti o i fornitori che si integrino a monte o

valle. La rilevanza della minaccia dipende dal livello delle barriere all’entrata, che posssono essere 1) le

a

economie di scala 2) brevetti che proteggono i prodotti 3) la differenziazione del prodotto e l’immagine di

marca 4) il fabbisogno di capitale 5) i costi di trasferimento che il cliente deve sostenere per passare dal

prodotto attuale a quello del nuovo entrante 6) l’accesso ai canali di distribuzione 7) l’effetto esperienza e il

conseguente vantaggio di costo di cui gode il produttore affermato.

10.3.2. La minaccia di prodotti sostitutivi

I prodotti sono “sostitutivi” se svolgono una funzione simile per lo stesso gruppo di clienti, basandosi su

tecnologie diverse. Costituiscono una minaccia permanente, che può aggravarsi quando il rapporto

qualità/prezzo del sostitutivo si modifica rispetto a quello del prodotto-mercato. Occorre individuare

sistematicamente i prodotti che rispondono allo stesso bisogno generico o che ricoprono la stessa funzione.

10.3.3. Il potere di contrattazione dei clienti

possono influenzare la redditività potenziale di un’impresa costringendola a concedere riduzioni di

I clienti

prezzo, servizi più estesi e condizioni di pagamento più favorevoli. La rilevanza di questo potere dipende da:

quantità consistenti rispetto al volume d’affari del venditore b)

a) i clienti sono concentrati o acquistano i

prodotti acquistati rappresentano una porzione considerevole dei costi del cliente, il che lo spinge a

contrattare c) i prodotti sono standardizzati o poco differenziati e i clienti sono sicuri di poter trovare altri

fornitori d) i costi di trasferimento per il cliente sono contenuti e) i clienti rappresentano una reale minaccia

d’integrazione a monte e sono entranti potenziali f) il cliente ha informazioni complete sulla domanda, sui

e sui costi del fornitore. Un’impresa può migliorare la propria posizione con una politica di selezione

prezzi

della propria clientela con l’obbietivo di realizzare una buona ripartizione del portafoglio clienti e di evitare

ogni forma di dipendenza.

10.3.4. Il potere di contrattazione dei fornitori

Fornitori inflienti possono ridurre la redditività di un settore se i clienti non sono in grado di recuperare gli

aumenti imposti nei costi sui prezzi di vendita. Le condizioni che assicurano a un fornitore un elevato potere

di cotrattazione sono: a) situazione di monopolio b) il gruppo dei fornitori è dominato da poche imprese c)

non vi sono prodotti sostitutivi d) l’impresa non è un cliente importante per il fornitore e) il prodotto è un input

importante nella produzione del cliente f) il gruppo di fornitori ha differenziato i propri prodotti o ha creato

costi di trasferimento g) i fornitori minacciano l’integrazione a valle.

10.3.5. L’identificazione dei concorrenti

Il modello delle cinque forze non consente di identificare i concorrenti più pericolosi, che sono: 1) concorrenti

diretti: aziende che registrano nei confronti un punteggio alto nella soddisfazione dei bisogni dei clienti e

nella dotazione tecnologica 2) concorrenti potenziali: hanno punteggio alto nella dotazione tecnologica ma

non soddisfano gli stessi bisogni a cui si rivolge l’impresa in esame 3) produttori di beni sostitutivi: servono i

medesimi bisogni del mercato, utilizzando risorse o tecnologie diverse rispetto all’azienda in esame 4)

concorrenti dormienti: rappresentano una minaccia minima, avendo targe e tecnologie diverse.

10.4. Il vantaggio competitivo basato sul potere di mercato

Nell’analisi di una situazione di mercato, si distinguono quattro situazioni competitive: concorrenza pura o

perfetta, oligopolio, concorrenza monopolistica e monopolio.

10.4.1. La concorrenza pura o perfetta

Il modello di concorrenza pura è caratterizzato dalla presenza sul mercato di un gran numero di venditori da

un lato e di acquirenti dall’altro, nessuno dei quali è abbastanza orte da influire sul livello dei prezzi. I prodotti

sono sostituibili tra loro e si vendono al prezzo di mercato, i venditori non detengono potere di mercato e i

La sola manovra per l’impresa che cerchi di

loro comportamenti non sono influenzati dalle rispettive azioni.

migliorare la propria performance competitiva consiste nel modulare l’offerta o variare la propria capacità

produttiva aumentandola o diminuendola a seconda del prezzo di mercato.

