Riassunto esame management dell'innovazione, prof. Maggiore, libro consigliato: Organizzare l'innovazione, strategia di esternalizzazione e processi di apprendimento in Fiat Auto, Zirpoli

Introduzione

Dai personal computer, agli aerei, alle auto oggi è impensabile che un prodotto sia realizzato solo attraverso le attività di R&S di una singola impresa.

L’innovazione è in misura sempre più maggiore frutto del contributo congiunto di una rete di attori con competenze e risorse complementari. Utilizzare fonti esterne di innovazione si è rivelato fondamentale per accelerare processi di sviluppo ed espansione. Si pensi ai produttori di personal computer Dell o HP, loro e i loro clienti hanno beneficiato nel poter integrare i microprocessori prodotti da Intel.

Parte prima: il quadro teorico, strategia e organizzazione per l’innovazione dei prodotti complessi

È ormai pratica diffusa dagli anni 90 per le imprese affrontare i processi di innovazione attraverso il ricorso sistematico a fonti esterne. Evoluzioni del mercato e tecnologiche hanno esercitato forte pressione sul management delle imprese affinché abbandonassero la loro inclinazione autarchica per fare leva sull’outsourcing e sull’innovazione distribuita, si intende tra più attori.

Langlois (2003) mostra come il nuovo scenario tecnologico e di mercato abbia indotto molte imprese ad adottare modelli di business basati sul ricorso a fonti esterne dove il ruolo offerta dai fornitori centrale in questo sviluppo è attribuito all’innovazione dalle attività di produzione a quelle di progettazione e componenti.

Questa idea nasce in Giappone negli anni 80-90 con le pratiche di “lean product development” ovvero quelle implementate da Toyota i cui successi in termini di performance di sviluppo prodotto sono state spesso associate al coinvolgimento dei fornitori.

La maggior parte dei benefici operativi infatti sono riconducibili alla specializzazione dei fornitori sulla tecnologia di componenti e sistemi; soprattutto nel caso dei prodotti complessi gli OEM (original equipment manufacturer) beneficiano dell’esternalizzare anziché mantenere tutte le competenze necessarie in-house perché costoso, complesso dal punto di vista organizzativo e dai tempi lunghi.

Quindi riassumendo i vantaggi dell’outsourcing per gli OEM sono:

• Miglioramenti nella qualità e affidabilità sia dei processi di sviluppo sia dell’output grazie alla conoscenza specializzata di prodotto e processo detenuta da ogni fornitore;
• Generazione di nuove idee e aumento della probabilità di realizzazione grazie alla coesione di conoscenze tra fornitori e OEM;
• Riduzione tempi di sviluppo;
• Aumento della flessibilità strategica grazie ad un ampio portafoglio di fornitori.

2. Elementi di complessità e rischi nella gestione dell’esternalizzazione

L’esternalizzazione della progettazione ai fornitori si inquadra in un contesto generale di reingegnerizzazione del processo di sviluppo prodotto in cui le metodologie di progettazione, gli orizzonti tecnologici e le scelte organizzative sono integrate.

La letteratura ha enfatizzato come chiave per una corretta implementazione del “lean product development” l'esigenza che gli OEM procedessero attraverso una segmentazione e classificazione dei fornitori in funzione dell’oggetto/processo di fornitura, della sua complessità e rilevanza:

• Commodities o componenti standard: basso grado di interdipendenza e relazioni di mercato;
• Componenti non standard: forte interdipendenza e partnership.

La segmentazione e la governance della relazione sono caratterizzate da:

• Motivazioni per cui i fornitori sono coinvolti nella progettazione e quindi alle attività oggetto di esternalizzazione: quanto alla scomposizione di prodotto ed esternalizzazione di compiti di progettazione e produzione le spinte possono essere di natura finanziaria, es ridurre asset di OEM, di natura produttiva, facilitare assemblaggio, marketing, progettazione;
• Possibilità di operare una scomposizione del prodotto stabile a cui corrisponda una data tipologia di fornitura: in caso di prodotti ad alta complessità, es sistemi di propulsione, è difficile individuare un’indipendenza dei sistemi e la loro separabilità tecnica dal resto del prodotto, in quelli a complessità bassa come es pneumatici quindi commodities è meno problematico.

