Schemi management

Capitolo 1: Management

L'analisi evolutiva

L'analisi evolutiva significa trovarsi al cospetto di due variabili: impresa e ambiente competitivo rappresentato da più attori i quali non presentano una definizione o un comportamento statico uguale nel tempo, ma anzi si caratterizzano per aver subito dei cambiamenti durante il corso del tempo. Questa analisi quindi permette di conoscere come è cambiato il rapporto imprese-ambiente competitivo fino ad arrivare ai giorni nostri.

Il passaggio dalla prima alla quarta rivoluzione industriale si può vedere grazie ad alcuni esempi. La quarta rivoluzione, ovvero lo spazio nel quale l'impresa si confronta, è sempre più di tipo virtuale e caratterizzata da intelligenza artificiale. I fattori che hanno permesso di arrivare a quello che viviamo oggi.

Le rivoluzioni industriali

Nella prima rivoluzione industriale, che parte dalla scoperta della macchina a vapore e spinning jenny, si introduce la meccanizzazione a livello imprenditoriale e si passa da un’impresa a stampo artigianale a una meccanizzata e standardizzata. Iniziano a nascere le basi della grande impresa o impresa fordista, la caratteristica principale della seconda rivoluzione industriale.

In questo periodo si cercano di realizzare linee di assemblaggio e produzione in massa di beni all’interno dell’impianto produttivo. La terza rivoluzione si caratterizza per l’automazione e l’inizio di forme computerizzate e impianti produttivi di massa più veloci. Il passaggio dalla seconda alla terza mostra una riduzione della forza lavoro che corrisponde a un cambio dovuto all’automatizzazione delle macchine (detta reskill).

La quarta rivoluzione viene definita era della digitalizzazione mediante l’utilizzo della rete da cui derivano tutte le diverse modalità di fare impresa. Il lavoro diventa sempre più mentale e sempre meno fisico. Questi cambiamenti evolutivi investono e modificano l’impresa a 360 gradi. Ogni cambiamento viene vissuto in modo diverso da ogni impresa. Questo cambiamento corrisponde ai passaggi nelle rivoluzioni industriali.

La seconda rivoluzione industriale

Dalla prima alla seconda l’economia resta ancora in parte primordiale mentre dalla seconda in poi, quando vi è la presenza di imprese enormi con produzione standard destinata al consumatore medio il quale desta attenzione principalmente al risparmio. Inizia così il fenomeno della produzione di massa basato sulla produzione ripetuta di un gran numero di prodotti standard, i quali hanno un costo medio basso e possono essere immessi nel mercato a basso prezzo. Il fenomeno della produzione di massa prende spazio a partire dall’inizio del 900’.

Inizia il fenomeno delle big company che trova l’emblema più significativo nella fabbrica fordista dove i principali prodotti standardizzati sono prodotti complessi che avviano in maniera vorticosa e anche un po’ difficoltosa la spirale consumistica. Una seconda caratteristica della produzione di massa è stato ideato da Taylor che definisce l’organizzazione scientifica del lavoro (parcellizzazione dei compiti, frammentazione di un processo in compiti elementari) studiandola sia dal punto di vista dei tempi sia dei metodi.

L’impresa fordista attua il taylorismo in pieno, partendo dalla fabbrica organizzata in macchine specializzate e collegate tra loro, la parcellizzazione che permette di dividere il processo in tante operazioni elementari semplici e ripetitive che permettono all’uomo di eseguire un compito automatico senza avere delle competenze specifiche e la produzione di massa, cioè il raggiungimento di grandi volumi dovuti alla ripetitività produttiva, che permettono all’impresa di vendere a basso prezzo avendo pochissimi costi di produzione. Usa infatti economia di scala che consentono di abbattere i costi unitari aumentando la produzione. Le macchine lavorano insieme nel tentativo di realizzare una sequenza complessa di lavorazioni semplici. (si dice “sistema di macchine”)

La logica alla base del fordismo è quindi la meccanizzazione, grazie ai movimenti ripetitivi delle macchine. Nelle grandi imprese fordiste americane l’organizzazione è presidiata dai manager che progettano, organizzano e programmano le operations. Il capitale da investire è molto, perciò molto spesso il capitale di rischio viene raccolto in Borsa. La grande corporation americana fordista è quindi una public company guidata da manager non proprietari. Con il costante aumento e diffusione di questi modelli d’impresa il rapporto tra domanda e offerta viene meno e perciò si passa a una scelta di comunicazione di massa e a uno sforzo intensivo in pubblicità.