Nell’approccio al mercato delle commodity è importante

Una commodity è sempre un paniere di attributi.

analizzare i bisogni del cliente in termini di “soluzione ricercata”. Il problema è scoprire quali siano i servizi

di questi servizi.

cui il cliente è sensibile e in quale fase è probabile che reagisca all’offerta

La segmentazione di un mercato di commodity. Vi sono tre tipi di clienti anche nei mercati delle

commodity: 1) gli incorreggibili: comprano solo in base al prezzo e vedono i fornitori come nemici. Il prezzo è

il loro interesse primario, e sarebbero disposti a cambiare fornitore anche per un differenziale minimo.

Costituiscono la metà se non di più del mercato 2) gli occasionali: sono clienti che danno molta importanza

al prezzo ma amano l’idea di un rapporto selettivo con certi prodotti o servizi. Con loro, superato l’argomento

prezzo, sussiste un potenziale di differenziazione 3) gli esigenti: danno valore a relazioni durature e alle

applicazioni avanzate dei prodotti. Pagherebbero un prezzo più alto se l’offerta comportasse benefici reali in

termini di miglioramento dei processi, riduzione dei costi o vantaggi per l’utente finale.

10.4.2. L’oligopolio

L’oligopolio è una situazione in cui l’interdipendenza tra imprese rivali è molto forte, a causa del numero

ridotto di concorrenti o della presenza di alcune imprese dominanti. La dipendenza tra concorrenti è tanto più

forte quanto più sono indifferenziati i prodotti delle imprese a confronto: si parla di oligopolio indifferenziato

per distinguerlo da quello differenziato, in cui i beni hanno caratteristiche distintive rilevanti per il cliente.

Il meccanismo della guerra dei prezzi. In condizioni di oligopolio indifferenziato i prodotti sono percepiti

come commodity e la scelta del cliente dipende dal prezzo e da servizio. Si parla allora di leadership di

prezzo: il prezzo proposto dall’azienda dominante funge da prezzo di riferimento per l’insieme dei

concorrenti. Lo scenario della guerra dei prezzi si sviluppa quindi nel modo seguente: 1) la riduzione dei

prezzi decisa da un’impresa provoca lo spostamento di una fetta importante di clienti 2) la quota di mercato

dell’impresa aumenta e il cambiamento viene avvertito dai concorrenti, che abbassano i prezzi per

contrastare il deflusso 3) la parità di prezzi è così ripristinata, ma a un livello di prezzo inferiore e meno

remunerativo 4) la diminuzione del prezzo medio non ha contribuito ad aumentare le dimensioni complessive

del mercato. L’assenza di collaborazione tra concorrenti porta ad un peggioramento della situazione per tutti.

Per “comportamento competitivo” s’intende l’atteggiamento di

Tipologie di comportamenti competitivi.

un’impresa nel suo processo decisionale a fronte delle azioni e reazioni dei concorrenti. Se ne hanno cinque

categorie: 1) comportamento indipendente: si verifica quando le azioni e/o reazioni dei concorrenti non

vengono prese in consideraizone nelle decisioni dell’impresa 2) comportamento accomodante: corrisponde a

un atteggiamento fiducioso o compiacente che persegue l’intesa o la collusione, piuttosto che il confronto

sistematico 3) comportamento adattativo: tiene esplicitamente conto delle azioni della concorrenza,

adattando le proprie decisioni alle azioni osservate nelle imprese concorrenti, senza anticiparne le reazioni

4) comportamento anticipatore: l’impresa cerca di anticipare le reazioni dei concorrenti alla sue decisioni,

presumento che questi adottino un comportamento adattativo 5) comportamento aggressivo o di battaglia:

consiste nell’anticipare le reazioni dei concorrenti alle decisioni dell’impresa, attribuendo ai concorrenti un

comportamento che li condurrebbe ad adottare la strategia più sfavorevole all’avversario. In una condizione

di oligopolio indifferenziato, i comportamenti più frequenti sono quelli adattativi e anticipatori.

Il marketing “guerriero”. Nelle economie industrializzate ostacolare le azioni della concorrenza diventa un

fattore chiave di successo. Questo clima concorrenziale favorisce l’adozione di un marketing combattivo che

si pone come obbiettivo principale la distruzione dell’avversario. Questa visione si scontra con l’orientamento

al mercato che suggerisce di mantenere un certo equlibrio tra l’orientamento al cliente e alla concorrenza.

