Strumenti di Project Management

Strumenti di project management

Gantt: Henry Gantt si inventa il progetto, fa vedere per tutte le attività del progetto quando iniziano e quando finiscono (schedulazione delle attività).

Stato avanzamento lavori (SAL)

PERT (Program Evaluation Review Technique): tecnica di sviluppo della schedulazione che usa la durata attesa delle attività (stima delle attività). Media pesata, usa una stima data da 3 valori.

In questo caso stiamo dando una stima di effort (non nell’approccio probabilistico abbiamo 3 stime:

• Time pessimistic (TP) di durata).
• Time optimistic (TO) l’effort si riferisce alla stima in min/hours, cioè
• Time most likely (TML) quanti uomini servono per fare quella attività (la durata invece si riferisce

PDM (Precedence Diagramming Method): diagramma delle precedenze, in cui ci sono dei nodi che rappresentano delle attività.

Baseline: quando dobbiamo riportare il SAL del progetto, vengono riportate in base al triplo vincolo (scopo, costi, time).

Scope/ambito; scheduling o schedulazione; costs. Vengono riportate secondo il legame del triplo vincolo: triple constraints triangle.

Diagramma delle milestone: linea temporale che rappresenta i momenti importanti del progetto.

Ogni milestone è un punto decisionale, dove si incontra lo sponsor e si decide se andare avanti o no.

Business case

Con un business case si valutano i ritorni del progetto, quindi anche i benefici.

Possiamo dividere il diagramma in tre parti: fattibilità, progettazione e realing/delivery.

Dal milestone (o gate) si può decidere se andare avanti, tornare indietro, oppure addirittura l’exit.

Studio di fattibilità: valutazione di vari aspetti che vengono definiti business case.

Reticolo di schedulazione: rappresentazione schematica delle relazioni di dipendenza tra le attività di PM.

Come si arriva ad un reticolo di schedulazione?

Lo sponsor, che è colui che assegna il progetto, formalizzato in un documento:

Project charter: documento scritto e firmato dallo sponsor, che descrive ciò che deve essere fatto nel progetto.

Si definisce il perimetro (o lo scope) riguardo l’ambiente del progetto, e per rappresentarlo si crea la Work Breakdown Structure: diagramma ad albero che scompone il lavoro in sub-attività, riducendo la complessità.

Definito l’ambito del progetto, dobbiamo identificare le attività, e si usa un algoritmo:

Critical Path Method (CPM), algoritmo costituito da 2 passi: (determina la durata del reticolo)

• Forward: che va in avanti (da sinistra verso destra).
• Backward: che va indietro (da destra verso sinistra).

Early Start: data di inizio minima da cui si può cominciare il progetto.

Late Start: data di inizio max in cui si può iniziare l’attività senza provocare ritardi.

Early Finish: data di fine minima.

Late Finish: data di fine massima per finire un’attività, senza influenzare la data prevista di completamento del progetto.

Total Float (TF) scorrimento: LF – EF = LS - ES.

• Se TF = 0 attività critica.
• Se TF > 0 attività non critiche.
• Se ES = LS totali attività sono dette critiche, non si può ritardarle senza che tale ritardo comporti un ritardo sull’intero progetto.

Esempio: il percorso critico è A F G H C.

Esercizio: ottimizzazione delle risorse

Resta ora da verificare che il calendario risultante garantisca che le risorse siano utilizzate al meglio, evitando:

• Sovraccarichi (richieste superiori alle capacità produttive), che comporterebbero ritardi.
• Sottoutilizzi della capacità produttiva, che farebbe lievitare i costi.
• In alcuni casi, un’eccessiva variabilità del numero di risorse impegnate dal progetto nel tempo.

Attraverso il confronto della disponibilità delle risorse con il carico di lavoro richiesto dal progetto.

Livellamento e appianamento delle risorse

Per avvicinare il più possibile le curve del carico e della disponibilità delle risorse, il PMBOK® distingue 2 tecniche:

• Resource Leveling (livellamento delle risorse)
  • L’avvio ed il termine delle attività vengono rivisti per poter soddisfare i vincoli di disponibilità delle risorse.
  • Generalmente implica modifiche al percorso critico ed un aumento della durata del progetto.
• Resource Smoothing (appianamento delle risorse)
  • Il percorso critico non viene modificato e la data di consegna del progetto non cambia.
  • Le attività possono solo essere ritardate entro il loro total float laddove presente.

Tale tecnica è preferibile alla prima, ma potrebbe non essere in grado di ottimizzare tutte le risorse.

Identificazione del perimetro del progetto e programmazione

Esistono diversi tools a disposizione del Project Manager per poter gestire al meglio i progetti, che aumentano efficienza ed efficacia:

• Work Breakdown Structure e matrice di responsabilità.
• Programmazione (diagramma di Gantt).
• Concurrent engineering (progettazione integrata).
• Front Loading (focus iniziale).
• Confronto (benchmark con i concorrenti riguardo costi e tempi di realizzazione).
• PERT, CPM, e analisi mediante grafici.

Work Breakdown Structure

Forma di scomposizione strutturata del progetto che si sviluppa individuando sotto-obiettivi e attività, definite ad un livello di dettaglio sempre maggiore (scomponiamo il lavoro in tante piccole unità, così da avere sotto-obiettivi). Work

Scopo: identificare e collocare all’ultimo livello gerarchico pacchetti di lavoro (Package), chiaramente gestibili e attribuibili ad un unico responsabile, affinché possano essere programmati, schedulati, budgettati, controllati e valutati.

Struttura ad albero (graficamente è una dove ciascun livello è una porzione più piccola del progetto).

La WBS fornisce le basi per:

• Sviluppare la matrice delle responsabilità: (il Project Manager pensa al progetto nel complesso, la WBS lo aiuta a definire le responsabilità, e quindi a sapere da chi deve andare per il controllo).
• Effettuare lo scheduling su rete.
• Distribuire i costi.
• Effettuare l’analisi del rischio e coordinare gli obiettivi.

Più il progetto è complesso, maggiore è il dettaglio necessario dei wp per una efficiente/efficace gestione del progetto. Suddividendo i deliverable in componenti più piccoli (wp), se ne semplifica la gestione.

La WBS viene sempre fatta come 1° step nei progetti, e nel farla si deve pensare sempre agli stakeholders:

• Stima dei costi e del budget.
• Milestones (es. sappiamo che dopo un det. numero di mesi dobbiamo essere riusciti a far questo).
• Assegnazione responsabilità.
• Allocazione risorse (intese come risorse umane).
• Analisi dei rischi.
• Identificazione partecipanti.
• Chiara rappresentazione di tutto il progetto.

Esempio

Nuova linea di autobus.

Deliverables:

• Gestione infrastrutture: (fermate, automezzi, percorso) (Work Package delle infrastrutture).
• Gestione personale.
• Piani di gestione emergenza: (…)

Come notiamo la progettazione e la realizzazione di un servizio possono e devono sempre essere ricondotte a quelli che sono stati definiti i risultati, cioè oggetti che dobbiamo realizzare, deliverables.

Proseguendo nel progetto, la scomposizione in Work Package delle infrastrutture può essere:

Prima si decide COSA fare e poi COME:

Uno dei principali problemi che si presenta nel momento in cui si decide di scomporre il progetto è capire quando si è