Intanto si diffondono due approcci strategici differenti: uno è basato sul modello fordista mentre l’altro sull’idea di Sloan, fondatore di General Motors:

• Sloan è il primo a comprendere l’importanza della differenziazione nel mercato ed inizia a realizzare auto applicando un principio di segmentazione del mercato differenti per il tipo di mercato. Alla General Motors infatti facevano riferimento più brand che non si facevano concorrenza tra loro poiché erano per differenti poteri d’acquisto delle famiglie.
• Ford punta al vantaggio di costo con standardizzazione del prodotto e leadership del costo.

Il marketing in questa fase non esisteva poiché l’impresa colloca sul mercato tutto ciò che produce, nonostante stesse avendo la sua prima piccola diffusione: per far fronte all’aumento incessante di concorrenza infatti le imprese utilizzavano il brand come elemento imprescindibile delle politiche pubblicitarie.

L’incremento dei volumi perseguiti da ogni impresa genera però una tendenza all’eccesso di capacità produttiva in grado di introdurre elementi di forte destabilizzazione. Era necessario riorganizzare i mercati imponendo maggior controllo soprattutto alla concorrenza.

Il marketing assume l’obiettivo di forzare gli sbocchi del mercato agendo sulla domanda, è necessario creare rapporti diretti con il consumatore mediante costruzioni di grandi strutture commerciali. Dagli anni '60 inizia ad essere necessario differenziare i prodotti da quelli dei competitors cercando di riconoscere le nuove esigenze della domanda. Si orienta la politica di prodotto sulle esigenze specifiche dei consumatori, la grande impresa seleziona i segmenti del mercato su cui puntare. Il marketing sostituisce l’orientamento alla vendita nelle imprese.

Limiti del fordismo:

• Se si agisce in contesti turbolenti in cui l’ambiente cambia, il modo fordista di impostare l’impresa è troppo rigido.
• Con l’arrivo della differenziazione i costi aumentano per cercare di soddisfare le diverse richieste.

Negli anni '70 il fordismo maturato lascia alla fabbrica un ruolo di ordinaria amministrazione mentre il management si occupa di: rapporto col consumatore, controllo dei cambiamenti tecnologici, rapporto con la finanza. Iniziano ad assumere rilevanza la logistica, la comunicazione e la garanzia in grado di fidelizzare il consumatore. Iniziano a nascere le “holding finanziarie” che mantengono il controllo di molte unità operative e iniziano ad assumere sempre più importanza i servizi.

La terza rivoluzione industriale

Il cambiamento quindi porta a una guerra dei prezzi tra le imprese per innovarsi e una rigidità difficile da togliere all’interno dell’impresa verso l’innovazione. L’obiettivo fondamentale diventa quello di vendere in modo spinto e aggressivo ciascun prodotto marketing tell and sell.

Si diffondono dei fattori di instabilità:

• Fattori congiunturali: quali fluttuazione dei cambi, dei prezzi del petrolio, della materia prima, dei tassi d’interesse e dell’inflazione.
• Fattori strutturali: determinati dalla penetrazione e diffusione di innovazioni (microelettronica), nelle macchine e nei materiali.

La rivoluzione tecnologica trasforma l’intero ambiente competitivo precedente. I confini degli oligopoli vengono rotti dalla penetrazione orizzontale delle nuove tecnologie. Inoltre si assiste a un cambiamento dei consumi, il consumatore vuole ora poter scegliere tra un’ampia varietà di prodotti differenziati tra loro. La figura del consumatore diventa più sofisticata e visibile e orienta le sue scelte su prodotti con design, innovazione, qualità e servizio.

Negli anni '70-'80:

• L’offerta supera la domanda
• Aumenta disoccupazione
• Aumentano prezzi
• Instabilità e incertezza nel mercato
• Troppa capacità produttiva

L’obiettivo è quindi la differenziazione del prodotto innovativo. L’approccio al consumatore diventa più rapido e risponde alle esigenze. Nascono i primi prodotti a prezzi accessibili. Le imprese decidono di puntare tutto sulla flessibilità abbandonando le pretese di controllo e affidandosi alla propria capacità di adattamento alle minacce e opportunità dell’ambiente esterno.