L’analisi e il monitoraggio della concorrenza. L’atteggiamento da adottare verso la concorrenza deve

potersi fondare su un’analisi precisa, chiedendosi quali siano gli obbiettivi dei concorrenti, quale strategia si

utilizzi per raggiungerli, quali mezzi abbiano i concorrenti e quali strategie adotteranno in futuro.

10.4.3. La concorrenza monopolistica o imperfetta

La situazione di concorrenza monopolistica si colloca a metà tra la concorrenza perfetta e il monopolio. I

concorrenti sono numerosi e le loro forze sono equilibrate ma i prodotti sono differenziati. La competizione si

fonda su una strategia di differenziazione pensata per generare un vantaggio competitivo esterno.

Condizioni di successo di una strategia di differenziazione. Per avere successo una strategia di

differenziazione deve conferire un elemento di unicità, che deve rappresentare un valore agli occhi del clienti

o per un aumento della sua performance di impiego o per una diminuzione del suo costo. Il valore deve

essere importante perché questi accetti di pagare un supplemento di prezzo, e l’elemento di diffenziazione

deve essere sostenibile in quanto il premium price deve essere superiore al supplemento di costo sostenuto

dall’impresa per produrre e mantenere l’elemento di differenziazione.

La differenziazione ha l’effetto di conferire all’impresa un certo

Benefici di una differenziazione efficace.

potere di mercato, e il risultato è una sorta di mini-monopolio col potere di contrattazione del cliente che

viene parzialmente neutralizzato. L’impresa monopolistica gode di una relativa autonomia d’azione nei

confronti dei suoi rivali, e con la differenziazione può difendersi meglio dal potere di contrattazione dei

fornitori e dai prodotti sostitutivi. In una condizione di concorrenza monopolistica l’impresa offre un prodotto

differenziato e detiene un vantaggio competitivo esterno. Suo obbiettivo è sfruttare la domanda preferenziale

senza smettere di tenere sotto controllo il valore e la durata dell’elemento di differenziazione.

10.4.4. Il monopolio

Nel monopolio il mercato è dominato da un solo produttore, che si trova davanti un gran numero di clienti: il

L’impresa innovatrice detiene un potere di

suo prodotto non ha concorrenti diretti nella sua categoria.

mercato che in teoria è elevato ma in realtà viene minacciato dai nuovi entranti. Un monopolio è raramente

assoluto, poiché spesso continua a esistere la concorrenza dei prodotti sostitutivi. I monopoli di stato

seguono logica diversa da quella dell’impresa privata: quella dell’interesse comune e del servizio pubblico,

che favorisce una gestione incentrata sui problemi interni di funzionamento o burocratica.

10.4.5. La dinamica concorrenziale

Si possono delineare due casi limite in cui il potenziamento di profitto è quasi nullo ed elevatissimo. Nel caso

della concorrenza perfetta si avrà: ingresso libero nel prodotto-mercato, le imprese prive di potere di

contrattazioni, la concorrenza libera per il gran numero di concorrenti, i prodotti che si somigliano tutti. Nel

caso del monopolio si avrà: potenti barriere all’entrata, nessun concorrente, nessun prodotto sostitutivo,

clienti privi di potere di contrattazione, fornitori privi di potere di contrattazione.

10.5. Il vantaggio competitivo basato sui costi

Il vantaggio competitivo di un’impresa può dipendere dalla presenza di differenziali di costo, dovuti a una

maggiore produttività e al controllo dei costi. Nei settori in cui il valore aggiunto al prodotto rappresenta

un’alta percentuale del costo totale, si constata una tendenza alla riduzione dei costi man mano che

l’impresa accumula esperienza nella fabbricazione del prodotto.

10.5.1. L’enunciato della legge di esperienza

Secondo la legge di esperienza, il costo unitario del valore aggiunto di un prodotto standard, misurato in

unità monetarie costanti, diminuisce di una percentuale fissa ogni volta che la produzione totale cumulata

raddoppia. Il termine “esperienza” designa il volume cumulato di produzione, la cui crescita per unità di

tempo non va confusa con l’aumento dell’esperienza; la legge non è naturale ma statistica, coi costi che si

riducono solo se qualcuno li abbassa migliorando la produttività, e vanno misurati in unità monetaria

costante ovvero aggiustati in base all’inflazione. L’effetto di esperienza è più marcato nella fase di avvio e di

crescita del ciclo di sviluppo di un nuovo prodotto, e riguarda i costi legati al valore aggiungo, ovvero quelli

su cui l’impresa esercita un controllo.