È qui che emerge il lato negativo dell’esternalizzazione ovvero un’area grigia dove regna incertezza e dinamismo tecnologico dei componenti-sistemi che formano il prodotto e degli effetti imprevedibili che ciò può comportare sull’evoluzione del prodotto nel suo complesso. Implica dover fronteggiare incertezza sulle dinamiche tecnologiche e sul set di competenze che OEM e fornitori dovranno tenere sotto controllo.

Lo svantaggio principale è il bisogno per gli OEM di investire maggiori risorse nel coordinamento dei task di sviluppo, l'esternalizzazione della progettazione infatti porta a una dispersione della conoscenza specialistica e delle competenze tra OEM e fornitori, di conseguenza per gli OEM di dover integrare conoscenza molto più frammentata.

La dispersione della conoscenza e la sua integrazione da parte degli OEM porta a due problemi:

• Incapacità di integrare per gli OEM componenti e sistemi con implicazioni negative in termini di costi e tempi di sviluppo;
• La perdita della conoscenza sistemica sul prodotto possono portare gli OEM a incontrare difficoltà nello specificare e valutare le caratteristiche dei prodotto e a identificare le offerte più qualificate fino alla perdita della capacità di sviluppo in-house.

Questo ci porta a due loop:

• Loop della dipendenza: dove vi sono seri problemi di coordinamento dei fornitori a causa di una sostanziale dipendenza da essi;
• Loop della indipendenza: dove sono massimizzati i benefici legati all’outsourcing e minimizzati gli effetti collaterali negativi. Tale capacità risiede nella rappresentazione delle competenze che l’OEM mantiene in-house.

3. Requisiti per l’integrazione di sistema

La letteratura ricondotta al filone dell’economia dell’innovazione identifica nella diversificazione tecnologica la risposta delle imprese alle minacce connesse alle nuove condizioni di mercato e tecnologiche, tali studi rilevano la tendenza degli OEM a divenire imprese multitecnologici che convergono nello sviluppo di tecnologie simili. Secondo Pavitt (1998) il vantaggio competitivo delle imprese si basa sulle caratteristiche organizzative distintive più che sulle competenze tecnologiche distintive.

In questo contesto il concetto di sistema integrato viene considerato il paradigma strategico organizzativo consolidato ossia la competenza dell’OEM di integrare componenti, sistemi e moduli sviluppati all’interno di un network.

4. L’integrazione di sistema come core competence

La letteratura che ha affrontato gli aspetti manageriali e gestionali dell’innovazione ha dato centralità alla relazione esistente tra:

• Architettura di prodotto;
• Conoscenza architetturale, conoscenza approfondita che permette all’impresa di identificare i componenti del prodotto e come coordinarli;
• Conoscenza specifica sui componenti.

Secondo Henderson e Clark per gestire l’innovazione è necessario che le imprese sviluppino una base di competenze tecnologiche per sviluppare i componenti core ed all’altro competenza a più ampio spettro per essere pronte a sviluppare architetture nuove e innovazioni radicali. La base di competenze tecnologiche per sviluppare i componenti si basa sul fatto di lasciare l’onere ai fornitori di specializzarsi sui singoli componenti.

La conoscenza architetturale come core competence dell’impresa a gestire con successo l'innovazione distribuita per le imprese che innovano attraverso network di fornitori è il primo passo per beneficiare dell’esternalizzazione.

Focalizzarsi su alcune attività core ed esternalizzare le restanti significa anche che per le attività di progettazione o produzione che sono esternalizzate che le competenze sottostanti non sono mantenute più in-house quindi va tenuto in considerazione che vanno selezionate un sub-set di competenze che devono essere mantenute all’interno se no si rischia di finire nel loop della dipendenza.

4.1 Il ruolo dell’architettura di prodotto

*Modularità: caratteristica di un sistema o di un programma che si compone di unità distinte, ognuna delle quali assolve in genere un compito specifico ed è capace di interagire con le altre.

Per molti studiosi la modularità dell’architettura di prodotto ha rappresentato la risposta a tutte le sfide poste dall’innovazione distribuita. Secondo la letteratura le implicazioni connesse con l’utilizzo di architettura di prodotto modulari nei processi di innovazione è che producono una serie di vantaggi:

• Riduzione dei costi di sviluppo: la standardizzazione genera un’allargamento di competizione tra fornitori con una riduzione conseguente di costi e anche grazie a economie di scala permesse da standardizzazione;
• Riduzione tempi di sviluppo: essendo i moduli indipendenti uno dall’altro è possibile portare avanti lo sviluppo in modo parallelo e con diverse velocità e team;
• Maggiore flessibilità organizzativa e coordinamento: la modularità permette di trattare le diverse attività come indipendenti.