Nuovi modelli di impresa flessibile

Con il diffondersi del decentramento della produzione, un numero crescente di operazioni viene esternalizzato. La strategia è ora quella di selezionare quale attività tenere sotto il proprio diretto controllo. La de-verticalizzazione permette invece all’azienda di decidere su quali segmenti del mercato concentrarsi per ottenere vantaggi esternalizzando le attività non-core.

I 2 modelli principali sono:

• Lean production (stile Toyota) caratterizzata dalla flessibilità. L’impresa capisce che il consumatore non è generico e anonimo ma diventa un soggetto che deve essere conosciuto e con il quale l’impresa deve intrattenere una relazione solida. Solo conoscendone i veri bisogni può produrre e vendere nel mercato un bene che viene scelto dai clienti. Anche le imprese di fornitura devono conoscere le richieste del mercato. Questo meccanismo contiene il modello 0 scorte ossia non tiene conto delle scorte di magazzino. Ciò dipende solo dal rapporto stretto con il cliente. Si creano delle squadre di lavoro grazie alle quali i lavoratori possono assumere compiti non circoscritti. L’investimento principale riguardava la qualità del prodotto finito basandoli anche su una vita breve ma una possibilità di rinnovo della gamma molto più rapida. Nel caso Toyota vi era il concessionario che svolgeva un doppio ruolo: informava totalmente il cliente di tutti i dettagli del prodotto e forniva analisi periodiche sui consumatori che sono fondamentali per lo sviluppo dei nuovi prodotti. Il venditore partecipa al flusso di generazione del valore ponendosi come connettore. Con i fornitori si innesca la fornitura snella che si basa su fiducia e lealtà reciproca.
• Piccole medie imprese e distretti/cluster: I distretti sono radicati al territorio e godono di una specializzazione produttiva e una popolazione di imprese. Il processo produttivo si basa sulla divisione del lavoro e delle conseguenti relazioni tra le imprese collegate nella supply chain. Le reti distrettuali comprendono anche enti pubblici, associazioni imprenditoriali, sindacati, banche, scuole. I cluster sono una forma di organizzazione spaziale della produzione (Silicon Valley). Sono definiti come concentrazione geografiche di imprese e istituzioni che operano nel medesimo campo di attività e sono in relazioni tra loro.

Nella terza rivoluzione quindi:

• Produzione di massa personalizzata e automazione: con automazione flessibile intendiamo tutti i sistemi di produzione che integrano la fase di progettazione del prodotto assistita dai computer e la fase di progettazione del processo assistita dal computer al sistema di fabbricazione flessibile. Queste macchine automatiche riescono a effettuare un’ampia varietà di operazioni e permettono di avere una grande varietà di prodotti. Si realizza così la mass customization o personalizzazione di massa.
• Centralità cliente: il cliente e la sua soddisfazione sono un perno centrale. Il marketing assume un ruolo centrale nella strategia orientata a massimizzare il valore creato ed erogato al cliente finale.
• Economia dell’immateriale e servitizzazione dell’offerta (trasformo la produzione in servizi) a partire dagli anni novanta l’immateriale è diventata fulcro di una rivoluzione tecnologica. L’offerta di prestazioni immateriali (conoscenze) si organizza in modo autonomo (esempio crescita dei servizi di comunicazione e connessioni quali le app). Si sviluppa altresì la neo-industria: una produzione materiale che si personalizza, interagisce con la domanda e costruisce relazioni di servizi. Con il processo di servitizzazione il prodotto venduto viene accompagnato con un insieme di servizi a lui legati ed accumunati.
• Impresa nella rete del valore: le imprese sono soggette ad una crescita dimensionale (ampliamento confini territoriali) e la crescita relazionale (incremento delle relazioni di un’impresa). La catena del valore disaggrega un’azienda nelle sue attività rilevanti per comprendere l’andamento dei costi e le fonti interne di differenziazione. Ogni impresa partecipa al flusso in base agli input che riceve dalle catene che la precedono e agli output che trasmette alle catene che seguono in quello che viene chiamato “sistema verticale del valore”. Il concetto rete del valore incorpora quello di sistema verticale del valore includendo i fornitori diretti e indiretti a monte e i clienti diretti e indiretti a valle. Alle relazioni verticali si aggiungono quelle orizzontali con i partner di affari/alleati.
• Proiezione globale del business: la globalizzazione corrisponde alla valorizzazione selettiva dei contesti locali portandoli ad entrare in competizioni tra di loro.