10.5.2. Le cause dell’effetto di esperienza

I fattori che contribuiscono a ridurre i costi lungo la curva di esperienza sono diversi: 1) efficienza del lavoro

manuale: ripetendo la stessa operazione i lavoratori diventano più abili e aumentano l’efficienza 2)

specializzazione del lavoro e miglioramento dei metodi: la specializzazione aumenta l’efficienza dei

lavoratori 3) nuovi processi di fabbricazione: le innovazioni di processo e i miglioramenti possono

rappresentare un fattore importante di riduzione dei costi 4) migliore performance delle attrezzature di

produzione: la valutazione iniziale della presentazione di un’attrezzatura appena progettata può essere

prudente 5) mutamento del mix di risorse impiegate: con l’esperienza il produttore può rincorrere a risorse

diverse o più economiche 6) nuova concezione del prodotto: una volta acquisita una buona conoscenza dei

requisiti di performance, l’impresa può ridefinire il prodotto in modo da usare materiali e risorse meno

costosi. Tutti questi fattori sono sotto il controllo diretto dell’impresa.

10.5.4. Le implicazioni strategiche della legge di esperienza

si possono riassumere in sei punti: 1) l’impresa che

Le impiegazioni strategiche della legge di esperienza

raggiunge il maggior volume di produzione cumulata avrà i costi più bassi a condizione che valorizzi l’effetto

di apprendimento 2) l’impresa aggressiva proverà a scendere lungo la sua curva di esperienza in modo da

accumulare vantaggio di costo 3) l’obbiettivo è di crescere più velocemente dei concorrenti diretti 4) questo

obbiettivo può essere realizzato meglio nella fase di lancio del prodotto 5) il mezzo migliore per aumentare la

nell’adottare un prezzo di penetrazione 6) questa strategia darà all’azienda una

quota di mercato consiste

performance di profitto al di sopra della norma.

La valutazione della disparità di costo. Se la produzione cumulata determina la riduzione prevista dei

costi e se l’impresa dominante è in grado di difendere il beneficio dell’apprendimento, l’effetto di esperienza

porta alla creazione di un ostacolo all’entrata di nuovi concorrenti e produce un vantaggio di costo per

l’impresa leader. Le imprese con basse quote di mercato avranno costi più elevati, e quella con la quota di

mercato maggiore beneficerà inoltre di una maggiore liquidità. Gli effetti di esperienza possono determinare

forti disparità tra costi di imprese identiche per dimensione, ma diverse nella capacità di valorizzare questo

potenziale con investimenti di produttività. E’ possibile utilizzare la curva di esperienza per

La curva di esperienza come indicatore previsionale.

prevedere gli sviluppi futuri e verificare la fattibilità di diverse strategie possibili. Prima di adottare una

strategia basata sull’esperienza è importante procedere al calcolo del tempo e degli investimenti necessari

per raggiungere l’obbiettivo prefissato.

10.5.5. I limiti della legge di esperienza

La legge di esperienza regge nelle attività in cui un volume maggiore conferisce un vantaggio economico e

in cui il processo di apprendimento è importante. Le situazioni in cui la legge di esperienza ha un effetto

limitato sono quando: a) il ptenziale di apprendimento è ridotto b) un concorrente può accedere a una

fornitura particolare con un vantaggio di costo c) i vantaggi di costo dati dall’esperienza sono annullati da

rapidi cambiamenti tecnologici d) si ha scarsa sensibilità al prezzo da parte del mercato e) si ha ampio

dei prodotti. Un’impresa dominata da un concorrente che dispone di un

potenziale di differenziazione

vantaggio di costo irraggiungibile può adottare una strategia di differenziazione o basata sullo sviluppo

tecnologico. La legge di esperienza dà all’impresa un vantaggio competitivo operativo non sempre

sostenibile per lunghi periodi di tempo.

10.6. Il vantaggio competitivo internazionale

Secondo Porter esisteno quattro caratteristiche del contesto in cui le aziende locali competono: 1) i fattori

produttivi: sebbene i fattori di produzione siano importanti, ciò che conta è la capacità del paese di creare,

rinnovare e sviluppare tali fattori e non solo la loro dotazione iniziale 2) la domanda: la qualità della domanda

interna è la più importante nella determinazione di un vantaggio competitivo 3) i settori a monte e collegati:

un’azienda che opera con diverse industrie collegate ottiene e mantene dei vantaggi dati da strette relazioni

operative, vicinanza ai fornitori e flussi continui di prodotti e informazioni 4) la strategia, la struttura e la

rivalità delle imprese: non esiste una strategia universalmente applicabile, dipende dallo stato di salute e dal

grado di flessibilità dei fattori che lavorano per un settore in quel Paese in quel momento.