L’ultimo aspetto è quello più rilevante perché favorisce la flessibilità organizzativa e l’outsourcing ovvero la possibilità per le imprese di allocare compiti all’interno o esterno dell’impresa facendo leva per il coordinamento sulle caratteristiche dell’architettura di prodotto intesa come la scomposizione di compiti di progettazione con lo scopo di semplificare le attività di problem solving tecnico.

→ L’architettura di prodotto rappresenta in tale contesto il ruolo predominante nelle scelte di allocazione di compiti di progettazione, le decisioni concernenti quali unità organizzative interne o esterne realizzeranno le attività di progettazione.

Quindi l’architettura del prodotto influenza e determina la scomposizione delle attività di progettazione, la loro organizzazione e anche la struttura dell’industria.

Ma non sempre la modularizzabilità porta dei vantaggi o può sempre essere utilizzata:

• Nel caso di architetture di prodotto modulari, es PC, è possibile procedere verso strategie di outsourcing in cui i fornitori sviluppano in modo indipendente componenti e sistemi, sostanzialmente pezzi standard;
• Nel caso di architetture di prodotto integrali, es automotive, è inevitabile ricorrere a forme organizzative maggiormente integrate verticalmente a causa della difficoltà di conciliare non tanto il fit fisico dei componenti esternalizzati quanto il funzionamento complessivo del prodotto.

4.2 La relazione tra conoscenza specifica sui componenti e conoscenza architetturale

Alla radice dell’idea che l’architettura del prodotto debba guidare l’allocazione dei compiti della progettazione vi è l’osservazione delle caratteristiche e dei benefici delle architetture modulari. Il passo successivo consiste nell’osservare che, poiché la corretta scomposizione dei compiti richiede un’approfondita conoscenza architetturale, le scelte di allocazione dei compiti di progettazione richiedono che l’OEM sviluppi prevalentemente tale conoscenza architetturale esternalizzando quelle dei componenti.

Ovvero è osservato che tipico degli integratori di sistema è che l’impresa abbandoni il controllo in profondità sulla progettazione e la produzione dei componenti a favore della conoscenza necessaria ad integrare moduli prodotti da altri nella supply chain.

In altre parole è la conoscenza architetturale a risultare chiave al fine di realizzare con successo l'integrazione di sistema e non quella relativa ai componenti.

La conoscenza specifica sui componenti non deve essere tuttavia tralasciata, alcuni studi condotti su Toyota hanno confermato che la conoscenza specifica sui componenti è importante nel caso di novità tecnologiche in quanto la nuova tecnologia essendo meno nota pone problemi nella gestione delle interdipendenze con gli altri componenti.

5. Temi chiave e questioni aperte

In conclusione emerge un quadro in cui le imprese incontrano difficoltà nel trovare il giusto equilibrio nelle loro strategie di esternalizzazione della progettazione:

• Benefici nel caso di architetture di prodotto modulati alcuni OEM riescono a specializzarsi nella conoscenza architetturale e su come integrare i componenti modulari mentre i fornitori possono specializzarsi sulla competenza specifica sui componenti. Architettura di prodotto modulari, con interfacce standard, favoriscono l’outsourcing, fonti esterne di innovazione;
• Benefici in-house di progettazione che garantisce opportunità di apprendimento, learn by doing, che favorisce lo sviluppo di competenza specifica sui componenti.

La conoscenza sui componenti è comunque fondamentale in qualunque caso:

• Aumenta la capacità dell’impresa di comprendere e reagire a sviluppi tecnologici;
• Contribuisce alla costruzione della conoscenza architetturale e alla capacità di seguire l’evoluzione dell’architettura tecnologica dei componenti;
• Riduce possibili differenze in termini di conoscenza specifica sui componenti coi fornitori.

La letteratura conclude evidenziando che nel caso di sviluppo di prodotti che non presentano un’architettura modulare, quindi non standard, gli OEM debbano mantenere alta la base di conoscenza, quindi in-house. Ciò però ha molti costi in termini di risorse umane ed investimenti.

Le imprese quindi nella realtà sv