La quarta rivoluzione

Si basa sull’economia digitale:

• Tecnologia mobile: mix tra hardware, sistemi operativi e software che permette agli utenti di accedere a certi contenuti dove e quando vogliono.
• Social media: strumenti comunicativi e interattivi che mantengono in contatto gli utenti tra di loro.
• Cloud computing: permette di ospitare contenuti e applicazioni in una struttura centralizzata mettendoli a disposizione simultaneamente a molti dispositivi.
• Tecnologie machine-to-machine: permette a diverse apparecchiature, centri di controllo di scambiare autonomamente informazioni senza l’intervento dell’uomo. Con le tecnologie 4.0 i prodotti godono di rapidi adattamenti nei processi produttivi.
• Big data analytics: i big data sono l’insieme di dati enormi che non possono essere analizzati con le applicazioni tradizionali. La big data analytics indica l’analisi di tali dati per ottenere insights che permettano di prendere le migliori decisioni di business.

Con trasformazione digitale si intende un’impresa trasformata dalle nuove tecnologie digitali modifica il livello di business (strategia, struttura organizzativa e processi). I principali cambiamenti riguardano:

• Il modo in cui le imprese si connettono e creano valore con il cliente (sponsorizzazione da parte dei clienti che consigliano l’eventuali modifiche).
• Il modo di guardare la concorrenza e di considerare i dati.
• Modo di innovazione dell’impresa e come le imprese comprendono e creano valore per il cliente.

Management Capitolo 2

Fattori esterni ed interni

I fattori esterni che generano differenze tra le imprese (detti esogeni) causano una diversità nel comportamento aziendale. Vi sono due impostazioni:

• Microeconomica classica: sostiene l’esistenza di un solo modello efficace ed efficiente d’impresa all’interno di un contesto competitivo. Quindi in un dato momento esiste solo un modello di impresa efficiente (idea neoclassica). La diversità dimensionale non è quindi ammessa (sotto il profilo di strategia e governance). Anche se sono ammessi fattori frizionali (regolamentazione pubblica, introduzione nel mercato di una nuova tecnologia, esistenza di economie di scala, imprese che sfruttano economie of scope) che scalfiscono l’eventuale impostazione rigida di questa configurazione ma non vengono rilevati come varietà poiché questi aggiustamenti col tempo si ricompattano nell’unica dimensione stabilita.
• La realtà empirica: mostra come le imprese sono strutturalmente diverse e non omologabili rispetto ad un unico modello efficiente.

Esistono due fattori che incidono sulla diversità delle imprese:

• Fattori esogeni (esterni) basati sul contesto localizzativo e territoriali.
• Fattori endogeni (interni) basati su paradigma degli assetti dei proprietari e paradigma della resource based theory.

Paradigma strutturalista (contesto esogeno)

Esso sostiene che l’impresa si trovi in un ecosistema composto da molteplici attori che tra loro interagiscono. Una parte di questi attori sono gli stakeholder, ossia coloro portatori di interessi che influenzano le decisioni dell’impresa (parliamo dei fornitori, dei clienti, dei finanziatori). Queste relazioni tra soggetti sono di differenti tipi:

• Formali / informali
• Unilaterali / bilaterali
• Conseguenze intense / deboli
• Cooperative / competitive
• Ne derivano vincoli / ne derivano opportunità

La competitività di un’impresa nel suo ecosistema è detto strutturalismo. Il paradigma strutturalista è un nesso tra la struttura del contesto esogeno, la condotta strategica dell’impresa e la performance economia sociale e ambientale conseguita da quest’ultima. L’azione dell’attore viene condizionata dal contesto in cui si svolge e di cui l’attore fa esperienza. Vi sono due analisi che evidenziano le differenze tra le imprese ossia la loro varietà:

• Ecosistema localizzativo a livello nazionale e europeo. Quello di tipo nazionale si riferisce ai sistemi capitalistici in cui l’impresa è collocata. I sentieri di sviluppo sono