Porter identifica tre situazionin che favoriscono la conquista di un vantaggio competitivo nazionale: 1) alta

percentuale di domanda locale: le imprese hanno buone possibilità di conquistare vantaggio competitivo in

segmenti globali, che rappresentano una parte importante della domanda interna ma pesano poco negli altri

Paesi 2) acquirenti sofisticati ed esigenti: la conquista di un vantaggio competitivo delle imprese nazionali in

un segmento dipende dal grado di sofisticazione e dalle esigenze dei clienti locali 3) anticipazione dei

bisogni degli acquirenti: il fatto che determinati bisogni siano espressi prima dalla clientela nazionale e poi da

quella straniera rappresenta un vantaggio per le imprese locali. La composizione della domanda interna è

alla base del vantaggio competitivo della nazioni; senza concorrenza domestica, una crescita del mercato

locale o detenerne una larga fetta può indurre un atteggiamento compiacente che ostacola gli investimenti.

CAPITOLO 11: IL MERCATO TARGET E LE STRATEGIE DI POSIZIONAMENTO

11.1. Strategie di copertura del mercato di riferimento

11.1.1. Strategia di focalizzazione

La strategia di focalizzazione è quella dello specialista alla conquista di una grossa quota di mercato

all’interno di una nicchia ristretta, con l’impresa che si concentra sui bisogni di un numero ridotto di segmenti.

La specializzazione può riguardare una funzione (specialisti di funzione) o un determinato gruppo di clienti

(specialisti di clienti): nel primo caso l’impresa svolge un numero ridotto di funzioni ma si rivolge a una vasta

gamma di clienti, nel secondo si ha una situazione in cui in confini di mercato sono definiti in modo ampio dal

punto di vista della funzione e ristretto in merito al gruppo di clienti verso i cui bisogni si punta l’attenzione.

11.1.2. Copertura totale del mercato

In questa strategia i confini del mercato sono ampiamente definiti: l’impresa si rivolge al mercato intero e può

scegliere tra una stragia di marketing differenziato e indifferenziato. Con la prima ignora le diversità presenti

all’interno del segmento e decide di rivolgersi all’intero mercato come un tutt’uno, con la seconda si rivolge

sempre all’intero mercato ma con programmi di marketing su misura per ciascun segmento. I prezzi di

vendita sono stabiliti in base alla sensibilità al prezzo di ciascun segmento, ma il rischio è di ipersegmentare

il mercato, aprendo la strada al cannibalismo tra marche della stessa impresa.

11.1.3. Strategia mista

L’impresa diversifica le sue attività in termini di funzioni e/o gruppi di clienti. La scelta di una strategia di

copertura del mercato dipenderà dal numero di segmenti identificabili e dalle risorse dell’impresa.

11.1.4. Ipersegmentazione e controsegmentazione

Le politiche estreme a cui può arrivare una strategia di segmentazione sono: 1) ipersegmentazione: dà vita a

prodotti su commissione realizzati per soddisfare i bisogni individuali, a costi elevati 2) controsegmentazione:

l’impresa offre un prodotto base con poche opzioni, a un prezzo ridotto. La logica market-driven richede il

massimo grado di adattamento alle diversità dei bisogni e ports alla commercializzazione di prodotti

personalizzati; quella supply-driven cerca di incrementare la produttività con la massima standardizzazione.

Il molti settori, in particolare dei beni di largo consumo, si registra un ritorno alla semplicità, con prodotti che

forniscono solo la funzione di base a un prezzo inferiore.

11.1.5. Selezione dei segmenti prioritari

La decisione relativa ai segmenti target è compatibile sia con una copertura ampia del mercato che con la

selezione di uno o più segmenti. La regola è rivolgere la propria attenzione in particolare a gruppi di clienti

che diano maggior valore al prodotto e non a quelli che rivestono maggiore interesse per l’impresa.

11.2. Le decisioni di posizionamento strategico

11.2.1. Definizione del posizionamento

Il posizionamento è la decisione dell’impresa relativa al beneficio che la marca deve possedere per

conquistare una posizione distintiva nel mercato. Si può descriverlo rispondendo a quattro domande: 1) una

marca per cosa? [beneficio per il cliente] 2) una marca per chi) [segmenti target] 3) una marca per quando?

[situazione d’uso] 4) una marca contro chi? [concorrenti diretti]. La strategia di posizionamento è la modalità

operativa adottata per introdurre una strategia di differenziazione basata sull’analisi interna dei punti di forza

e di debolezza, sul contesto competitivo e sul tipo di beneficio distintivo che la marca può offrire. La

“immagine

percezione che il consumatore ha nella propria mente della marca è detta della marca”.

11.2.2. Condizione per lo sviluppo del posizionamento

Quando si sceglie un posizionamento è necessario: a) conoscere il posizionamento attuale della marca e

delle marche concorrenti nella mente dei consumatori b) selezionare un posizionamento, valutarne la

dimensione e il profitto potenziale e se è davvero specifico e distintivo c) verificare se la marca ha il

potenziale necessario per raggiungere il posizionamento desiderato nella mente dei consumatori,

giustificando un eventuale premium price d) quantificare il grado di vulnerabilità del posizionamento e)

garantire la consistenza del posizionamento con gli strumenti di marketing mix. La differenziazione

“unica”, “importante” “sostenibile”, “comunicabile” “accessibile”.

rivendicata deve essere per il consumatore e

11.2.3. Modalità di posizionamento della marca rispetto ai concorrenti

Ci sono vari modi di posizionare una marca nei confronti dei concorrenti: 1) differenziazione del prodotto: si

fa leva sui benefici del prodotto, come performance, longevità, affidabilità, design, novità 2) differenziazione

del prezzo: il prezzo distingue dai concorrenti, applicando il più alto della categoria, il più alto valore del

denaro o il prezzo più basso della categoria 3) differenziazione dell’immagine: in molti settori le marche non

sono differenziabili sulla base di caratteristiche tangibili, e a fare la differenza può intervenire l’immagine.

11.2.4. Credibilità del posizionamento scelto

Alcune imprese adottano una strategia di posizionamento basata su più benefici, dovendo evitare quattro

errori fondamentali: 1) sottoposizionamento: i clienti potenziali hanno una vaga idea di quale sia il fattore

distintivo rivendicato dalla marca 2) sovraposizionamento: i clienti hanno un’immagine troppo ristretta della

marca 3) posizionamento confuso: i clienti sono confusi perché l’impresa avanza troppe rivendicazioni sul

suo prodotto 4) posizionamento ambiguo: i potenziali clienti non riescono a credere ai vantaggi promessi

dalla marca.

11.3. Il comportamento di risposta del cliente al posizionamento dell’impresa

Si possono identificare diversi livelli di risposta del cliente nei confronti dell’informazione percepita. Per

“risposta” si intende ogni attività mentale e fisica provocata nel cliente da uno stimolo.

11.3.1. La gerarchia dell’apprendimento

I livelli di risposta del cliente potenziale possono essere raggruppati in tre categorie: a) risposta cognitiva:

chiama in causa le informazioni possedute e la conoscenza b) risposta affettiva: analizza l’atteggiamento e il

sistema di valutazione c) la risposta comportamentale: descrive l’azione, non solo l’atto di acquisto ma

anche il comportamento post-acquisto.


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DESCRIZIONE APPUNTO

Riassunto di Marketing, basato su appunti personali e studio autonomo del testo Market Driven Management di Lambin consigliato dalla docente Nicoletta Buratti. Gli argomenti sono: IL CONCETTO TRADIZIONALE DI MARKETING 1.1. La definizione del concetto di marketing: La definizione di marketing è “soddisfare bisogni in modo redditizio”. Il concetto di marketing si basa su tre pilastri: 1) orientamento al cliente: le azioni manageriali dovrebbero scaturire dalla comprensione dei bisogni e desideri.


DETTAGLI
Esame: Marketing
Corso di laurea: Corso di laurea in economia aziendale (GENOVA, IMPERIA)
SSD:
Università: Genova - Unige
A.A.: 2013-2014

I contenuti di questa pagina costituiscono rielaborazioni personali del Publisher Boscaioloasr di informazioni apprese con la frequenza delle lezioni di Marketing e studio autonomo di eventuali libri di riferimento in preparazione dell'esame finale o della tesi. Non devono intendersi come materiale ufficiale dell'università Genova - Unige o del prof Buratti Nicoletta.

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